《中层崛起：卓越中层的19个管理法则》经过作者郑君精心策划，从中层定位、识人用人、工作办事能力等多方面阐述了做一个合格的企业中层管理者的必备素养，符合企业中层管理者希望能向更高管理层迈进的心理。不想当将军的士兵不是好士兵，不想向更高层迈进的中层也不是好中层。此书必将受到中层管理者的热捧！

《中层崛起：卓越中层的19个管理法则》由郑君编著。

《中层崛起：卓越中层的19个管理法则》内容有：中层干部的角色定位；知人知心的沟通技能；慧眼识才的选人技巧；下属培训与辅导；事得其人的用人法宝；中层经理的高效授权；目标管理；下属激励艺术；情绪管理与自我减压；员工关系与留人之术等十部分。

第一章 中层干部的角色定位／／1

 第一节 自我认知——知道我是谁／／3

 第二节 清晰区分分内与分外工作／／5

 第三节 中层干部不应该做的事情／／10

第二章 知人知心的沟通技能／／17

 第一节 向上沟通：拨动上司的“心弦” ／／19

 第二节 平行沟通：把准同级的“心脉” ／／25

 第三节 向下沟通：点亮下属的“心灯” ／／31

第三章 慧眼识才的选人技巧／／37

 第一节 中层经理的提问技巧／／39

 第二节 练就识人的“火眼金睛” ／／46

第四章 下属培训与辅导／／57

 第一节 用“教练”的身份培育下属／／59

 第二节 为下属做好职业发展规划／／68

 第三节 辅导下属提升工作能力／／75

 第四节 下属培育计划和实施／／82

第五章 事得其人的用人法宝／／89

 第一节 懂得用人艺术／／91

 第二节 合理化用人法／／92

 第三节 复合化用人法／／94

第六章 中层经理的高效授权／／105

 第一节 不重视授权，就不懂得管理／／107

 第二节 有效授权需要掌握的技巧／／112

 第三节 授权的难点和误区／／120

第七章 目标管理／／131

 第一节 目标管理的导入／／133

 第二节 目标管理法的有效实施／／139

第八章 下属激励艺术／／145

 第一节 建立激励机制／／147

 第二节 激励理论与运用／／150

 第三节 如何对下属进行有效激励／／156

第九章 情绪管理与自我减压／／165

 第一节 抗压与解压／／167

 第二节 工作中的情绪处理能力／／173

 第三节 理清感受，界定“压力源” ／／179

 第四节 心理压力的应对方法／／184

第十章 员工关系与留人之术／／195

 第一节 员工跳槽的信号与理由／／197

 第二节 四种留人的思维／／200

 第三节 四种留人策略／／211

 第四节 构建和谐的上下关系／／220

三、成为被上司欣悦的下属

中层经理如何才能做个上司喜欢的好下属呢？又应该遵循哪些定式呢？

1.随时报告工作进度

在中国，所有的领导都喜欢揽权，自己独掌大权之后，再进行自上而下的分配。不要以为领导什么都不知道，其实领导之所以能成为领导，必然有他们的独特之处，他们可以掌握你的一切行踪。所以，一定要随时报告工作进度。这样一则领导可以随时了解工作进度，如有偏差，及时纠正；二则利于控制大局，保证工作按时按质按量完成。

所有的领导都喜欢被下属追捧，都喜欢员工请示自己。作为员工，就应该满足他们的“虚荣心”。在公司里，如果有机会，可以到他的办公室坐坐，聊聊自己这段时间在忙什么。如果你出差，无论有多忙，都要给领导发个邮件，他们会非常高兴。如果条件不允许，就打个电话，哪怕发发牢骚，让他知道你不是在家里歇着。特别是有意外情况，更要马上通报，若等事后他从别的渠道知道这个消息，你的苦日子就要来了：轻则一顿臭骂，紧紧皮肉；重则收回授权，从此不再重用。如果需要请客吃饭，一定要事先沟通。如果超出了支出，一定要再打电话请示，只有这样，在请老板签字的时候才不会被“嫌弃”。

