这是一本写给员工看的书，让员工指导如何更好地与管理者交流沟通；这也是一本写给管理者看的书，可以让管理者了解员工心理的真实想法。白山、木子均编著的《和总经理说说心里话》把员工面对工作中的种种矛盾问题的心理话明白的展现在读者面前，让领导了解：如何说员工才会听，如何听员工才会说；让彼此增加了解和信任，从而使整个企业形成更加和谐、信任的气氛里。

白山、木子均编著的《和总经理说说心里话》以“员工心里话”的形式来行文，把员工和领导者最容易产生矛盾的问题，如薪酬分配、业绩、建议、敬业、奖罚制度等三十个方面实实在在地摆在面前，通过让员工真心倾述，使管理者了解他们的真实想法。这本书连接起员工和管理者的内心世界，可以让彼此获得心灵上的交流，最终让企业沐浴在和谐、信任的气氛中。

《和总经理说说心里话》适合企业管理者以及领导者参考阅读。

第1章 关于理想：我也有我的理想

领导，请理解我的理想

有理想对您不是威胁

希望您的心胸更宽广

第2章 关于建议：不是我不提建议

请原谅我的“逆耳忠言”

我们一起努力拆除“隔音墙”

我建议的行为是值得肯定的

第3章 关于业绩：告诉您我也努力着

谁不想要好业绩

业绩有很多影响因素

我需要一些时间

第4章 关于敬业：我曾经也是“加西亚”

我们承受不了您的打击

希望决策也有我们的份

帮我们寻找工作的价值

第5章 关于奖罚：合理有情一点就好

奖罚不合理太伤人

公平对您来说并不难

奖金也可以发得有感情一点

第6章 关于关心：每一个员工都需要

用行动来表示对我们的重视

既要严格，也要关心

满足我们的心理需求

第7章 关于薪酬：心里没底就没有激情

趋利是我们的本性

有薪才会有人才

合理标准才能激发潜力

第8章 关于负责：不负责是因为你没有授权

授权并不是分权

大胆放手很重要

工作越重要，我们越负责

第9章 关于心态：我们曾经也积极过

让我们为企业而感到自豪

给我们鼓励和肯定

希望领导做好表率和楷模

第10章 关于结果：都是“结果导向”惹的祸

你注重结果，我得经历过程

你得告诉我目标在哪里

少一些责难，多一些理解

第11章 关于忠诚：谁都不想当“叛徒”

给我一个忠诚的理由

有信任才会有忠诚

请公平公正地对待我们

第12章 关于能力：我也不想平庸

平庸是因为没有学习对象

请为我们设立效仿标准

领导的榜样很重要

第13章 关于拖延：拖延并不一定就是懒惰

我们也知道“今日事今日毕”

让我们少做一些“临时工”

