内销是一项更加系统的工程，对中国外贸企业的考验也更加全面，对中国外贸企业能力的要求也更加全面。

本书作为中国第一本系统论述外贸企业拓展内销业务的专著，从内销战略规划、内销品牌打造、内销产品建设、内销渠道建立、内销整合传播以及内销组织建设出发，围绕着以上六个重要运营块面予以系统论述。这不仅因为外贸企业对内销全无经验可言，更重要的是内销是外贸企业业务的战略性延伸。为此，从系统化运作的角度，能帮助中国外贸企业进行内销运营理念的梳理，指明内销运营的思路，并教会外贸企业内销运营的方法。

《内销其实并不难》是一本写给外贸企业的领导者和高层管理者的书，试图从战略、策略和战术三个层面，对外贸型企业如何拓展国内市场进行系统的阐述。我和我的团队用了四年多的时间，不断探索如何有效地帮助外贸企业拓展内销业务，并为外贸企业的国内市场拓展付诸实践，《内销其实并不难》一书是对此的阶段性总结。

这是一本注重实战方法的书，在为外贸企业进行内销业务拓展服务的时候，我深深感受到实战方法是外贸企业最为迫切的需求。

序：更全面运营智慧的考验

前言：行动之前先换脑

1 内销应从战略开始

 务必站在战略的高度看待内销

 事业型还是生意型，内销必做的战略选择

 内销导致运营角色的战略转变

 内销战略是一项系统工程

 克服制定内销战略目标的两个极端

 内销将引发公司业务战略重组

 赋予内销恰当的战略使命

 构筑内销卓越的商业模式。

 制定清晰的内销战略实施步骤

2 打造内销品牌有方法

 内销不意味着必定提升盈利能力

 不要将名牌当做内销品牌

 内销核心价值，做得更好就是差异

 敢于把内销品牌定位于中高端

 CI不是内销品牌识别的全部

 用品牌管理的理念打造内销品牌

 品牌投入：谨慎出击，持续投入

3 让产品更适合内销市场

 优化和聚焦：内销产品组合的核心策略

 给每个内销产品赋予竞争使命

 内销务必补好产品概念这一课

 产品外包装是内销最好的广告

 产品测试对内销尤其关键

 不要丢掉注重质量的优良传统

 服务更应是内销产品的一部分

4 渠道：内销成败的重中之重

 渠道是内销营销组合的核心

 中问商：内销最应利用的渠道力量

 二级市场是内销拓展的渠道重心

 渠道模式：地级独家经销更适合内销

 内销渠道：力求更短不求最短

 样板市场，内销拓展关键的第一步

 渠道创新，最有力的内销创新

5 高效率低成本的内销传播组合

 聚焦是内销传播组合首要策略

 坚持将内销核心诉求传播透彻

 从外贸业务中挖掘传播内容

 软传播：极具威力的内销传播手段

 内销传播更应“强地面、弱高空”

 事件，成本最优的内销传播手段

6 建设高效的内销组织

 “麻雀小，五脏全”的内销组织

 产品经理：内销组织最易忽视的岗位

 打造极具战斗力的内销执行团队

 时间管理：提升内销部效率的关键

 组织协同：善于向外贸组织寻求帮助

跋：内销不只是金融危机下的话题

多年来，我一直跟踪研究外贸企业的内销起步，以及它们的发展历程，一个普遍现象引起我的关注，“摸着石头过河”是众多外贸企业拓展国内市场历程中最显著的特征。特别是那些内销失败的企业，几乎都是在摸索中，还没有走到河对岸，就被河水淹没或卷走。

外贸企业拓展国内市场的原因各异，有因人民币升值、国家退税政策调整导致外贸利润下降；有因海外市场拓展空间有限，转而回到国内寻找新的市场机会；有因过度扩张产能需要国内市场消化剩余产能；有因期望摆脱单纯制造商角色而成为品牌运营商……

