1.对项目的全程利润考核

成本管理建立起了以成本为龙头的全流程的成本管理体系。中兴通讯成本的60%～70%都是由设计研发产生的，也就是说当这个产品在形成概念的时候其实就已经决定它的成本，然后每一个环节对上一个环节造成它的成本定价其实也有影响，所以中兴通讯建立起一个以剩余成本为龙头的权益流程成本管理体系。同时中兴通讯也建立起了一个多样化文化平台和一种思维方式，或者说财务的理念跟随于各个体系中间，并建立起预算文化、成本文化和费用管理的文化等。同时，通过理念的变化和文化的推进，可以更好地实现财务的意义，不是去管，也不是去控，而是更多地通过潜移默化来实现，通过团队讲课，比如给研发人员讲研发设计的成本管理，怎么来看待剩余成本，建立成本论坛大赛，从中学习和建立全能的管理团队模式。

2.对财务共享服务中心多维度的考核

财务共享服务中心的管理是多视角、多维度的。作为一个功能齐全的运营实体，要想使其高效运转，无异于让大象起舞。而要做到这一点，就必须让它的每个部分平衡协调地运行起来。指挥管理大象的重任恰恰落在绩效管理的头上。绩效管理，就是要保障财务共享服务中心的各个管理维度和视角得到全面关注。标准化、服务水平、质量管理、业务效率、现场管理这五个维度，对于财务共享服务中心的高效运转至关重要。中兴通讯财务共享服务主要通过对上述绩效维度实施管理。

(1)标准化。标准化的管理在实践中可以分解为对流程和文档的管理。流程的标准化管理最终落实在及时的流程制定和修订上，即对流程的动态优化，以及同一流程执行中统一的尺度标准和一致的执行结果。文档的标准化管理落实在文档发布是否及时、文档发布过程是否经过必要的审批、文档的及时更新、格式的标准化和归档等。

(2)服务管理。服务管理就是对共享中心产品的管理以及由此带来的周边服务的管理。员工的报销、账务处理都是共享服务中心的服务产品，对于此类服务，缩短处理时间、提升产品质量是提升服务管理水平的重要方式；周边服务则体现在共享中心员工的服务意识、服务态度和沟通技巧等软件上。  (3)质量管理。质量是财务共享服务中心赖以生存和发展的基础，因此必须对质量工作常抓不懈，通常可以用风险评估的方式确立监控点，并组建质量团队实施质量监控。

(4)业务效率管理。业务处理效率是员工或客户最为关心的，提升业务处理效率可以从时效和单据的积压时间着手。合理稳定的时效能够提高客户的满意度，而对积压单据的及时处理，则能有效避免员工或客户因为单据积压过久所引发的投诉。

(5)现场管理。现场管理可以通过5S管理(如整理整顿、清洁清扫和素质素养等方面)、看板管理(如对每天的效率质量的及时公示)和考勤管理等方式予以实现。实施现场管理，能够为共享中心员工营造一个高效的业务处理环境，从而提升业务的效率和质量。

在中兴通讯的共享服务中心，每个人的桌面布置都是统一的，办公用品、电脑屏幕和文件等都按既定规范摆放在指定位置。每个人的桌面上都粘贴着各个时间段所要处理的标准的作业要求。在办公场所的正前方，电子显示屏展示着系统所记载的截至目前时点的绩效情况，包括单据处理的时效、单据的积压和质量差错记录等。为了提升客户满意度，中兴通讯财务共享服务中心成立了客户服务组，并建立了呼叫中心以及公共服务邮箱提供面向员工的服务支持。呼叫中心和公共邮箱负责解答员工在财务业务处理过程中遇到的各种问题，接受员工业务及单据、财务文件和制度查询等。此外，随处可见的票据箱、时常发布的报销贴士以及精心制作的员工报销宝典等均成为优化服务的有益工具。

