面对竞争，面对困难，企业怎样活下去而不是消亡？怎样活得更好？从而有机会成长为一家伟大的公司？我们不妨从这个最古老的动物之一——老鼠那里来寻找答案。如果老鼠被赋予足够多的人性，那么我们能够发现，它们身上有着很多当代企业所缺失的生存哲理。

陈效镛编著的《学习老鼠的生存智慧》是国内难得一见的一本描述“企业危机求存”的绝妙实务佳作，全书读来不仅文笔流畅洗练，内容生动有趣、通俗易懂，且在各章节中更能搭配详实的个案加以演绎和衬托，深信读者一定会很容易就能从字里行间获得启发的。

陈效镛编著的《学习老鼠的生存智慧》以生动活泼的笔调，试图勾勒和总结出国内中小企业生存发展的重要规律和关键性的运营法则，包括“活着就是一切”、“危机就是转机”、“弱小就是强大”、“柔才是刚”、“小才能成大”、“快由慢起”、“低调更能生存”、“少就是多”、“以退为进”、“能舍才能得”、“敬畏即是勇”等深富人生哲理的精辟而又实用的论述观点，的确令人有耳目一新的感觉。

如果你还对老鼠存有偏见和怀疑，那么请读一读这本《学习老鼠的生存智慧》，或许你会有所改变；如果你想从老鼠身上获得更多的生存智慧，也可以读一读这本《学习老鼠的生存智慧》，从它身上，你或许可以获得许多教科书上无法获知的答案。