但是我们会发现：在拓展内销的时候，缺乏国内市场运作经验，外贸企业大多都是“摸着石头过河”，这样的现象非常普遍，案例几乎俯拾皆是，成为内销拓展失败的导火索。

务必站在战略的高度看待内销

很多外贸企业这样拓展内销：在原有产品中选择一些产品作为内销产品，再建立一个简单的团队，给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设计，然后让内销团队开始寻找经销商，内销就这样“如火如荼”地开始了。

在运营过程中，一系列的问题就出现了：

1.你自认为非常有前景的产品，它们是否适应国内目标市场？

2.你自认为非常好的产品概念，是否被国内目标客户接受？

3.内销拓展，你是否充分考虑其与原有外贸业务的关系？

4.内销的资源准备是否充分？

5.你的运营模式是否符合内销的要求？

或许，你会说“边做边像”是很多外贸企业成功的写照。在市场有大把机会，竞争激烈但尚未达到白热化的现在，“边做边像”可能直接导致错失机会，至少会不必要地浪费时间和资源。

曾经和一位瓷砖外贸企业老板有过一次争执，他是我服务的客户。

我们的争执是由内销资金计划引发的。我提出的资金准备超出了企业老板的预想，这影响了他对外贸及内销两项业务资金的调配。

该企业老板当年有两项业务拓展计划：外贸业务除巩固北美和东南亚市场外，准备拓展欧洲及非洲市场；逐步实施内销拓展国内市场。两项业务的拓展对企业资金提出了新要求，企业如何应用有限的资金满足两项业务拓展？

这位老板的设想是：对内销施行订单化生产，基本不做库存!这是外贸业务一直的做法，而且运作顺畅。想法很好，但是在国内市场运作中基本行不通。

在外贸业务中，海外客户接到了下游客户订单，然后把订单交给外贸企业。根据客户的订单，企业组织生产，并在规定的时间内发货，这对资金的要求相对较低。内销市场就完全不一样，国内经销商直接面对终端用户，销售计划准确性不高，从提出订货要求到货物发到，时间周期较短，而且时常会要求临时性补货。面对这样的状况，不做好两个月左右库存准备，很难适应现实运营的要求。

该企业老板不信邪，将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知，近三个月的招商工作基本没有任何进展，只得悄悄取消这项要求。可见追加内销资金，建立必要库存是企业必补的一课。

看上去，这只是对经销商的进货要求改了改，但对该企业而言，却影响了整个业务战略部署：因为资金有限，企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署，暂不拓展非洲市场，收缩欧洲市场的拓展范围，主要拓展东欧市场。

对于任何一家外贸企业而言，内销无疑是一项全新的业务形态，面对国内市场的复杂多变，以及国内市场对企业能力更全面的要求，多数外贸企业缺乏实际运营经验和必要的运营现场感，在“不熟还必须做”的新领域，往往因为无知或者知之甚少，最终成为实践中的失败者。

企业要想提升内销运营成功率，就要更深刻地认识新的市场环境，以求做到对新环境的适应；更精准地挖掘自身优势，以求建立独有或具备优势的核心竞争力；更系统地进行运营部署，有条不紊地实施推进……

所有这一切，实际上要求企业在启动内销之前，应从“盲人摸象”的知之片面中跳出来，取而代之的是站在战略高度认识内销，进而规避因“摸着石头过河”导致的不必要失败。

首先，外贸企业老板及决策者，应树立“站在战略的高度看待内销”的理念，这样我们的视野一下子就变得更加开阔了，进而具备了看待内销的全局观：

●内销与外贸业务相互关系如何，会产生怎样的相互影响？

●内销应适应的外部环境如何，对内销要提出什么要求？

●必不可少的资源是哪些，应该如何调配？

●如何制定既符合企业整体战略，又适应外部环境的内销战略？

●如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合，保证内销运作顺畅？

全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架，但这还远远不够，因为“魔鬼”往往出现在细节中。一项正确可行的战略是由众多细节结构化构成，有一些细节可以在运营过程中予以修正，而关键细节的失误经常是致命的，将导致内销战略整体崩塌。

