剖析国际大型银行成长战略，借鉴全球金融精英智慧！

花旗汇丰瑞银美国银行摩根大通苏格兰皇家银行……

历经全球扩张沉浮而屹立不衰，集地方智慧构建环球网络，立足本土而蜚声国际，坚持高品质服务打造高端业务王国，在平民社区通过交叉销售保持高额回报，扎根新兴市场分享经济高成长……他们是如何做到的？本书将告诉您答案！

全书共分十四章，分别对过去十多年间的国际宏观经济背景和国际金融业发展趋势以及花旗等十一家国际大银行的战略选择和发展历程进行了深入分析，对国际大银行的分析为我国商业银行走向国际化和综合化提供了及时而宝贵的借鉴参考。

第一章　全球经济发展现状与变化趋势

 一、经济全球化趋势愈演愈烈

 二、全球主要国家和地区的经济发展态势

 三、全球经济发展中的不确定因素

第二章　全球金融行业的主要发展趋势

 一、全球金融业发展的趋势概况

 二、国际大银行的全球化与综合化趋势

 三、国际银行业并购潮流方兴未艾

 四、金融业未来格局前瞻：集团化与非集团化

第三章　花旗集团全球化扩张中的十年沉浮

　一、在并购中崛起的全能化金融霸主

　二、全球扩张战略成就花旗帝国

　三、急剧扩张招致合规风险挑战花旗内控

　四、战略转型与业务结构的优化调整

　五、卷入次贷危机，花旗又遭重创

　六、经验与启示

第四章　以本土零售业务为主的国际大银行——美国银行

 一、本土并购打造全美第一零售银行

 二、以零售银行为核心的多元化业务发展战略

 三、美国银行的盈利模式

　四、经验与启示

第五章　贵族与平民的联姻——JP摩根大通

　一、不甘平凡的平民化商业银行——大通曼哈顿

　二、走下“神坛”的贵族银行——JP摩根

　三、强强联合互补，实现商业银行与投资银行业务的协同

　四、摩根大通的业务结构变迁与高增长解析

　五、经验与启示

第六章　环球金融，地方智慧——汇丰集团的全球化与多元化发展战略

　一、构建全球最广泛的金融服务网络

　二、坚持多元化经营的发展战略

　三、汇丰集团盈利的业务结构变迁

　四、经验与启示

第七章　在经济衰退中打造的巨型联合舰队——三菱日联金融集团

　一、合并联合——日本银行在经济衰退中的生存法则

　二、三菱日联金融集团的全能化发展之路

　三、以日本为中心的国际化发展战略

　四、经验与启示

第八章　全球三大高端核心业务铸就瑞银集团

　一、瑞银集团的成立——瑞士金融两巨头强强联合

　二、由本土银行向国际化银行的转变

　三、三大高端核心业务支撑瑞银集团全球化发展

　四、瑞银集团的组织架构调整与一体化业务模式

　五、经验与启示

第九章　以交叉销售取胜的金融百货商店——富国银行

 一、由快递公司到金融百货商店的转变

 二、平民化金融百货商店的经营模式

 三、交叉销售助富国银行平稳增长

　四、经验与启示

第十章 多元化的地区性金融服务公司——美联银行

 一、以本土为中心的区域发展战略

 二、多元化经营与四大利润中心的战略重点

 三、通过境内并购继续拓展业务领域

 四、实现高增长的四大经营原则

 五、经验与启示

第十一章 多品牌综合化经营的苏格兰皇家银行

 一、在苏格兰地区的漫长发展历程

 二、收购国民西敏寺银行，成功进军国际舞台

 三、以银行、保险为主的综合化经营模式

 四、独特的品牌多元化战略

 五、经验与启示

第十二章 由战略并购助推成功转型的德意志银行

 一、战略并购推动德意志银行成功转型

 二、德意志银行战略并购的实施框架

 三、德意志银行的战略并购绩效评估

 四、经验与启示

第十三章 成功扎根新兴市场的渣打银行