序一 向老鼠学习宋新宇／1

序二 为什么向老鼠学习白崇贤／3

前言 向老鼠学生存／1

第一章 活着，就是一切／1

第一节 我是一只长寿的老鼠／2

第二节 生易存难——淘汰年代的宿命／3

第三节 剩者为王——活下来是王道／4

第四节 案例启发：互联网神话与淘汰赛／8

第五节 总结与分享：让自己剩下来——适者生存／14

第二章 “危”就是“机”——生于忧患／17

第一节 我是一只苦命的老鼠／18

第二节 危机让我们变得坚强／19

第三节 制造危机，避免危机／22

第四节 案例启发：华为的冬天与企业的危机意识／24

第五节 总结与分享：“危”就是“机”／26

第三章 弱就是强——弱者生存／29

第一节 我是一只弱小的老鼠／30

第二节 弱者生存／31

第三节 弱者生存智慧／33

第四节 游击战：不对称竞争——以弱胜强之道／34

第五节 案例启发：山寨式生存／39

第六节 总结与分享：弱无可弱就是强／43

第四章 柔就是刚——以柔克刚／45

第一节 我是一只柔弱的老鼠／46

第二节 以柔克刚，取胜之诀窍／47

第三节 柔性竞争，制胜之道／49

第四节 案例启发：美国的“软”实力和日本的“酷”文化／52

第五节 总结与分享：大柔非柔，至刚无刚／56

第五章 小就是大——小而强成就奇迹／59

第一节 我是一只小老鼠／60

第二节 长大的烦恼——大企业病／61

第三节 小而强——企业新趋势／63

第四节 小企业，大优势——小企业“以小博大”的优势竞争／64

第五节 案例启发：小而强的隐形冠军／67

第六节 总结与分享：大就是小，小就是大／70

第六章 慢就是快——永远不打无把握的仗／73

第一节 我是一只谨慎的老鼠／74

第二节 败于快速／75

第三节 案例启发：顺驰与科利华之败／77

第四节 死于扩张的“红高粱”与“慢就是快”的肯德基／80

第五节 总结与分享：快就是慢，慢就是快／82

第七章 低就是高——成功在低处／87

第一节 我是一只低调的老鼠／88

第二节 低调生存／89

第三节 成功在低处／91

第四节 案例启发：低调华为成就通信巨人／96

第五节 总结与分享：低调做人，为而不争／98

第八章 短就是长——“鼠目寸光”，稳健一生／101

第一节 我是一只现实的老鼠／102

第二节 浮躁——中国式躁动／102

第三节 行动比目标更重要／104

第四节 案例启发：南德的疯狂与万科的审慎／107

第五节 总结与分享：积跬步，至千里／109

第九章 少就是多——多元化陷阱／113

第一节 我是一只专一的老鼠／114

第二节 多元化之殇——倒在多元化道路上的先驱／114

第三节 专业化？多元化？／122

第四节 案例启发：多元化陷阱／124

第五节 总结与分享：少则得，多则惑／128

第十章 退就是进——有所为，有所不为／131

第一节 我是一只懂得放弃的老鼠／132

第二节 以退为进——波浪式前进／133

第三节 以退为进——创造竞争真空／136

第四节 案例启发：三九的扩张之败／139

第五节 总结与分享：妥协的智慧／144

第十一章 舍就是得——舍得诱惑，赢得发展／147

第一节 我是一只经得住诱惑的老鼠／148

第二节 大舍大得／148

第三节 舍得舍得，不舍难得／151

第四节 案例启发：万科的减法／153

第五节 总结与分享：舍就是得／158

第十二章 畏就是勇——心怀敬畏，时刻警醒／161

第一节 我是一只心怀敬畏的老鼠／162

第二节 敬畏之心——企业的生命力／162

第三节 敬畏，让我们走得更远／164

第四节 案例启发：敬畏成就卓越万科／169

第五节 总结与分享：畏所当畏亦为勇／17l

后记／173

第二节 长大的烦恼——大企业病

中国人喜欢“大”，好大喜功正是这一心态的直接写照。但“大”并不一定代表好，今天的“大企业病”正如同瘟疫一般。在走向第一的过程中，“大企业病”所带来的败绩成为许许多多大小企业心头挥之不去的阴霾。

大企业病，是企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

“大”就意味着迟钝、傲慢、低效率、高成本、固执、保守、缺少危机感。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。曾经全球销量第一的通用汽车，也被大企业病弄得要卖身求生存。2010年年初，刚坐上第一宝座的丰田汽车，也未能幸免大企业病，全球召回事件令其往日光环黯淡。

现实中，大企业病总是伴随着这样一些特征：

1.机构庞大，效率低下，人浮于事

企业大了，和打天下的时候不一样了，不赚钱的员工开始多了。

任何公司的员工都可以分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。不赚钱的员工主要是指平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等。每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的。但随着企业的成长，很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低。而且，其时还会出现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可或缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去了；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代，多一个少一个都无所谓。

2.领导多了，管理过头了

大企业病患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数就多达几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属无所适从，严重影响企业的发展。

小公司，生存第一，发展第二：首先要保证自己能够生存下来，而不是如同大企业一样，一天到晚在谈论加强内部管理、强化组织架构等。而一旦公司开始成长，就开始信奉“管理出效益”，开始让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习知识心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验……而管理过头，比没有管理更可怕。

3.流程繁琐复杂了，市场反应迟缓和迟钝

小公司最大的优势是“小”，“船小好调头”，反应快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。

小公司对市场有天生的敏感性，能及时针对市场状况作出快速反应。而当公司变大，公司对市场的触觉开始变迟缓，成为名副其实的“官僚机构”。

一旦公司流程繁琐复杂起来，就代表着公司丧失了市场竞争的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报。公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；而这些不赚钱的员工也必须设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。

4.人才流失

大企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

5.团队合作少

公司一旦大了，团队合作就开始少了，“各自为政”，不同分部或不同部门之间宁可彼此争斗，也不愿与任何人在任何时间就任何事务展开合作。派系滋生，争夺地盘和内部争斗比比皆是。

第三节 小而强——企业新趋势

“大”靠不住了，出问题了，人们自然将目光重新转到“小”。

“小”就意味着：灵活，应变，因时而变，因需而变。

新的时代，需要小而强的公司。“小而美”、“小而强”成为企业新趋势。

看惯了联想、海尔的耀眼光环，听多了TCL、华为的神奇故事，我们便很容易忽略这世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不羡慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”：它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。

