石真语、孙科炎所著的《怎么惩罚 员工才合作 怎么奖励 员工才积极(修订版)》第一次从心理学的角度，揭示了不同奖惩时机、方式、力度对组织管理效能的不同影响，并对积极有效的奖惩规则进行了深入具体的实践指导。

有效奖惩是管理工作的核心要求，管理正是通过物质和精神上的各种褒奖或惩斥，促使员工形成正向积极的心理状态和规范的职业行为。所以，脱离了有效奖惩也就谈不上有效管理。《怎么惩罚 员工才合作 怎么奖励 员工才积极(修订版)》是一本系统阐释奖惩策略的实践指南。书中用鲜明的观点、大量的事实和案例，以及全面的实践技巧，揭示了如何通过奖惩唤起员工积极的心理反应、如何通过奖惩强化员工的职业规则、奖惩的当前意义和长远影响等共七个方面的内容。

石真语、孙科炎所著的《怎么惩罚 员工才合作 怎么奖励 员工才积极(修订版)》是管理人员必读的奖惩方法工具书。

第一章 唤醒员工积极的心理内驱力

 1 有效奖惩在于激发员工正向行为动机

需要产生动机，动机引发行为

是什么决定了员工的绩效

用惩罚激发员工自我保护心理

用奖励激发员工自我发展心理

 2 奖惩的综合性应用：4Q奖惩效用管理模型

奖惩效用模型图示及其说明

提升奖惩效能的6大原则

依据员工心理灵活设计奖惩策略

设计奖惩策略的两个基本要求

 3 挖掘潜在需要，调节员工的职业倦怠

“我也不知道我想要什么”

3种职业倦怠的表现及其诱因

员工自我重要性心理的重建策略

员工自我归属感的心理设计

员工自我认可度心理的激发

 4 让目标协定成为真正的激励要素

员工在目标面前的心理状态

提高目标效能的心理策略

将公司目标内化为员工个人目标

 5 实战训练：激发员工内驱力的3个心理策略

针对协作需求动机，与员工建立绩效合作伙伴关系

【攻心术】

针对满意需求及时进行反馈，持续强化正向行为动机

【攻心术】

针对抉择需求的动机，给予员工从事相应工作的权力

【攻心术】

第二章 促进员工良好职业规则的养成

 1 通过奖惩建立积极行为规则

管理难题：规则还是业绩

规则是管理的效能基础

惩罚在于维护和强化行为规则

当奖不奖即为惩，当惩不惩即为奖

 2 奖惩促进员工规则意识的形成

为什么有的人会“屡教不改”