 一、以新兴市场为重点的区域发展战略的延续与转型

 二、传统商业银行业务的延续与转型

 三、在新兴市场的经营特点与盈利模式分析

 四、经验与启示

第十四章 国际大银行的成长经验及对我国商业银行的启示

参考文献

后记

(3)新兴市场的发展策略。

花旗集团新兴市场战略采取内生发展与并购并重的战略，并购多作为进入新兴市场的手段。尽管根据花旗2007年的大型重组计划，花旗将在全球327000名员工中裁员15000人左右，但花旗在其海外业务尤其是新兴市场中将继续增加员工。花旗集团新兴市场主管维克多·梅内兹(Victor Menezes)说：“我估计，市场占有率的增长有2／3是来自内部有机增长，1／3将通过收购完成。”花旗集团已经确定了20个新兴市场，在这些市场的占有率至少要达到6％一8％，其中阿根廷、巴西、墨西哥、波兰、新加坡、韩国和中国台湾，花旗表示至少有10％的占有率才能参与竞争。

花旗计划进行扩张的市场还包括：中国、中国香港、印度、马来西亚、菲律宾、泰国、捷克、埃及、智利、哥伦比亚、秘鲁、委内瑞拉和澳大利亚。在绝大多数上述市场中，花旗目前的市场占有率不超过3％，但希望在将来至少能达到6％。

迄今为止，在对新兴市场的收购竞争中，花旗集团在墨西哥和波兰的业务覆盖效果最好。收购Banamex后，花旗在墨西哥的市场占有率超过25％；收购波兰第三大银行：Handlowy后，花旗在中欧的商业和消费者银行业务的市场占有率达到12％。通过这两笔交易，花旗成为这两个国家中最大的银行。花旗集团的收购除了一小部分以增发新股方式募集资金外，大部分为现金收购，强大的资本实力使花旗实施大规模的兼并收购战略成为可能。

花旗营运高层经内部评估后，将巴西、俄罗斯、智利与土耳其视为进行海外零售银行扩张的重点开发地区之一。南美一直是花旗集团发展的重点，这里是花旗的后院，是最为重要的市场之一。巴西、阿根廷和墨西哥，这几个国家串起来就是花旗集团的第二大堡垒。

花旗目前也试图在印度与中国市场进行扩张。中国和印度作为两个最大的发展中国家，也是新兴市场的代表，正成为花旗越来越关注的重点，花旗也将不断扩大其在当地的经营规模和员工数量。

三、急剧扩张招致合规风险挑战花旗内控

(一)花旗各地分支机构频爆合规风险

花旗银行在1999—2004年进行的频繁并购，使得分支机构遍布全球，资产扩张近1倍，员工数量增长超过60％。管理半径急剧扩大，管理难度也相应增加；特别是花旗的投资银行部门，由于过去一系列并购形成的全球企业及投资银行部内部文化和业务管理方式差异极大，带来了管理文化整合等一系列复杂而严峻的问题。总之，花旗庞大的业务范围和遍及全球的分支机构使其在企业战略的制定与执行，乃至公司的日常运营等许多方面都显得力不从心，对于风险管控更是顾此失彼，2002～2004年，在美国、日本、英国、意大利、韩国等地频频爆出合规丑闻，严重影响了其国际声誉，并为之付出了高昂的代价。

2002年，花旗集团指使电信分析员对美国电话电报公司误导性评级、协助安然造假、误导世通投资者等丑闻频出，市场一片哗然。处于旋涡中心的花旗全球公司及投资银行部(GCIB)当年计提了13亿美元的诉讼准备，导致该部门2002年利润较2001年下降近三成。实际上，诉讼赔付远不止13亿美元。2004年花旗全球资本市场(GlobalCapital Market)及全球银行部(Global Banking)计提了79.15亿美元(税后金额为49.5亿美元)的有关世通、安然及其他诉讼案件的准备，仅当年支付给世通公司股票和债券投资者的赔偿金就高达25.75亿美元。2005年花旗集团又向安然公司的股票和债券投资者提供约20亿美元的损失赔偿。