“小而强”的公司立足现有规模，发展核心竞争力，创建新的灵活、敏捷、有生命力的小规模企业。它们开始关注自己的核心竞争力，把有形的规模缩小，无形边界扩大；把公司做小，把客户做大，创造奇迹。

对“小而强”的公司而言，企业规模不再是追求目标。“小”开始成为新的追求。虚拟经营就是其中的路径。“小而强”的企业不再追求表面的强大，它们只追求技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体的最终占有。对它们来说，企业规模的大小，不再主要以资产和组织规模的大小为衡量的尺度，而是主要以销售额、利润额的多少为衡量的尺度。

对于企业自身发展来说，一般而言，小公司具有运转灵活的特点，但在传统的经营模式下，总难给人以实力雄厚、信誉可靠的感觉。在虚拟的经营模式下，大、小公司各自的优势可以被融于一体。“小而强”的企业通过虚拟经营，保留自己的优势能力和经营项目，而将一些没有竞争优势的职能虚拟化，借助外部力量、整合外部资源来完成，可以逐步成为本行业有特殊竞争优势的排头兵，在做强的基础上将企业做大。

趋势大师约翰·奈思比指出，在全球化经济的趋势下，全球性的大企业只有也以小企业的方式经营，才能蓬勃发展，所以说未来小企业及创业者仍然将是带领经济发展和创造就业的重要力量，“小而美、小而强”是未来经济的趋势。全球性的大企业如麦当劳、可口可乐、ABB、VISA等，虽然是全球性的企业，但是它们的经营方式则是以小企业的经营方式在运作，从而创造出这些全球性大企业的全球性规模。奈思比预言，在全球化的趋势中，信息产业和通信产业的迅速发展将使得全球结合成为新的网络和通信世界，而未来以全球作为市场着眼点的个人创业家，将会是成长最快的企业形态。  在德国，出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传，却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业！它们拥有无可动摇的行业地位，拥有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。

P61-64

为什么向老鼠学习

陈效镛先生是我从台湾到大陆发展企管咨询顾问业务过程中的良师益友，更是国内一位非常优秀的企业家、职业经理人和企业战略发展的顾问。多年来，经由他协助经营或参与咨询顾问的企业，几乎都能由小变大、由危转安、由弱转强地飞跃成长，甚至能步向行业中的卓越企业之林。然而，他也曾看尽一些中小企业主一意孤行，极想摆起以蛇吞象之姿，以得意忘形、自命不凡、不可一世之态竞逐于天下，最终却轰然倒下或身受重伤的例子。面对这些企业的由盛而衰，他每每感慨万千，甚至不计报酬，甘愿挺身而出，苦口劝勉一些早已濒临危机而尚无知觉甚至仍自我感觉良好的企业老板必须悬崖勒马、断尾求生，而终不可得，只能以徒呼奈何方式收场。然而他的这种真诚待人与忠心护主之情，却叫人印象深刻，很自然地，我也成了他对外宣泄情怀和诉苦的最佳对象。

效镛兄曾在全国各地给企业家朋友们演讲的盛会中，不断地以他特有的悲悯之心，苦口婆心地劝阻中小企业的民营老板们，勿再妄自尊大，凭恃良好的自我感觉，以及敢拼敢冲的精神争逐天下，而应以谦卑、务实之心勇敢地向人类最深恶痛绝的“鼠辈”——老鼠，学习它们谨慎求存、洞察先机和深谋远虑地应对环境的营生智慧。该书以生动活泼的笔调，试图勾勒和总结出国内中小企业生存发展的重要规律和关键性的运营法则，包括“活着就是一切”、“危机就是转机”、“弱小就是强大”、“柔才是刚”、“小才能成大”、“快由慢起”、“低调更能生存”、“少就是多”、“以退为进”、“能舍才能得”、“敬畏即是勇”等深富人生哲理的精辟而又实用的论述观点，的确令人有耳目一新的感觉。