除了动态显示的绩效数据之外，中兴通讯共享中心设置了专职的绩效管理岗位，对绩效数据进行分析，并按周、月发布绩效报告，用于内部决策支持。为了建立客户与共享中心之间的绩效约定，中兴通讯共享服务中心面向公司员工做出绩效承诺，如在单据到达、领导审批完毕后数小时内完成财务处理和支付等；对于外部客户则签订服务水平协议，约定输出产品的绩效标准。同时，中兴通讯财务共享服务中心还成立了虚拟质量团队，通过定期的质量培训和宣传海报等形式建立中心的质量环境，通过质量检测控制业务处理过程中的质量问题。为保障和提升产品质量，定期的“六西格玛”项目在该中心已成为日常管理行为，通过定义、度量、分析、改进及控制的优化循环，在流程和业务处理过程持续优化的基础上，不断提升质量水平。

财务共享服务中心通过评测，不断明确当前的管理水平，并找到薄弱环节予以改进。评测方法通常可以采用数量评测和问卷评测相结合的方式。数量评测依赖于共享服务中心日常在各管理维度中通过监控点进行数据积累，也可借助系统来予以实现。问卷评测是指对各维度的管理现状设计评估问题，通过问卷调查后转化为相应的分数。财务共享服务中心的组织绩效管理是目标管理和细节管理的结合。要想达到较高的绩效管理水平，必须在明确绩效目标的基础上，时刻关注和加强细节管理。通过定期的自我评测，以及与最佳实践的对标，改进自身缺陷，缩短与业界领先水平的差距。P54-56

三年来，“中国管理模式杰出奖”始终坚持一些信念。第一，意义很重要，我们要从中国的实践中总结经验，归纳出中国自己的管理模式、管理理论；第二，中国的管理很重要，管理应该说是我们转变经济发展模式的一个重要的推动力，从外延式的发展向内涵式的发展进行转变就是要提高管理水平、提高科技水平、提高效率、提高管理人员的素质；第三，要提高管理者的作用，管理者的价值关键在于他们为社会所创造价值的多少。

——成思危 中国管理模式杰出奖理事会名誉理事长

这本书杀青的时候，距离春节不过半个月光景了。

北京的天气格外寒冷，大街上总能看到瑟缩着翘首期盼出租车的人。而且，这是一个没有雪的冬天，干燥至极、不说，还打破了人们“瑞雪兆丰年”的心理暗示。

就在这个时候，中国南方正在为暴雪冻雨困扰，以至风雪阻路、寸步难行。严重的还房屋倒塌，家破人亡。

这是近20年来第二个重灾年份。

但我知道，用不了多久，人们就会沉浸在浓浓的喜庆氛围中。举国欢腾，万民同乐。

套用这一年的年度流行语一“神马都是浮云”。

这些偶然被激发的情绪，与2010年中国商业留给人们的感受很相似。这一年，似乎哪里都会出问题，哪里也都能出问题。无论是富士康事件，还是国美事件，或是3Q事件。

当然，我们也知道，用不了多久，人们依然会淡忘这些，继续前行。投资家们依然挤满头等舱四处奔走，创业者们还会埋头办公室寝食难安；该敲钟的敲钟，该暴富的暴富，该继承的继承，该归隐的归隐。事业跟生活一样，还得继续。

只不过，你完全可以选择更高质量的生活方式。

对于我们而言，商业世界的冲突、人们对财富的反思恰恰促使我们加速前行。看起来，我们更像是探路者，逢山开路、遇水搭桥。只不过，顺风顺水的时候，每个人都自负得要命，谁会意识到你的价值所在呢？

甚至，这种价值不仅会在艰难时刻弥足珍贵，它更像陈年佳酿，其价值会随着时间久远而更加醇香。

尤其是，在中国人习惯了“快”的时代，“慢”下来，让“思想”跟得上“脚步”，更值得提倡。思想是对实践一次次的总结，思想是总结后的一次次升华。

如果上升到提升中国企业“软实力”的层次上，这就更像一次长途跋涉，“不积跬步，无以至千里”。我们追求的是一次由量变而质变的过程。

如你所知，“中国管理模式杰出奖”的遴选已进行了三届。过去三年，我们总共深入调研过48家中国企业。它们可能是细分产业的隐形冠军，也可能是行业的领头羊，它们的名字可能耳熟能详，也可能一直籍籍无名。