2004年8月，花旗银行在伦敦债券市场利用MTS电子交易系统的漏洞和其政府债券交易部设计的一种特殊电脑系统进行了非常规交易，从而获得l 820万欧元的巨额利润，导致了MTS交易量的大幅下滑和欧洲各国政府债务融资成本的上升。其行为尽管不违法，但违反了市场运行的君子协定，损害了同业的利益，是对行业道德规范的蔑视。英国金融服务管理局于2005年对这起可疑债券交易展开调查，对花旗处以1390万英镑(合2 440万美元)的罚款。

一波未平，一波又起。2004年9月，花旗在日本再次遭到严厉惩罚。日本金融厅调查发现，花旗在日本的分支行不仅协助犯罪团伙洗钱、向因操纵市场行情而被捕的被告提供大量融资，还向顾客提供虚假信息、蒙骗客户，并从事日本银行法禁止的多项业务。2004年9月29日，花旗银行东京丸之内支行以及名古屋、大阪和福冈分理处被日本金融厅要求停止全部业务，勒令在一年内完成清算，并于2005年9月30日吊销其营业执照，同时，花旗银行被勒令停止在日本的所有私人银行业务以及日本所有分支机构一个月的外汇新开户存款业务。不仅如此，花旗银行在私人银行业务上的严重不合规行为还牵累了其他业务，受此影响，花旗银行失去了价值7000亿日元(合62亿美元)的日本公共基金的托管权，日本财务省还下令，禁止花旗日本分行参与日本的国债拍卖，直到花旗银行根据监管规则改善管理模式为止。

实际上，“多米诺骨牌效应”到此还未结束。花旗在其他国家的私人银行业务也受到当地监管当局的怀疑，韩国及一些欧洲国家已开始着手调查，而花旗的其他业务也成为监管当局关注的重点。

(二)美联储发布禁购令，花旗反思发展路径

针对花旗在全球各地接连不断爆出的合规丑闻，美联储也作出了前所未有的强制性措施。2005年3月16日，美联储对花旗下达了禁止参与重大兼并收购活动的通牒，直到其道德环境和合规管理框架得到改善为止。

2004年年初上任的花旗集团首席执行官查尔斯·普林斯(Charles Prince)在绝大多数时间里充当了一个“救火员”的角色，努力平息各种问题。

花旗集团部分地区的违规行为严重影响了其整体形象。为重塑花旗形象，花旗集团于2005年开始着手全集团的合规风险管理机制建设，其首要举措就是设立独立的全球合规部，负责加强控制系统，确保经营符合相关法律法规的要求。同时，普林斯发现症结的根本还在于员工的道德合规意识薄弱，他历史性地在花旗内部发起了道德教育运动，他说：“每个员工，从我开始，要重新关注我们的声誉、诚信和权利。”这项涉及全部26万员工的“整风运动”的目标是让花旗成为“最受尊敬的全球性金融服务公司”。

同时，对于出现的这一系列问题，花旗也开始对以前实行的急剧增长战略开始反思；面对美联储的并购禁令，花旗只好减少对并购的依赖度，计划通过增设海外新的分支机构的方式实现稳健的内生增长。普林斯表示：“过去我们基本上只等待大型并购的机会，今后我们不会再这样做。”

四、战略转型与业务结构的优化调整

(一)由急剧增长向稳健增长转型

“急剧增长”战略虽然推动了花旗集团实现高速增长，巩固了市场地位，但带来的合规性风险和严重的声誉损失迫使其改变企业的发展战略。2004年，普林斯提出了新的发展战略，即回归到注重效率、优化结构和强化管理为特征的稳健增长战略，并提出了打造“最受人尊敬的全球金融服务企业”的目标。

花旗集团明确提出将调整以大型并购交易推动业绩提升的业务发展模式，公司将在突出核心业务、优化经营结构的基础上推动各项业务的“有机成长”。P26-28

随着工商银行、建设银行、中国银行三大国有商业银行相继完成改制上市，我国金融业对外开放的大门也全面开启，国内金融业迈入了一个全新的发展时期。

改制银行以优异的业绩充分展示了其蓬勃生机，受到国内外投资者的一致青睐和追捧。2007年下半年以来，工商银行、建设银行、中国银行三大行市值稳步增长，总市值居于全球上市银行总市值排行前五名，成为国际瞩目的焦点。