记得我从1992年开始带着一批由台塑企业的资深幕僚团队所组建而成的亚洲企管顾问集团（台湾为台育企管顾问公司）成员，随着台商由台湾西进大陆内地进行深度辅导与开展咨询服务，在近20年的顾问过程中，我们亦曾与效镛兄一样，亲身目睹了内地许多中小企业，由于经营无方、管理失序、策略失焦、手足无措，导致企业由盛而衰，甚至举债度日，终将一片大好的市场江山拱手让给了竞争对手。然而，却也看到另一批民营企业的崛起与蜕变，它们先把珠三角、长三角作为根基地一路稳健发展，由小变大，至今已成为国内知名的优秀品牌企业，这样的发展亦不令人意外。诚如一生追逐成就石化王国之梦，从200元新台币创业发迹，至今已发展成2兆元新台币资产的台塑企业创办人王永庆先生，在生前所经常勉励干部的“没有不景气，只有不争气；没有夕阳工业，只有夕阳管理”一样，企业的成功自有其道理，运营的失败当然也会有它的原因。依我参与顾问工作近30年的经验心得，我认为一般企业老化征兆离不开下列四项：一、企业人员太多，人才太少；二、库存品太多，畅销品太少；三、借贷太多，自有资金太少；四、管理意识太多，管理执行力太少。或是另外四项症状：一、企业的愿景方针，目标策略不明确；二、目标虽然明确，但执行力不足；三、执行后未作分析，检讨改善：四、一切管理未跟绩效考核及奖罚措施结合。这恰如效镛兄在书中所点出的“大企业病”的问题一样：一、机构膨胀太快，人浮于事且又效率低下；二、领导人或出嘴巴的人太多，管理又过火（华而不实）：三、事务流程复杂，应对市场的反应迟钝；四、人才流失，凝聚力不足；五、团队欠缺忧患意识与发展战略的明确目标，人心散了且又各自为政。所以，本书作者效镛兄才会点出“大象不如老鼠”，强调“小而强才是中小企业今后发展的新趋势”的企业运营新观念，这种见解可说是一针见血、入木三分，非常难得。因为老鼠虽然身材卑微弱小，但机灵敏捷，凭借超强的环境适应能力，每天都在“深挖洞、广积粮、不称霸”，以谨慎求生，它们永不窝里反的团队合作精神，更是值得我们国内中小企业员工借鉴学习。一家企业的成功绝非单靠老板或某个员工个人，然而卓越领导人的正确价值观和企业文化，却是左右该企业步向兴衰成败的一个关键性的元素和指标。只有企业领导人更重视并演好下列五大积极的角色——激励大师、导航员、敢于授权者、有效管理者、务实者，企业方能成功，而这些角色吾人恰可从本书一只老鼠的身上找到：它积极展现求生的行动力和活力；它在目标明确后蓄势待发；它在团队授权下猎取目标物，绝不争抢；它有目标、有方法、有步骤、有程序地锁定和猎食目标物；它会务实地专注在一项猎食物身上而不致顾此失彼，导致失去方向。

总之，这是国内难得一见的一本描述“企业危机求存”的绝妙实务佳作，全书读来不仅文笔流畅洗练，内容生动有趣、通俗易懂，且在各章节中更能搭配详实的个案加以演绎和衬托，深信读者一定会很容易就能从字里行间获得启发的。吾人衷心希望本书能成为国内中小企业老板和高管人员在他们的床上、桌上不可或缺的必修读本和引以为戒的一面镜子。