“姑息”问题，就是制造混乱

规则意识胜于遵守规则

管理的境界：从心所欲不逾矩

 3 有效奖惩的力度：一举一动关乎心

奖励：从不温不火到惊心动魄

重奖策略的关键问题

唤起羞耻心和责任心

赏罚分明是奖惩决胜的基础

 4 管理者如何强化职员规则意识

州官放火，百姓也就可以点灯

没有人情的奖惩，反而更让人信赖

敢于对不守规则的“特殊”员工下手

法不责众？管理者的软弱标签

 5 实战训练：培训员工具备两种基本的职业素养

引导员工树立职业道德，让员工敬业

【攻心术】

培养员工的职业意识，让员工负责

【攻心术】

第三章 塑造团队健康的竞争性合作关系

 1 组织活力从有效竞争中来

用奖惩激活竞争：一个销售管理案例

王永庆的压力哲学

压力与动力的倒U关系

 2 激发组织竞争性活力的策略

双向竞争与团队竞争心理

如何在组织中引入竞争机制

创造性地营造心理危机感

 3 有效规避团队恶性竞争的策略

奖励竞争，但不能忽视合作

创新奖惩方式，避免恶性竞争

将不正当竞争纳入奖惩管理

 4 善用团队奖惩策略构建竞争性合作关系

完善奖惩机制，健全团队考核

设计超级目标化解竞争中的冲突

强化团队信任感，弥合竞争性冲突

 5 实战训练：培养员工健康竞争心理的策略

创造竞争机会，帮助员工树立信心，引导员工敢于面对竞争

【攻心术】

教育员工正确理解竞争，在竞争中保持心理稳定

【攻心术】

化解员工的嫉妒心理，培养员工在竞争中欣赏别人的气度

【攻心术】

第四章 确保当前业绩与创新文化的平衡

 1 规则、业绩与创新的三维平衡

规则与创新，哪个更高

规则与创新的平衡策略

业绩与创新，谁更重要

突破绩效主义弊端的管理策略

 2 激励创新，调动员工创新积极性

让创新的奖励承诺发挥作用

创新性奖惩管理的三原则

创新性奖励的两个重要办法

 3 案例分析：奥克斯合理化建议管理

奥克斯合理化建议奖励办法

分项解读：让创新奖惩与绩效奖惩分离

分项解读：用透明化引导积极心理力量

分项解读：用规范化的边界管理解决创新冲突

分项解读：明晰流程管理和价值评估

分项解读：让全员参与，以激发热情

分项解读：从长远规划的角度考虑创新价值

 4 激发创造性热情的有效管理行为

第一重管理境界：宽容创新失败

第二重管理境界：鼓励员工冒险

第三重管理境界：“奖励”创新失败

 案例参考：3M公司的创造力激发策略

 5 实战训练：激发员工创新欲望的心理策略

邀请员工共同制定企业制度，并做出承诺，加强执行力度

【攻心术】

给员工以精神上的激励，激发其创新的欲望和意识

【攻心术】

不断给员工补充新知识，努力提高员工业务技能

【攻心术】

第五章 促进外在奖惩的自我内化

 1 以自我激励和自我约束做示范

激励员工，先激励自己

自我激励的两个基本原则

管理者要学会自我约束

避免负面情绪影响的4个方法

 2 批评和自我批评内化责任意识

管理者常犯的错误：责任下沉

承认错误并不意味着软弱

人格魅力：敢于拿自己开刀

 3 由内而外改变员工的观念

人人都需要自我奖惩

班杜拉的自我奖惩论点

激发员工积极心理意象

 4 “逼迫”员工进行自我惩罚

知耻才能后勇：建立羞耻心

海尔的策略：自上而下形成耻文化

杜绝员工的侥幸和逃避心理

 5 实战训练：内化奖惩的4大管理艺术

时时都要做的事——自我激励

【攻心术】

放下面子，拿起自我批评的“工具”

【攻心术】

运用共鸣技巧，让员工生成自我激励

【攻心术】

知耻而后勇——真正的惩罚

【攻心术】

第六章 让奖惩措施与教育手段共同作用

 1 不教则不授，不教而授谓之杀

别把奖惩本身当目的

“告诉”不等于“教”

“授之以渔”而非“授之以鱼”

培训：一种有效的奖励方式

 2 惩罚错误，更惩罚不改正错误

奖惩有原则，但也要允许犯错

帮助员工主动承认错误

用“改进单”代替“处罚单”

 3 惩罚只是手段，教育才是目的

惩教结合，从源头杜绝错误

惩罚是为了不惩罚

惩罚也能变为奖励

 4 实战训练：惩教结合的心理术

惩罚之前的教育，防止员工思想抵触

【攻心术】

边惩罚边教育，倾听员工说明

【攻心术】

惩罚之后进行教育，让员工获得期望

【攻心术】

第七章 缓解并减小奖惩的消极影响

 1 时机与方式对接，最大化奖惩功效

奖励不及时不如不奖励

人为什么会重视及时奖励

奖励不匹配不如不奖励

最大化奖励功效的两大策略

 2 提高奖惩效用的方式和方法

奖惩在于强化正向刺激

有选择不如无选择

重视相对价值而非绝对价值

奖能用的不如奖不能用的

 3 适度适量，让员工甘心受罚

小罚不如不罚

惩罚不可不留余地

火炉法则：公正才会心甘

 4 刚柔相济，把奖惩有效结合

奖完还要提期望

惩后别忘给甜头

奖惩结合的“夹心饼”