用热情来带动我们

第14章 关于抱怨：抱怨肯定是有原因的

善于倾听我们的声音

引导我们说出自己的想法

妥善处理我们的抱怨

第15章 关于交流：我们都需要沟通

积极听取我们的意见

交流时少些官架子

向我们虚心学习

第16章 关于目标：好高骛远并非我本意

目标一定要有

目标一定要正确

明确目标的优先顺序

第17章 关于放弃：轻言放弃不是我的本意

放弃是因为前途迷茫

有意时放弃是为了更好的选择

放弃可能是时机不成熟

第18章 关于成功：不知不觉中成了急功近利

急功近利是因为想快点成功

请帮我制订合理的计划

多给我们制造一些机会

第19章 关于拒绝：不拒绝我又能如何

不懂拒绝将会伤害自己

命令内容要明确

请不要乱指挥

第20章 关于锋芒：我只是想崭露头角

刺伤您不是我本意

我只是想让您注意我

我想得到您的认可

第21章 关于激情：没激情在于没氛围

培养我们想干的情绪

给我们设立卓越的目标

引导我们进入良性竞争

第22章 关于犯错：宽容和鼓励一个都不能少

一错再错确实不应该

宽容重要，鼓励更重要

给我们一个戴罪立功的机会

第23章 关于被动：被动工作是因为命令如山

被动工作是因为过度指挥

充分发挥我们的自主性

合理授权很重要

第24章 关于态度：冷漠是因为矛盾

正确面对我们的问题

创造有利于交流的环境

合理解决我们的矛盾

第25章 关于细节：鱼和熊掌很难兼得

效率和细节很难兼顾

细节不完美是因为您的轻率和疏忽

大处着眼，小处着手

第26章 关于批评：教育但不要教训

不要抓住过错不放手

有褒有贬更易接受

给我们犯错的机会

第27章 关于决断：犹豫不决只是想多思考一下而已

分清犹豫和思考的区别

保持对市场的敏感度

犹豫是充分考虑了后患

第28章 关于勇气：一朝被蛇咬。十年怕井绳

没勇气是有原因的

帮助我们打败挫折

合理利用我们的错误

第29章 关于业务：我需要更多磨炼自己的机会

业务不精，并不是我们不努力

我们想要更多的机会

用卓越的标准来规范我们

第30章 关于创新：缺乏创新是因为缺少引导

创新应该从领导者开始

我们需要不断地变革

我们一起逆向思考

员工心里话

你注重结果，我得经历过程

我们都知道，现在的很多企业都实行“结果导向”的管理模式，即要求我们员工给予结果，而不去关注过程。领导者关注的是最终的结果，至于过程如何，他们根本不去过问。在一段时间内，这种管理模式被很多企业的领导者采用，甚至有风靡之势。

从表面上看，使用这种管理模式确实能提高员工的执行力，但是领导者也应该看到其中的弊端——“结果导向”的管理模式并不能扫除执行过程中遇到的障碍。就像以上案例中阿牛一样，无论领导者怎样使用“结果导向”的管理模式，受伤住院是事实，也是阿牛工作的过程，而这个过程很容易对结果产生影响。

那么在过程和结果产生冲突的时候，是不是像阿牛的老板一样，不顾员工的生命危险而强行索要结果呢？很显然不是。阿牛的老板完全可以指派另外一名员工代替阿牛完成任务，达到自己所需要的结果。这样做不仅人道，而且还能赢得客户的尊敬。

那么从这个案例来看，阿牛的老板实行这种模式的时候，在哪几个方面犯了错误呢？

1．误解“结果导向”。

真正的“结果导向”管理模式并不像阿牛老板所说的那样，领导者只要结果，而不去管员工工作的过程。而是一种注重结果、对过程也进行控制的管理模式。“结果导向”所要解决的是“员工为自己寻找借口不努力”的问题，比如说一些员工不想做某件事情而寻找各种各样的借口来推托，这个时候使用“结果导向”，效果就很明显。

其实在企业中，很多领导都犯了阿牛老板一样的错误，仅仅要求我们员工给予自己想要的结果，而不关注我们工作的过程，甚至在我们需要帮助的时候，也不理不睬，做一个甩手掌柜。这样的管理不仅不能得到我们员工的认可，而且还会引起我们的反感和反抗，正如故事中的阿牛一样，选择辞职，离开这样的企业。

2．注重结果不等于忽略过程。

领导者在工作中注重结果并没有错，但是这并不意味着忽略所有的过程。任何事情都是通过过程才最终达到结果的，这一点任何人都毋庸置疑。领导者在下达命令的时候，也应该衡量一下我们员工是不是真的能够完成任务，不要一味地追求结果而下达一些我们根本无法完成的命令。这样不仅对我们来说是一种打击，而且对于企业、对于领导本身来说，同样是一种打击、一种损害。

3．混淆主观不努力和客观困难。

“结果导向”的另外一种说法是“没有借口，只有结果”。这就是要求我们员工在做任何事情的时候，不要想着去寻找借口，而是勇敢地去执行。也就是说，“结果导向”这味药治疗的是我们“主观不努力”的毛病，并不是治疗“客观有困难”的毛病。

遗憾的是，很多领导者和阿牛的老板一样，混淆了两者的区别，给企业带来不小的损害。

你得告诉我目标在哪里

既然您要实行“结果导向”的管理模式，首先要做到的一点是您要告诉我们目标在哪里，我们该朝哪个方向前进。松下曾说：“经营者的重大责任之一就是让员工拥有梦想，并指出他们努力的目标；否则，就没有资格当领导。”松下的这段话，向我们传达了这样一条信息：企业应该有明确的发展目标，而且这个目标要让我们员工清楚地知道。

名满全球的联邦快递公司，现在几乎在全球任何一个大城市都能看到该公司的身影。但很少有人知道，联邦快递公司，当年可是最大的风险投资企业，它曾创造过连续32个月，每月赔掉100万美元的纪录。有一段时间，许多人都认为，它的疯狂之举肯定不会长久。

就是在这样的艰难困境中，创建人弗雷德·史密斯仍然不放弃心中的伟大构想，表现出了不同凡响的高瞻远瞩。他不放弃他对公司的愿景设计。他充满信心地向所有员工和投资人宣布他的两大目标：