所有的老板都喜欢下属汇报工作。纵使他在表面上表现出嫌弃和讨厌，如果一直没有人给他汇报工作，他就感觉没有人重视他。所以，向老板汇报工作是非常有必要的。

2.巧妙表达自己的意见

（1）会上必须真诚支持老板提出的建议。即使老板提出的建议不合常规或者是不合你的心意，也不能当场提出来。他们或许是故意这样说的，千万不能上当。你实在忍不住要讲，也要在会下以一种极其委婉的语气试探性的带上一句，这时老板多半会让你完善一下这个提议，既给了你锻炼的机会，又保全了自己的面子，同时解决了问题。这才是老板希望看到的结果。

（2）在部门之间进行合作的时候，一定会遇到很多矛盾。此时一定要放宽心，放平心态。无论别人如何在老板面前告你的状，一定装“听不见”，也不能说别人不好。常说别人不好的人，会给领导两种印象：一是工作能力差，自己做不好又推诿责任，以致恶人先告状；二是在领导背后搞帮派，铲除异己。即使是因为其他人的工作出现错误才导致了失误，领导也会转变话题，这时你不能横加阻拦，或者是进行反抗，而是应当跟随老板的思路，千万不能继续说别人的不好，要以不变应万变。如果实在要说，起个头即可。他表示知道了就赶紧打住。给他人留个面子，也是给自己留条后路。毕竟今后还要共事，这才是上策。

（3）如果发现领导有错并且也需要指出的时候，一定要想好万全之策。你应当记住：你提出老板的错误并不是为了表现自己，更不是为了看领导的笑话。而是先准备好台阶，再让领导四平八稳地走下来，顾全领导的尊严，领导会对你另眼相看。这样不仅能挽回损失，也能使领导脸上有光，让领导满意，进而让公司的上司更满意。

3.注意细节，让领导轻松

虽为领导，他们的工作量也是非常繁重的，不仅要让下属安心地工作，还要进行应酬，各种各样的事情根本忙不完。很多细节他们都无暇顾及。他不注意，你不能不注意。在一些小事情上主动些，替领导考虑，久而久之，领导会注意到你的。比如请领导签字时，拿着签字笔过去，将打开笔帽的笔递过去。比如签合同时，将要领导签字的页用书签标好，一下就能找到。为避免把合同翻过来，你应当替领导按着翻开的页码。在做报告的时候，给领导所写的报告中绝对不能有错别字，而且行文要美观。这样会使领导感觉工作很轻松，同时也会更加信任你。

四、妥善处理意见分歧

中层经理作为上司的助手，适时地向领导提出自己的意见，既是自己的职责，也是赢得上司赏识的有效途径之一。如果中层经理在上司面前只有顺从，一味地唯唯诺诺，上司会在心底瞧不起自己的下属，自然不敢把重要的任务交给下属。而如果下属一味地冲撞上司，上司就会认为下属不尊重他，不服从他的领导，也不会重用他。所以，中层经理要适时地提出自己的意见。而自己的意见与上司产生分歧也是正常之事，如何处理与上司的分歧，是中层经理必须要重视的事。那么，中层经理应该如何处理与上司的分歧呢？

1.尊重上司的意见

当中层经理与上司发生争议时，不仅要尊重上司，还要尊重上司的意见。即使中层自信自己的意见如果被实施可以更有效地开展工作，而上司的意见却会带来种种问题，也要尊重上司的意见，不能把他的设想说得一文不值。

2.站在上司的立场想问题

也许中层认为自己的意见天衣无缝，几乎很完美，但是上司仍不同意自己的意见。这时就要想一想，为什么上司会不同意？如果自己是上司，会同意这个意见吗？是不是自己的意见虽好，却打乱了上司的工作进程？这样，说不定就会明白上司与自己为什么会产生分歧，分歧在哪儿，进而解决分歧。

3.准确把握谈话氛围

当与上司产生分歧时，有时候免不了会情绪激动，甚至发生争吵。而这种充满火药味的氛围，丝毫不利于问题的解决，只能让分歧越来越大，闹得彼此都不愉快。中层经理如果意识到谈话氛围不和谐时，应立即采取有效方式，让谈话回到平和的氛围中。