这里，我告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。“言必称战略”没有错，但是“言只称战略”非常危险。这是外贸企业决策者最容易犯的错误。他们一厢情愿地认为，我只要考虑战略高度的问题，那些细节问题应该是运营层及下属们的任务。

如此思考方式，对内销的战略思索总是会和实际运营脱节，成为看上去很美的海市蜃楼。难免会做着做着，发现一切和原来的计划不一样了。

所以说，仅仅有全局观，只解决了战略性对待内销一个方面的问题。深度地分析问题同样对战略高度有决定性的作用，它能帮助你的战略高度更加准确，也更加坚实。

P2-4

中国作为一个以外贸为主要经济来源的国家，经济危机产生的影响对于以外贸为主导业务的企业而言似乎更加凶猛。不断加深的经济危机，让中国的外贸企业成为受累最深的群体之一。最直接的感受就是，眼见着来自欧美的海外订单不断减少，企业经济效益严重下滑。

生存还是死亡，此时已不再是丹麦王子口中的台词，而是摆在外贸企业面前活生生的现实。为了寻求新的生存法则，外贸企业纷纷转攻国内市场。显然，在外需持续疲软之际，内销业务的延伸已被其视为消化过剩产能的一剂良药，更被视为外贸企业业务多元战略的一条路径。

但是，没有战略思维，没有品牌形象，没有渠道基础，没有团队支持，没有运营经验，更缺乏成型的内销业务管理制度……一切从零开始，销售从何而来？

一段时期以来，中国外贸企业依赖于同客户之间单纯的贸易关系合作，对所谓的渠道、终端、市场极少关注，自然也就没有建立渠道的意识与经验，能不费吹灰之力把东西销售到国外，把钱赚回来，谁还会花时间和精力去打造复杂的国内市场？很多外贸企业高层管理人员，甚至企业老总本人就是公司的核心营销人员，企业缺乏了解国内市场的营销人才，对国内市场更是一片茫然，甚至连进入卖场的程序都不清楚。

要拓展内销市场，不得组建团队吗？不得构建网络吗？不得学会促销吗？不得懂得市场管理和客户维护吗？哪一项不得从头开始？拓展内销，谈何容易！

可能从字面上看，外销和内销只是市场不同，但由于社会分工日趋细化，现在的外销和内销已经属于两种完全不同的营销模式。外销是产品导向型的，而内销则是市场导向型的。两者根本的差异在于，内销要求外贸企业具备更加多元的运营能力，这无疑是对外贸企业更全面的运营智慧一次崭新的考验。

向内销市场转型或延伸可谓困难重重，也阻碍了不少外贸企业内销的步伐，是否外贸企业就没希望了？当然不是。

实际上，外贸企业开拓国内市场，首先要想办法将企业的资源优势转化为内销优势，打造内销市场的竞争力。竞争力如何实现？这便是喻祥先生在本书中要呈现给大家的，实战、实效并且实用的内销攻略。

正如喻祥先生所说，外贸企业做内销，一定要具备系统的战略思维，以建立全面运营能力，实现产品导向往市场导向的本质性转变。和喻祥先生多次交流外贸企业的内销难题这一话题，他总是一再重申内销的成功，是从业务战略到品牌建设，从品牌建设到营销组合的成功，只有实现内销业务的“战略——策略——战术”系统化贯通，内销业务才会成为外贸企业又一个支柱性业务。

建立内销业务的战略系统；从头创建自己特有的品牌体系；以市场和营销为基础进行企业资源的重组；实现“产品供应商”向“市场运营商”的彻底转变……这一切不仅需要大量的人力、物力、财力，更需要企业为此配备成熟的运营体系和理念体系。的确，这是对外贸企业一次全新的挑战。喻祥先生的这本专著，试图帮助有志拓展内销市场的外贸企业去迎接这样的挑战。