但是，你不能就此怀疑它们对中国管理模式所做出的贡献，哪怕点滴，哪怕丝毫，宇宙之巨，也是由细微物质一点点累聚起来的。我们宁愿做这种探索。

所以，依然要感谢三年来陪我们同行的所有人。首先，感谢成思危先生对“杰出奖”的爱惜，三年来，正是在成老的呵护和鼓励下，“杰出奖”才能从一株幼苗得以萌芽生长；感谢陈清泰先生领衔撰写了本书的序言，陈老的严谨和务实的风范，正是“杰出奖”所推崇的；感谢董明珠女士，作为第一届“杰出奖”的获奖企业代表，董明珠女士三年来对“杰出奖”持续关注和支持；感谢徐少春先生、赵晓教授、杨壮教授、陆正飞教授、刘湘明先生和“杰出奖”专家委员会的所有专家们，他们花费了大量时间与精力参与了“杰出奖”案例的调研和撰写工作；感谢胡新欣先生、王忠明先生、席酉民教授、周林教授、吴澄院士、陈全生先生、沃伦·麦克法兰教授、杨沛霆教授、张景安先生、陈婷女士、黄丽陆先生、黎争先生、唐琳先生等“杰出奖”理事代表们一年来多次参加我们的专家会议，对“杰出奖”调研方法论的形成和评审工作给予了重要的指导。最后感谢本年度报名“杰出奖”活动并接受我们专家组调研的企业，正是大家这种开放和分享的心态才能使得“让中国成功企业的DNA得以复制”成为一种可能。

记起墨西哥的一则小故事。一群人匆匆赶路，忽然有一个人停了下来。周围的人问他：“为什么不走了？”他回答：“走得太快，灵魂落在了后面，我要等等他。”

对于匆忙赶路的中国企业而言，何尝不是如此？我们多年努力的价值，正在于此。

徐萍

中国管理模式杰出奖理事会秘书长

序一 为建立中国企业管理科学做贡献(陈清泰)

序二 中国管理模式来自自我创新(董明珠)

序三 中西合璧兼容并包(杨壮)

序四 “中国管理模式”正等待采摘(周林)