4.反思自己的意见  每个人都不能保证自己的意见是最好的，肯定还有缺点和需要改善的地方。而别人的意见也肯定有其可取之处，所以中层经理在与上司的意见发生分歧时，一定要退一步想想，自己的意见是否有不完善之处，还有没有需要改正的地方。

5.意见未被采纳要正确对待

由于种种原因，上司不可能每次都会采纳中层的意见，这就需要中层经理能正确对待自己的意见。绝不可因此而对上司产生不满或不再向上司提出自己的不同意见，要知道，即使上司没有采纳中层的意见，至少他也认真地考虑过，而且对于中层能够提出不同意见会从内心里表示赞赏。

P22-24

企业组织分为决策层、中间层和操作层三个层次。中层经理承上启下，是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层管理沟通的任务。

大量的案例和事实证明，企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也起到了80％的作用！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊，导致部门之间、中层经理之间矛盾重重的现象比比皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身处两难境地。不得不承认，领导不能代替中层干部去执行，中层干部也不能代替领导做决策。中层经理的素养与能力的缺失已经成为企业纵深发展的软肋！这也是促使我写这本书的动因之一。

中层经理是企业的中坚力量，他们的素质和能力直接影响到企业的生产经营和发展。如果把企业比做一个人，高层管理者就是“大脑”——思考企业的方向和战略；中层就是“神经”和“脊梁”——起着支撑、传导、协助和协调的作用，领受、传达和执行大脑的指令，使企业高层的意志顺畅快捷地到达四肢（基层），并将四肢以及企业各“神经末梢”的状态、结果和感受传回到大脑，使企业管理形成完整和良性的“有效回路”。

从职能、责任和作用来看，在企业管理的实现流程中，中层经理相当于老板的“替身”，又相当于基层管理者和员工的“化身”，衔接着企业组织的“上”与“下”，保证企业组织始终处于“活性状态”。

中层经理是企业战略的执行者——企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。如何提高中层经理的执行能力，成为关系企业成败的关键性问题。

中层经理是企业战术决策的制定者——中层经理要立足于企业全局和自己负责的部门，实施领导行为，严格执行和组织实施企业高层的决策方案，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率，有效实现企业目标。

中层经理是高层和基层之间进行沟通的桥梁和纽带——在企业中，中层经理一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层强，则企业强。没有一支强大、高效、有力的中层经理队伍，就不可能打造企业执行力，就无法提升企业的凝聚力，就很难塑造企业的文化力，高绩效、高成长及高发展就只是口号和空谈，其结果只能是“高层有战略，员工无执行”，或者员工“想做不会做，会做不想做”。

2012年夏天，我应客户的邀请，到位于深圳南山区的科技园的一家IT企业去辅导。由于担心他们领导忙，在辅导期间的许多活动我没有要求领导参加，但总经理却主动参加了其中的大部分会议。我对他们总经理说：“梁总，您管理着近千人的企业，如果没空，这些活动不需要您亲自参加。”他笑称自己不忙：“原来许多由我做主的事，现在都交给中层经理去做了。”梁总告诉我，以前他曾经特别忙，以至于自己约见的客人都得在门外长时间等候。现在，梁总笑称自己已是“闲人”了，因为中层干部得到快速成长，不称职的已经撤换。

假如中层“不中用”，领导将不得不抽出大量时间去处理原本应由中层经理该做的工作，协调部门之间的矛盾。由此可见，只有打造卓越的中层，才能“托起”领导，让领导腾出更多时间去思考未来可能遇到的困难，做出战略决策和战略调整。

本书能在较短的时间内出版真诚感谢秦富洋、方光华、陈德云、刘星、曾庆学、李志起、杨勇、李高朋、孙汗青、陈春东、王京刚、陈宁华、王军生、辛海、蒋志操、王咏、赵国星等人在制图、文字修改以及图书推广宣传方面的协助。

郑君

2013年8月12日于深圳