事实上，外贸企业无论如何转变，都要学会利用自身已有的优势，那就是优质的产品。企业在做外贸订单过程中，在产品质量一关是被国外客户给“逼”出来的。以优质创新的产品为基础，加上优秀的销售组织，企业就有了竞争之本。

路漫漫其修远。外贸企业转做国内市场，相当于要面对新战场上的新战争，不仅要有打持久战的准备，更要有舍得的气度；不仅要掌握转型的方法，更要有全面的智慧，而这种智慧，也许就潜存于喻祥先生不经意的提示中。  广博股份总经理

2009年3月

早在四年前，我就开始酝酿为外贸企业写一本关于内销市场运作的书。一直忙于为企业提供专业咨询服务，这个事情就一直搁浅下来。

一搁四年并非一件坏事，我和我的团队在这四年当中，帮助了很多外贸企业拓展内销业务。和外贸企业决策者及管理者一起，制定内销业务战略、拟定内销运营策略、建立内销组织、建设内销品牌、打造内销团队、梳理内销流程……几乎每个外贸企业的内销咨询项目，我们都是从整个内销系统建设开始，并帮扶着一步步走上内销运营的轨道。

长达四年的蛰伏，为十余家各行业的外贸企业提供内销业务服务，让我对外贸企业拓展内销有了更加感性的认识，也有了更加深入的思考和更加深刻的认识，对这本书最终成型帮助非常之大。

2008年，我和我的团队一直辗转于珠三角、长三角和渤海湾，深刻体会到金融危机对中国外贸企业一波强过一波的冲击，亲眼看到众多外贸企业对国内市场的渴望，同时又流露出对内销运营的无奈。这终于让我下决心安安静静坐到书桌前，完成这本书的撰写。

金融危机让内销变成热门话题

金融危机让内销迅速成为中国外贸企业的热门话题，因为金融危机的影响还在加深，金融危机过去的时日似乎遥遥无期。

根据国际货币基金组织(IHF)的预测，2009年全球经济增速继续回落1.5%，美国经济2009年将下降0.7%，欧元区2009年经济将下降0.5%，日本将下降0.2%，新兴和发展中经济体经济将增长5.1%，比2008年回落1.5个百分点。

此外，据IMF初步预测，2009年世界贸易将增长2.1%，比上年的4.6%回落2.5%；发达经济体进出口贸易均出现大幅回落，进口将比2008年下降0.1%，比上年回落1.9%。出口增速将达到1.2%，比上年回落2.9%；新兴市场和发展中国家的进口将增长5.2%，增速比上年回落5.7%，出口将增长5.3%，增速比上年回落0.3%。

全球金融危机依旧在不断蔓延，并越来越深地影响实体经济。受到金融危机的影响，中国外贸企业面临前所未有的困境，占据中国出口份额超过60%的美、日、欧三大贸易伙伴，对中国产品出口的需求急速萎缩。

对于中国的外贸企业而言，金融危机只是一个导火索，体现为需求的急剧下降，直接导致了出口业务的萎缩。回顾中国外贸企业出口的历史，产生影响的并非只是国际市场需求的问题，人民币升值的压力、国家退税政策的调整、海外的贸易保护、不断升级的贸易摩擦等等，都让曾经横扫天下的“中国制造”遭遇了重重困难。一直凭借成本优势杀向全球市场的中国外贸企业，更面临着新兴制造国的全面挑战。像越南、土耳其等新兴的制造国，在运营成本上比中国外贸企业更具优势。

针对全球性金融危机，中国政府出台了多项政策予以扶持，如加大企业的信贷支持力度、改善企业融资担保条件、健全出口信用风险保障机制、提高部分产品的出口退税率。对中国外贸企业的确有一定的帮助，但是完全指望政策更加宽松，而不修炼企业内功，肯定不行。毕竟这些帮助是暂时的而非长远的。