 5 实战训练：减小奖惩消极影响的步骤

 第一步：明确奖惩的行为

【攻心术】

 第二步：把握奖惩的时间

【攻心术】

 第三步：辨别奖惩的对象

【攻心术】

 第四步：选择奖惩的方式

【攻心术】

 第五步：掌控奖惩的强度

【攻心术】

有效奖惩在于激发员工正向行为动机

奖惩是指激发个体的动机，引导其体内潜在的动力，朝着组织的既定目标努力奋斗的心理活动过程。简单地说，就是调动个体的积极性的过程。从诱因和强化的观点看，奖惩是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为；从心理学角度看，奖惩是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。

在一次调查中，要求70位心理学家说出主管人员必须懂得的人性中最关键的东西，有65％的人说了“积极性”。所以，主管必须记住的是，如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。如果你领导不了别人，那么你想做的一切事情都必须由自己独立完成。

关于激励，美国哈佛大学詹姆士教授在研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20％～30％的能力；如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80％～90％，两种情况之间60％的差距就是有效激励的结果。

需要产生动机。动机引发行为

那么，对一个企业来说，有效的激励从何而来？在我们看来，实现激励效能、调节个体积极性的最大杠杆便是奖励与惩罚。几乎所有企业的文化、价值观（一种高级形态的激励方式）的形成和有效性等，无不依赖于最基础的奖惩政策和相关执行工作的科学合理性。

人都是理性的，是趋利避害的。人们在做出任何行动之前，都会问一下自己能从中得到什么，也就是说人们会以不同的方式为自己的利益服务。即便人们做出帮助别人的行为，那也是因为这些行为有利于自己。比如，人们之所以把钱无偿捐给穷人，是因为这种慈善的举动会让他们觉得自己被别人需要及自己很有能力。需要产生动机，动机引发行为——这是奖惩效应的心理机制，也是所有激励理论的基础。

我们可以这样简单地说：如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能让员工产生积极的行为。

下面这个案例说明的问题在我们的管理活动中非常普遍。

傈罗·盖蒂是一位非常注重通过激励来提高员工积极性的“石油大王”。有一次，保罗·盖蒂以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人勘测洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很熟悉，而且勤奋、诚实，管理企业也有一套方法。

米勒到岗一星期后，保罗·盖蒂来到洛杉矶郊外的油田视察，结果发现那里的面貌没有多大变化，不少浪费及管理不善的现象仍然存在，如员工和机器有闲置现象、工作进度慢。另外，他还了解到米勒下工地时间很少，整天呆在办公室，因此油田费用高、利润上不去的问题依然无法解决。针对这些状况，盖蒂对米勒提出了改进的要求。  

过了一个月，盖蒂又来到油田检查，结果发现改进还是不大，因此有点生气，很想把米勒训斥一顿，但冷静后他想米勒是有才干的，而且自己也给了米勒很高的薪酬，为什么这些现象没有取得根本性的改观呢？他决定找米勒好好谈谈。

盖蒂严厉地说道：“尽管我每次来这里的时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费、提高产量和增加利润，而你整天在这里竟没有发现这一点。”

米勒不隐藏地直说：“盖蒂先生，因为这是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，所以您眼光锐利，看出了一切阿题。”