第一，使所有顾客满意程度达到100％。

第二，使员工兑现服务承诺达到100％。

目标一致，才会有共同的梦想。有了共同的梦想，才会产生强大的行动力量。在经历了一番考验之后，联邦快递公司成功了。

现在，当你想起“使命必达”这个词的时候，你脑海中最先想起的是谁的身影？当你需要将邮寄的东西在一夜之间被送达目的地的时候，你会想起谁可以帮助你完成任务？如果你想到的是联邦快递的话，那么，事实证明是那个北美洲的老头胜利了。他靠着他的宏伟构想战胜了连续32个月的噩梦。

联邦快递的成功说明了什么呢？企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是您作为管理者，必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由我们对企业目标所作出的贡献来衡量的。您必须知道企业对我们的要求和期望是些什么，否则，我们可能会迷失方向，徒劳无功。

你应该锲而不舍地追寻你的目标。最好把这个目标写下来，张贴在所有人都看得见的地方。不要把这项信息搁在你的办公桌上，或是放进档案夹里，而是要走出去向大家宣示，让所有人都知道有这么件事。如果你把这个目标张贴在每一处走道上，就能帮助我们相信这个目标的确存在。

有人曾对目标的激励作用做了考察，其结果令人吃惊：90％的人表明目标制定能大大地提高工作效率，迄今为止没有哪一种已知的、促进生产的手段能刷新这个纪录。因此，在直觉的层面上，我们应该问一下，目标为何能够促进生产力提高？其中有三个原因：

1．目标使我们和您的注意力都能集中到相关的重要因素上。

2．目标能调节我们的真正工作强度。所花的精力与我们所接受的目标难度成正比。

3．难度大的目标能增强我们的意志，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”。

在管理企业时，一定要给我们每一个人，包括从经理人员到一般雇员，制定出我们个人的经济指标和实现后的奖励制度，以及完不成任务的制裁措施。要从制度上保证你的事业就是大家的事业，大家的事业由大家来出力。

P77-79

我们身边，有一个个无声的“战场”，里面上演着一幕幕精彩的对决戏：

办公室内，员工对管理者的命令阳奉阴违……

办公室外，管理者对员工抱怨之声迭起……

室内室外，员工和管理者的对决风生水起、难分胜负……

这是很多中国企业的现状。员工和管理者之间似乎存在一种永恒的矛盾：互相猜忌、彼此抗衡、明争暗斗，致使企业内耗急速上升，效益急速下降。为此，领导者遍寻良方却无丝毫效果，而员工则人心浮动，把希望寄托在跳槽上。员工和管理者的矛盾使企业陷入不健康的运行状态。

那么，员工和管理者之间的矛盾是不是一对不可调和的矛盾呢？这种矛盾是不是没有任何可以解决的办法呢？很显然不是。从世界各大优秀企业管理者和员工之间形成的和谐关系中，我们不难得出一个结论：员工和管理者之间可以形成和谐共赢的关系，只要双方愿意这么去做。

或许你会问：该如何去做呢？对于这个问题，答案很多，我们难以一一列举。但是不管采用什么样的方法，宗旨无外乎一条：沟通交流，让双方都了解彼此心里的真实想法，坦诚相待，共同营造和谐的工作环境。

员工把自己的心里话讲述给管理者听，管理者也对员工表述自己的真实想法、看法和要求。这种双向交流最明显的一个好处，就是能在最短时间里消除员工和管理者之间的误会，使员工获得管理者的信赖，从而在职场上获得更好的生存和发展。

出于这种考虑，本书就以“员工心里话”的形式来行文，把员工和领导者最容易产生矛盾的问题，如薪酬分配、业绩、建议、敬业、奖罚制度等三十个方面实实在在地摆在面前，让我们直面这些矛盾的“导火索”，然后让员工通过真心倾述，使管理者了解他们的真实想法，从而化解管理者心中的坚冰，消除与员工之间的误会，继而调整管理方法，减少矛盾的产生，让企业重归和谐。

不正是所有职场中人所希望看到的局面吗？

本书是一本写给员工看的书，可以让员工知道如何更好地和管理者交流沟通。

本书更是一本写给管理者看的书，可以让管理者知道员工心里究竟是怎么想的。

祈愿这本书，就像一座桥，连接起员工和管理者的内心世界，可以让彼此获得心灵上的交流，可以让彼此更加了解和信任，最终的目的，是让整个企业沐浴在更加和谐、信任的气氛当中。

如果能做到这一点，我们的目标也就达到了。

最后，衷心祝福读者工作顺心、快乐！