对于中国外贸企业而言，制造的相对优势越来越小，甚至在与新兴制造国相比。渐渐成为劣势的情况下，外贸企业希望通过内销弥补海外市场的严峻形势，并进行了有益的尝试。在金融危机的背景下，中国政府扩大内需的力度越来越大，对中国外贸企业进入国内市场是一个千载难逢的机会。

例如，全国范围内启动的家电下乡政策。财政部会同有关部门通过测算认为，家电下乡财政补贴政策实施四年，预计累计实现销售6亿台(件)，拉动国内消费约1.6万亿元。创维、海信、美菱、TCL等家电企业认为家电下乡将给企业带来20%以上的增长。  在金融危机尚未到来之前，众多中国外贸企业拓展内销市场并不急切。即使诸如反倾销等影响因素时常发生，海外市场的刚性需求依旧能够保持外贸企业的海外订单量。来势迅猛的金融危机，一浪高过一浪的影响，逼迫更多中国外贸企业将销售转向国内市场。

由于长期只专注做外贸，一在海外市场出现重大变化时，中国的外贸企业往往难以应对。一项数据显示，有70%的中国外贸企业，开始计划或者着手内销业务的拓展。如果实现出口和内销“两条腿走路”，企业日子就好过多了。很多率先进军国内市场的外贸企业，在此次金融危机面前，就显得从容了很多。

内销不应是金融危机下的话题

当全球金融危机波及到家门口之后，当外贸企业受到强烈冲击之后，当很多外贸企业葬身于金融海啸之后，外贸企业万般无奈之时，再来探讨内销话题，虽是“亡羊补牢，为时不晚”，但至少最好的时机已经过去。

对于中国的外贸企业而言，内销应是一个长期的话题。单一依赖出口，过多的不确定因素会让我们难以招架。即使没有全球金融危机，外贸企业对海外市场也缺乏真正的渗透力，除了依靠性价比，似乎没有更好的手段。

除非中国外贸企业能够将运营重心外移，实施海外市场本地化运作，直接介入到海外市场的渠道运营和品牌建设，就像很多洋品牌进入中国进行本土化运作一样，或许是问题解决的根本。对于多数外贸企业，这完全不现实！

中国很多著名品牌，并非只做国内市场，同时也做海外市场。不少著名品牌，最开始都是依赖出口起家，并抓住国内市场机会，率先进行内销拓展。经过多年修炼，成为国内品牌的佼佼者，更有优秀者还以此为基础，对海外市场进行品牌化运作。

即使不发生金融危机，中国的外贸企业也应该将内销提上议事日程，中国拥有全球1/5的消费群体，而且这个消费群体的消费能力处于高速的提升阶段，本身就是全球最为庞大的市场之一。不仅因为国内市场对于外贸企业是一个极具价值的市场，对于中国外贸企业的抗风险能力而言，多一项内销业务比只在出口这一棵树上吊着更加安全。

最应该引起中国外贸企业注意的是，不要等到金融危机一过去，我们又将内销拓展的计划搁置一边，或者中途停止。类似的情况总是发生在不少外贸企业身上，只要国家将出口退税率提升一下，出口压力略一降低，又将注意力放到出口上了。

内销是一项长期的系统工程

我接触过很多中国的外贸企业，它们在拓展内销业务的时候，很少会保持良好的耐心。大多时候，它们把内销作为消化产能的一种手段，或者作为一个生意的途径。

成功进行内销业务延伸或者转型的外贸企业，没有一个不是经历了一个漫长的建设与发展的过程。一项调查数据显示，建设一个全国性品牌的时间长达8～10年之久，这中间会有很多忍耐、坚持和煎熬。