白崇贤 于台北亚企总部

（作者为亚洲企管顾问集团总裁）

“其兴也勃焉，其颓也忽焉”；“成也萧何，败也萧何”。这30年，在民营企业的舞台上，人们见惯了那种轰然而起，而又骤然坍塌的“短命郎”。怎样消除这种令人痛心的现象呢？数不清的专家、学者、官员纷纷开出方子，吴晓波因此而有《大败局1》、《大败局2》的连篇著述。然而，骤然坍塌的企业明星依然前赴后继，犹如飞蛾扑火。人们进而发现，这些昙花一现的老板，缺的并不是经商的胆识和智慧，他们往往是“有钱就犯错误”——在创业成功后迷失方向，听不进不同意见，犯一些低级错误，导致企业衰败。事在人为，细心分析他们衰败的过程，可以发现这些老板往往都是因心态浮躁（妄自尊大、好大喜功、急于求成）而出现重大失误的。作者作为民营企业老板的创业伙伴和职业经理人，甚至亲身经历，感同身受。

“授人以鱼莫如授人以渔”。得“鱼”者收获有限，而得“渔’’者则造化无穷。我真切地期待民营企业老板们能掌握好“渔”，敬畏市场，顺应客观规律，立于不败之地，不断成功捕“鱼”。而这个所谓的“渔”，从根本上说，就是良好心态，就是对客观规律和客观实际的尊重和敬畏，就是自知之明。有了自知之明，就有了智慧。

谁都明白人生最大的敌人是自己。同样，民营企业最大的敌人就是老板自己。经过本人参与企业经营管理20多年实践的亲身感悟和思考，2007~，我组编了“经营企业先要经营自己——企业成败心态说”的课程，先后在北京、西安、深圳、徐州等地演讲，希望能和民营企业老板们一起探讨这个问题。感谢北京《前沿讲座》和《赢家大讲堂》，把我的演讲安排在全国100多家电视台播放。我一直在思考，如何把这个观点更加形象和深刻地让大家认识和理解。每个人接受道理，都是从自己的心态出发的。在商界摸爬滚打几十年的传奇人物，深圳万基集团董事长陈伟东是与我曾经共事十几年的伙伴。他告诉我他最近悟出了企业家应有“三放”的心态：一是“放低”，把自己放低一点儿，看低一点儿，保持谦卑而力摒“霸气”；二是“放开”，对人对事尽量包容、宽容、理解、谅解；三是“放弃”，目标不要太大、太高，欲望不要太多、太重。我很为他的感悟而欣慰。纵观企业舞台上那些“你方唱罢我登场”的目不暇接的表演，我觉得成败也很简单：把自己摆进老鼠的角色以老鼠的心态处事，则成功与胜利应该不远；忘记自己是老鼠，甚至时时以老虎自居，则失败和挫折会不知不觉地在你自我感觉良好时悄然而至。

人类总是习惯于崇拜那些大而威风的动物，如百兽之王的狮子，呼啸山林的老虎等等。我们的民族甚至还想象出一种腾云驾雾、张牙舞爪、凶神恶煞的动物——“龙”作为图腾。“龙”的图腾给了我们什么思想和精神的传承呢？体现了我们民族怎样的潜意识和心态呢？有位经济学家最近说到，中华民族是一个自我感觉良好的民族，缺乏危机意识。这是否值得我们深刻反省呢？一次，时任深圳政协副主席、统战部长廖军文召集民营企业家聚会，本人有幸叼陪末座。席问，有与会者把民营企业比作老鼠：“别人活动在白天，它活动在黑夜；别人走大路，它钻沟渠；别人吃新鲜的，它吃剩下的。”这番话给我很大的启发，卑微而又弱小，被人类视为灾害而恨不得将其灭绝的老鼠具有强大的生命力，充满了生存智慧并具有良好的心态，这些优点却被人们忽视了。其实，老鼠确实是人类很好的老师，它的生存行为本身就是一本活生生的辩证法的教科书。这种卑微的动物因为具有这样的智慧，所以如果真有哪一天，人类不存在了（狮子、老虎那时也应已灭绝了），老鼠会依然存在。当然，老鼠会给人类带来不少麻烦，有时确实令人讨厌，但这不应该成为我们向老鼠学习的障碍。换个角度思考，人类对待自然界和动物，难道不是更加贪婪、自私和残忍吗？相比之下，老鼠之于人类不过是些小小的骚扰而已。