导言 伟大的博弈

第1章 万科：标杆的秘密

 集权与分权相结合的集团管控模式

 解密集权与分权相结合的集团管控模式

 收放自如：集权与分权相结合的集团管控模式的价值及意义

 万科管理模式详解：如何实践集权与分权相结合的集团管控模式

 附录1A 万科档案

 郁亮：寻找新突破

 中国管理模式杰出奖遴选专家对话万科总裁郁亮

第2章 中兴通讯：构建财务智囊网

 以共享服务为基础的财务管理模式

 解密以共享服务为基础的财务管理模式

 释放“后台”的潜力：以共享服务为基础的财务管理模式的价值及意义

 中兴通讯管理模式详解：如何实践以共享服务为基础的财务管理模式

 附录2A 中兴通讯档案

 韦在胜：为财务的真正归位而努力

 中国管理模式杰出奖遴选专家对话中兴执行副总裁、CFO韦在胜

第3章 沙钢：组合拳的力量

 大道至简，大制不割

 解密沙钢模式

 融合型创新：沙钢管理模式的价值及意义

 沙钢管理模式详解：如何实践融合型管理模式

 附录3A 沙钢档案

 龚盛：怎样才能生存得长一点，好一点

 中国管理模式杰出奖遴选专家对话沙钢副董事长龚盛

第4章 中升：传递感动

 “忠诚链”服务创新模式

 解密“忠诚链”服务创新模式

 追求管理的“厚度”：“忠诚链”服务创新模式的价值及意义

 中升管理模式详解：如何实践“忠诚链”服务创新模式

 附录4A 中升档案

 黄毅：吸引人才的能力将是未来拓展的强大后备

 中国管理模式杰出奖遴选专家对话中升董事长黄毅

第5章 环球天下：发展源自刚柔并济

 “牧羊犬”文化管理模式

 解密“牧羊犬”文化管理模式

 融合的智慧：“牧羊犬”文化管理模式的价值及意义

 环球天下管理模式详解：如何实践“牧羊犬”创新管理模式

 附录5A 环球天下档案

第6章 九州通：举贤不避亲

 “家文化”管理模式

 解密“家文化”模式

 小“家”变大“家”的战斗力：“家文化”管理模式的价值及意义

 九州通管理模式详解：如何实践“家文化”管理模式

 附录6A 九州通档案

第7章 林同棪国际(中国)：管理之美

 创新知识员工管理模式

 解密创新知识员工管理模式

 美学管理成就人生：创新知识员工管理模式的价值及意义

 林同棪国际(中国)管理模式详解：如何实践创新知识员工管理模式

 附录7A 林同棪国际(中国)档案

第8章 深圳奋达：一步一个台阶的成长

 以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略

 解密以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略

 瞄准理想，起步于现实：以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略的价值及意义

 深圳奋达管理模式详解：如何实践以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略

 附录8A 深圳奋达档案

第9章 天威新能源：相机而动

 创新型管理模式

 解密创新型管理模式

 让创新持续：创新型管理模式的价值及意义

 天威新能源管理模式详解：如何实践创新型管理模式

 附录9A 天威新能源档案

第10章 完美(中国)：完美的根基

 “人和之道”管理模式

 解密“人和之道”管理模式

 探究管理的本原：“人和之道”管理模式的价值及意义

 完美管理模式详解：如何实践“人和之道”管理模式

 附录10A 完美档案

第11章 五芳斋：粽子大王的“王道”

 “和商”文化驱动的社会资本培育模式

 解密“和商”文化驱动的社会资本培育模式

 “商”是“和”出来的：“和商”文化驱动的社会资本培育模式的价值及意义

 五芳斋管理模式详解：如何实践“和商”文化驱动的社会资本培育模式

 附录11A 五芳斋档案

第12章 新日电动车：新兴产业领袖的链条是如何打造的

 快慢相济的产业链整合管理模式

 解密快慢相济的产业链整合模式

 好朋友，向上走：新日管理模式的价值及意义

 新日管理模式详解：如何实践快慢相济的产业链整合模式

 附录12A 新日电动车档案

第13章 招金：点金的手指是怎样炼成的“环环优化生产系统，步步紧逼成本极限”的成本管控模式

 解密“环环优化生产系统，步步紧逼成本极限”的成本管控模式

 最基本的，也是最有潜力的：“环环优化生产系统，步步紧逼成本极限”成本管控模式的价值及意义

 招金管理模式详解：如何实践低成本技术创新管理模式

 附录13A 招金档案

第14章 迪彩：体验的价值

 升级型体验营销管理模式

 解密升级型体验营销模式

 创新来自改善：升级型体验营销模式的价值及意义

 迪彩管理模式详解：如何实践升级型体验营销模式

 附录14A 迪彩档案

 “中国管理模式杰出奖”活动介绍

参考文献

后记

中国工业化、现代化的战略目标，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的，关键是奠定技术能力和管理创新的基础。而创新的管理又是新技术价值实现的必要条件。20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产；而第二次世界大战后，日本的崛起则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，支持中国企业持续快速发展的管理因素是什么？挖掘中国企业成功的奥秘，从实证研究入手，系统地总结“中国管理模式”，凝练我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，是提高企业、产业甚至国家竞争力的基础工程。

改革开放后，企业外部环境迅速变化，计划经济体制下的那一套管理理念、管理方式已经不适用。落后的管理已经成为提高企业效率和活力的瓶颈，中国企业的管理面临着脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势，绝大多数企业管理者既兴奋不已，又茫然不知所措。1983年，时任国家经济委员会常务副主任的袁宝华在调查研究之后，提出了“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的改造传统企业管理的思路。后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时的企业管理者打开了思路，指点了迷津，很快把中国的企业管理引向了既要接受历史传承又要提炼创新、既要引进学习又要结合国情和不丧失自我的道路。

管理与技术和资本不同，有明显的二重性，即管理不仅具有生产力的性质，还体现为一定的生产关系。涉及生产要素合理配置和生产经营的组织部分，科学性比较强，具有普适性；涉及生产关系，如经济制度、所有制结构和法律、民族、文化、道德等上层建筑以及意识形态方面，体现出强烈的特殊性。因此，管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。例如，理性的官僚科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，强调精神力量的企业文化和严细精益的管理风格则产生于日本。这绝不是一种偶然，其中包含着地域、历史与民族特色的必然。