与出口业务相比较，内销发展速度可能会更慢更需要耐心。抱着快速持平，甚至立马见收益的心态做内销，很多时候结果只会是失败。对于中国的外贸企业，拓展内销首先要求的不是能力，而是心态——是坚持到底的心态、打持久战的心态，没有这样的心态，进入国内市场拓展会非常危险，多半是半途而废！

中国外贸企业做内销拓展，更重要的是要将内销作为一项系统工程来做。出口业务运营与内销相比要简单很多。只要产品性价比不错，做好一些国内和海外的展会，就会接到订单，然后更多的事情就是抓原材料采购、生产管理、海关出关。  内销则不然，要从市场调研、战略制定、产品改进、渠道建设、终端管理、整合推广、品牌打造等各个业务运营要素做起，而且任何一个环节出现偏差，都可能对内销的顺利拓展产生巨大影响。所以，内销是一项更加系统的工程，对中国外贸企业的考验也更加全面，对中国外贸企业能力的要求也更加全面。

本书作为中国第一本系统论述外贸企业拓展内销业务的专著，从内销战略规划、内销品牌打造、内销产品建设、内销渠道建立、内销整合传播以及内销组织建设出发，围绕着以上六个重要运营块面予以系统论述。

这不仅因为外贸企业对内销全无经验可言，更重要的是内销是外贸企业业务的战略性延伸。为此，从系统化运作的角度，能帮助中国外贸企业进行内销运营理念的梳理，指明内销运营的思路，并教会外贸企业内销运营的方法。

从内销的业务战略、运营策略和战术组合三个内销运营层面，对内销进行全面的梳理和阐述，还有一个重要的目的，就是期望给予中国外贸企业一个系统的启示。只有具备明确的战略方向，准确的策略措施以及有效的战术手段组合，实现内销从战略到策略、再从策略到战术的全面贯通，内销运营才可能顺畅。

在本书脱稿之日，要感谢我的同事钱征宇先生、程守真先生、杨佳霖先生对本书撰写提供的帮助，感谢这么多年来与我一起竭力为中国企业提供高价值咨询服务的同仁们。

在本书出版之日，要感谢《销售与市场》高冬梅小姐，她是我多年的朋友，一直关注着本书的撰写，并为本书提出了许多建设性的意见。

最应感谢的是我的太太，她是这本书每个章节的第一个读者，更是一直在身后默默地支持我、鼓励我，几次计划搁笔，都是她的支持和鼓励让我能够得以继续。

喻一群

2009年3月

喻祥先生务实地提出外贸企业内销业务“战略—策略—战术”全程贯通的运营思想，是对外贸企业内销运营这一课题在经营理论的贡献。

——上海交大安泰管理学院副院长 何志毅

这是一本融汇思想和方法且极具实用价值的书籍，集中介绍了外贸企业在拓展内销时，如何从战略、策略直至操作执行层面进行系统思考，并最终做出决策。值得外贸企业的管理者阅读。

——格兰仕集团常务副总裁 俞尧昌

国内市场一直就是一个狂奔的市场，所以内销不只是金融危机下的话题。

——著名营销策划专家 叶茂中

“清晰的思路、生动的案例、实用的方法”，让这本书变得好读且实用。

——销售与市场杂志社社长 李颖生

中国第一本完美诠释外贸企业内销拓展的著作，对于遭受全球经济寒流的外贸企业来说，《内销其实并不难》无异于雪中送炭。

——《新沪商》主编 邓的荣

《内销其实并不难》贴合外贸企业现实，为外贸企业的内销拓展提供了全新的思路和系统的方法!喻祥及其团队为广博股份服务的2年．是务实的实践更是创新的实践。

——广博股份总经理 王君平

感谢喻祥带领他的团队帮助燕加隆拓展内销各项业务，实践出真知，“内销其实并不难”正是他实践的总结、提炼和升华。

——燕加隆集团董事长 何贻信