企业家总是习惯高歌猛进，在他们的字典里，“进”似乎就代表成功，却忘记“退”更是经营企业的更高境界。在我的职业生涯中，对企业“进退之道”，深有感触。20世纪80年代，我从广州刚到深圳准备筹建一家新药厂，领导却让我先去处理一家“老、大、难”的药厂。“能卖就卖，能退就退”，提起这家药厂，他烦透了，“再不行，就让它破产！”我到了工厂一看，真是倒抽了一口冷气：冷冷清清的厂房里机器铺满了灰，厂房周边的茅草长得有半人高；由于发不出工资，员工在厂门口摆起地摊，总工程师每天傍晚去菜市场捡剩菜……工厂已经停产8个月了，几年时间里换了五任厂长。然而，在与员工的交流与沟通中，我从“危”中看到了“机”。我发现，这家设备配套，技术力量齐全的工厂，完全具备了经营运作的条件，只是这家国有内联（三家国有企业股东）的体制的企业，因原几任各方派出的领导没做到一碗水端平，员工内部闹矛盾，才使企业瘫痪。只要公道处事，把员工团结好，企业就能起死回生。于是，我主动接管了这家药厂，一个月就恢复了生产，当年就实现了赢利，后来发展成了医药行业知名企业，这就是“深圳同安药业”。我在“同安药业”当了七八年的法人代表（先是厂长，后任董事长），越到后来，经营管理的难度越大，企业负担越来越沉重，效益越来越低，我意识到大锅饭体制的束缚使企业难以为继，便果断地下决心把企业转让出去。在国资委的支持下，我先后与多家投资企业联系，终于把“同安药业”转让给一家上市公司，使企业摆脱了困境，国有资产数倍增值回收，而我也从僵化的体制中摆脱了。尽管个别留恋大锅饭的员工说我是败军之将，我却体会到舍就是得，退就是进的道理。

这是我在10多年经营企业过程中亲身经历的其中一个案例，“进退之道”也还只是企业经营过程中的一个方面，一旦你真正去经营一个企业，你就会发现，“弱和强”、“小和大”、“慢与快”、“少和多”、“短和长”等等都是充满辩证法的经营管理之道，读懂这些道理，你就能少走弯路，尽早到达成功的彼岸。

为了能继续在地球上生存，奉劝自以为“人定胜天”，妄自尊大的人类真的要好好向老鼠学习，这绝不是危言耸听。每天处在市场残酷博弈中的民营企业家，不妨认真研究老鼠的生存行为和智慧，从经营管理的实践中感悟、思考、实践，你一定受益匪浅！这也就是我写这本小书的目的。

陈效镛

2010年10月于深圳

企业的成功等于“活着”，等于企业“剩下来”，等于不死去。仅仅在过去两三年，我们就看到有多少貌似成功、貌似强大的企业突然死去。让自己的企业活下来，其实是一个不低的要求。

陈先生认为老鼠的生存之道和隐形冠军有很多相似之处：他们都不在意自己的虚名，而在意自己的生存；陈先生给我们剖析的老鼠的生存之道，的确能够引起我们的思考和反思。一本书能起到这样的效果，就是一本值得看的书。

——北京易中创业科技有限公司董事长 宋新宇博士

这是国内难得一见的一本描述“企业危机求存”的绝妙实务佳作，全书读来不仅文笔流畅洗练，内容生动有趣、通俗易懂，且在各章节中更能搭配详实的个案加以演绎和衬托，深信读者一定会很容易就能从字里行间获得启发的。希望本书能成为国内中小企业老板和高管人员在他们的床上、桌上不可或缺的必修读本和引以为戒的一面镜子。

——台湾亚洲企管顾问集团总裁 白崇贤教授