发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富，中国企业正不遗余力地从中汲取营养；中国有悠久的历史和文化，中国企业——无论是国有企业还是民营企业，发展的路径与国外企业都有很大的差异；改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法几乎都与中国国情密切相关，无不体现出中国的传统文化和国情的现实规定性。既承认管理的二重性，又使企业管理的普适性与特殊性有机融合，往往是企业竞争力之所在，也是企业成功的关键。

管理的二重性决定了“中国式管理”的存在，决定了“中国管理模式”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际结合而取得成功的企业之中。“中魂西制”，即中学为魂，西学为体，是“中国式管理”重要的内涵。

经济发展与企业管理水平的提升是相伴相随、互助互动的。要成为经济强国必须成长出一大批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。高速的经济发展是创新管理理论的沃土，激活了企业管理创新的热隋。但是，面对现实，我们也必须承认，与持续高速的经济发展相比，中国企业的管理能力和管理水平还不适应企业的规模；中国的企业管理理论还落后于企业的实践。在缺乏系统的中国式管理理论指导的情况下，如宝钢、华为、中远、海尔、三一重工、振华港机、万向等一批企业汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。因此，对中国成功企业的管理实践进行总结和理论提升，探究其成功之道，并以此指导企业管理，对普遍提升中国企业管理水平、提升中国企业竞争力具有重要的意义。

中国企业的发展路径与国外比较有很大的差异，中国企业的管理之道及其机制受制于中国国情而有其特殊性。照搬国外的一套，不能解决中国企业管理的全部问题。我们既要关注科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普遍性规律，更要重视与中国的传统、文化和经济体制密切相关的特殊性，以及特殊性与普适性有效融合的途径，研究建立中国式企业管理理论。

目前，对中国的企业管理在微观层面系统的、较长时期的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥秘、基本经验和管理模式的深入挖掘和剖析，致使众多企业的成功管理缺乏梳理、总结和提升。应当吸引越来越多的实际工作者和管理学界持续关注并研究中国式管理，不断探询成功实践背后的管理奥秘和理论解释。那些成功之道一旦上升到科学理论，它的普遍指导意义将惠及众多的企业。

从2008年开始，中国管理模式杰出奖理事会以评审“中国管理模式杰出奖”的形式，吸引了越来越多的成功企业和研究机构、学者参与，发现并总结“中国管理模式”的成功案例。评审表彰的意义在于激励企业的管理创新，增强中国企业的自信，传播成功的管理模式和先进管理理念，并为总结提炼“中国式管理”积累资料，必将为建立中国企业管理科学做出贡献。

伟大的时代必将产生成功的管理模式。

陈清泰

中国管理模式杰出奖理事会首席顾问

国务院发展研究中心原党组书记、副主任

作为中国管理界首个针对中国企业管理实践成就的荣誉奖项，“中国管理模式杰出奖”致力于打造一个管理创新的中国乃至世界级平台，通过探访中国具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，总结梳理出成功的中国企业管理模式并加以推广。《解码中国管理模式3》将第三届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，对万科、中兴通讯、沙钢、中升、环球天下、九州通、林同棪国际(中国)、深圳奋达、天威新能源、完美(中国)、五芳斋、新日电动车、招金、迪彩等14家企业的优秀管理经验进行了概括和介绍，研究理论和事例生动结合，具有极强的可读性。

《解码中国管理模式3》精选的第三届“杰出奖”优秀案例覆盖了中国经济发展的各个领域，企业的成功案例精彩纷呈。

为什么中国经济的发展速度更快、广度更宽、持久度更长？中国企业成功的元素有哪些？第三届“杰出奖”14家获奖企业优秀案例告诉你答案！《解码中国管理模式3》将第三届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，对万科、中兴通讯、沙钢、中升、环球天下、九州通、林同棪国际(中国)、深圳奋达、天威新能源、完美(中国)、五芳斋、新日电动车、招金、迪彩等14家企业的优秀管理经验进行了概括和介绍，研究理论和事例生动结合，具有极强的可读性。