与此同时，我们也清醒地认识到，市值并不完全等同于竞争能力。从经营管理、风险控制、产品创新、国际化水平等方面比较，我们仍与国际一流银行存在差距，国际竞争能力总体有待提高。

在最近十多年的经济全球化大潮中，国际大银行主要是通过强强联合、大规模的兼并收购迅速成为业务网络遍及全球并覆盖所有金融领域的综合化金融巨擘。高速成长中的中国自然成为其全球化布局中的一个重要战略阵地。

如何与这些强大的国际竞争对手同台共舞是国内每一家银行都在思考的问题。魏源先生一个半世纪前提出的“师夷长技以制夷”思想对于我国今天的商业银行发展仍有重要借鉴意义。学习借鉴国际大银行屹立百年仍然兴盛的成功之道，特别是最近十几年中的战略变迁以及应对风险的策略，是我国商业银行优化战略目标、提高国际竞争力的有效之策。

基于上述考虑，中国工商银行从事战略管理研究的同志们在工作之余，倾注大量心血完成了此著作。全书共分十四章，分别对过去十多年问的国际宏观经济背景、国际金融业发展趋势以及花旗等十一家国际大银行的战略选择和发展历程进行了深入分析，为我国商业银行走向国际化和综合化提供了及时而宝贵的借鉴参考。

展望未来，虽然全球经济发展中仍存在很多不确定因素，但作为“金砖四国”之一的中国还将延续高增长，为我国商业银行追赶超越国际同行提供了良好的发展环境和难得的历史机遇。把握机遇，借鉴国际同业经验，根据自身特点制定出切实可行的发展战略，依托本土优势，相信我国商业银行可以在短期内迅速提升国际竞争力，更好地应对国际竞争，并实现长期稳定成长。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”最后，祝愿中国银行业在国际金融市场这个新的平台上昂首启航，为中国金融业的繁荣发展共同谱写华彩篇章！

姜建清

2008年4月于北京

工商银行、中国银行、建设银行、交通银行等几大国有商业银行相继完成改制上市后，也迎来了我国金融业的全面对外开放。寻求全球化、综合化发展是国内大型商业银行以攻为守、提高竞争力的战略选择。

“他山之石，可以攻玉”。中国工商银行战略管理与投资者关系部自工商银行上市之后便开始注重对国际大银行成长路径的研究，形成了一系列阶段性的研究成果。研究内容包括花旗、汇丰、美国银行、瑞士银行等这些老牌银行的成长历程，特别是最近十几年中积极拓展全球网络和多元化发展的转型经验，供工商银行及国内其他商业银行参考借鉴。这些成果的主要内容和观点为本书的撰写奠定了基础。在写作过程中，我们还参阅了许多学者的研究文献，这使我们能够站在“巨人的肩膀”上拓展研究，在此，对他们的智慧与辛勤劳动表示感谢。

本书的编写和出版得到了中国工商银行股份有限公司姜建清董事长的关心和支持，姜建清董事长欣然为本书作序。

另外，在本书的编写过程中，我们还得到了花旗、汇丰、摩根大通、德意志银行等一些国际大银行相关人士的支持和帮助，在此表示由衷的感谢。

在本书即将付梓之际，我们还要感谢中国金融出版社的大力支持，感谢责任编辑戴硕和亓霞在书稿润色和修改方面所做的大量辛苦细致的工作，正是金融出版社诸多同志的认真敬业保证了本书得以如期出版。

由于全球经济与金融业风云变幻，国际大银行也在其中浮浮沉沉，不断调整战略来应对各种变化，就在此书修改出版期间，美国次贷危机的影响还在继续。基于这些不断出现的新问题，以及我们的研究能力和时间所限，书中内容和观点难免有纰漏和偏颇之处，在此敬请业界同人和读者批评指正。

作者

2008年4月