如果你是盖蒂，听完米勒的这番带有挑战性的话，你会作何感想？

在这个案例中，支撑米勒干出业绩的条件有下面这样几项。

第一，米勒有能力干好。  第二，盖蒂给了米勒符合其能力的高薪。

第三，盖蒂对米勒提出了改进要求。

这三个条件对应的分别是管理中的三个关键点：能力、薪酬、控制。但核心问题是：为什么还产生不了业绩呢？

是什么决定了员工的绩效

人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利益连接着动机，动机和利益一致了就会产生动力。之所以出现“领着高薪还干不出成绩”的情况，是因为没有建立起“干好”与“利多”之间的纽带关系。米勒拿的高薪并不具备奖惩的效力，而变成了一种福利。换言之，高薪并不能激发米勒的工作积极性，一定还有比高薪更重要的需要没有被满足。基于这种考虑，盖蒂做出了一项大胆的尝试。让我们接着来看这个故事的下半部分。

盖蒂再次找到米勒，直截了当地说：“我打算把这片油田交给你，从今天起我不付给你薪水，而付给你油田利润的百分比。你是知道的，油田愈有效率，利润就会愈高，那么你的收入也愈多。你看这个做法怎么样？”

米勒考虑了一下，觉得盖蒂这一做法对自己来说虽然是种压力和挑战，但也是展示自己才干和谋求发展的机会‘，于是欣然接受了。

从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，所以米勒对这里的一切运作都精打细算，对员工更是严加管理。他把多余的人员遣散了，让闲置的机械工具发挥最大的效用，对整个油田的作业重新进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也改进了工作方法，几乎每天去工地检查和督促工作，改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理方法。

两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察，这回他高兴极了，这里已经没有浪费的现象了，产量和利润都有了大幅度增长。

这个故事对于现在的管理者来说可能没有什么，因为股权激励的理论与做法（包括后来演变的项目股份制、内部股权激励制等）早已深入人心，但在当时的情况下这的确是一项大胆的尝试，这一尝试的结果是极大地调动了米勒的积极性和工作潜能，而产生这一结果的原因在于盖蒂重新定位了米勒的需要，并根据其需要改进了奖惩方式。P2-4

有些事，是要快速行动的。例如计划好的工作，想要实现的目标……这些事，赶早不赶晚。但有些事，却需要一点一点去品味，一点一点去体验，例如我们待人处事的能力，对生活的理解，这种事急不来，但却不能不认真品味。

一本好书，显然也在需要静静品味之列。

一直以来，我们都有计划地选择了一些重要的书再版。这些书集中于工作和生活的技能和素质，包括《冷读术》、《华为时间管理法》、《怎样和客户交朋友》、《怎么沟通，领导才放心 怎么做事，领导才信任》及《怎么惩罚，员工才合作 怎么奖励，员工才积极》等，这些书所代表的每一个主题，都对应着生活和工作中的重要问题。

我们经常说识人难，与人打交道难，无论是工作还是生活，这样的抱怨都很多。如果这确实是事实，我们也只能改变自己与他人打交道的方法。而这些方法，有时候会应用在工作中，有时候是在生活中。我们这次挑选的书中，《冷读术》、《怎样和客户交朋友》及《怎么沟通，领导才放心 怎么做事，领导才信任》都属此列。

所有再版的图书，大抵上也都遵循着同样的原则，即对个人的工作和生活中某一个重要的问题有独到的指导意义，而且这些书无一例外地在过去一些年里，无疑都受到了读者的普遍重视，获得了读者的广泛认可。

个人的工作和生活确实是一个活到老学到老的过程。在这个过程中，保持对知识和经验的借鉴和吸纳，无疑是一个重要的方式。一本好书所能产生的作用大抵上也就是它所能给予人的、对问题的不同角度的理解，或者是对某些技能技术更精确性的提炼，从而使人快速抛弃繁杂的表象，进入真实的内在。

但是，一个人读一本书是否能够真正产生这些作用，则取决于自己是否真正用心去领会，用脑去思考，并静静融入其中。所谓读书长见识，其实未必完全如此，真正能长见识的，恰恰是用心用脑的。用心用脑与否，则高与下、收获与懵懂之别立判。

愿我们的努力，能够让你有所收获！