哈佛管理前沿、哈佛管理通讯编辑组编著编著的《知识管理：推动企业成长的加油站》中的文章均引自《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》，《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》是全球知名的管理期刊，由哈佛商学院出版公司资深编辑和顶尖顾问群共同编辑，其中精选的文章锁定全球最新的管理主题，以讲管理故事的形式，为企业管理者及企业领袖提供深入浅出、具体可行的解决方案。

本书收集了最前沿的管理理念和思维，借以帮助管理人员提高管理技能、增强领导能力，从而使其在商界更胜一筹。本书编排简洁，通俗易懂，同时提供了权威的管理见解和方法，读后可使你取得立竿见影的管理效果。

《知识管理：推动企业成长的加油站》由哈佛管理前沿、哈佛管理通讯编辑组编著。

知识管理对企业的长远发展至关重要，但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于试水阶段，从未再前进一步。《知识管理：推动企业成长的加油站》从知识管理的必要性、团队知识管理的方法、管理领导者的知识和如何运用知识管理新技术四个方面着手，收集了十几篇文章，对提高企业知识管理水平大有用处。

前言

第一部分 缘伺需要知识管理

 1.我们是否知其所以然——理解知识管理

 2.知识管理——需要克服的四大障碍

 3.能否提升知识型工作对知识型员工的影响力

 4.智力资本对于困境企业的意义

 5.当团队中的最优秀人才离职时，是否会同时带走他们的知识

第二部分 团队的知识管理

 1.知识管理——四个实用步骤

 2.管理知识——如何运用知识赚钱

 3.加布里埃尔·舒兰斯基访谈录——促进最佳实践的推广

 4.竞争情报的力量

 5.汤姆·达文波特访谈录——你最大限度地发挥了知识型员工的作用了吗

第三部分 管理领导者的知识

 1.何谓首席学习官的真实认知

 2.培养领导者的艺术

 3.有关对等领导能力开发的五个问题

第四部分 充分利用知识管理技术

 1.企业内部互联网的新用处

 2.将正确的数据用在合适的地方

 3.信息技术的再认识

作者简介

寻找并任用合适的员工

推动知识管理的人一般来自企业内部：他们可能是内部咨询人员、变革领导者、团队领导人或者标杆管理协调人。比尔·巴克（Bill Baker）是雷神公司的“标杆管理和知识移转能手”，他介绍说雷神公司要求其管理人员选定应该参与知识管理的员工。为了保持均衡，公司选取的人是从各个业务领域、不同地域选择的。

确保技术能够支持你的数据库

能够支持知识管理体系中信息技术部分的软件程序有很多。巴克告诉我们，雷神公司要求的软件是可以使不同领域的员工广泛适用，因此它选取了Lotus Notes系统。来自全公司的信息团队成员在系统中扮演了知识编辑者的角色，增加关键字，并对原始资料进行再加工，使得信息内容更容易被搜索。Lotus Notes知识库可以通过雷神公司的内部互联网进人，员工可以通过一个标准化图书馆以及最佳实践知识库搜索所要的信息，也可以将自己的最佳实践上传。

投资培训知识型员工

数据捕捉和数据共享技术非常重要，但它们只是知识管理的一部分，员工需要一个系统让信息流动起来。一个例证是，报社给记者提供信息管理技术，帮助记者在报道中避免重复劳动。“新闻记者每天跑新闻，及时创造出知识产品，不能滞后也不能错漏，这必须依靠团队协同。”咨询顾问兼作家埃米·朱克曼（Amy Znckerman）如是说。企业员工也要用同样方法进行培训以实施知识管理系统。在企业世界里，如朱克曼所言：“对信息技术的投资毫不犹豫，但对个人技能的培养却捉襟见肘，原因就在于管理层认为知识管理系统完全是技术活儿。”雷神公司的巴克同意这一点：“推动知识管理的人需要特定的技能，在捕捉和传播信息方面必须加以训练。”

员工们需要学会如何描绘和解释清楚流程，同时在向其他人咨询有关最佳实践经验时，要学会用最适当的提问方式，例如，问“为什么”通常是不合适的，因为这会让被提问者产生防备的心理。

专注于公司战略

在雪佛龙公司，企业知识管理战略的中心主题是“联结”。内部咨询顾问杰夫·思戴姆克（Jeff Stemke）自称为“知识管理传道士”，他在知识管理中采用四种不同的联结模式。“我们用类似于雅虎那样图形或门户搜索工具，把员工和公司拥有的显性知识——如在企业内部互联网上的知识——联结起来。我们运用黄页或专家定位器一类的工具，将员工和那些能帮他们回答和解决问题的人联结起来。我们把员工和同业社团联结起来，方便他们共享知识、互相学习，并启发新的知识。这就是在过去几年里我们和最佳实践团队一起做的事情，并且逐渐把它变成了一项日常工作。最终，我们要寻找途径，把我们的知识和员工融合进企业的工作流程、提供的产品和服务中去。”

以下是一些建议：

获得高层管理者的认可

知识管理需要长期的努力，这就意味着，如巴克所说的，“你需要承诺——来自高层管理者的信任”。如果你没有得到高管的认可，“你将无法得到完成知识管理工作所必要的资源、人才和工具，或者无力改变企业文化，也就没法让员工实现知识共享”。

集中精力解决关键问题

在知识管理过程中，思戴姆克建议，要保证长期成功，你需要把精力集中在对公司而言最重要的问题上。“对于雪佛龙而言，最关键的驱动力是有效降低成本。”所以，首先就要花工夫搞清企业的关键流程、产品和服务是什么，要让这些变得更有效率，什么样的知识是必需的。

教会员工共享他们的知识

在知识交流过程中，最难的问题就是要让员工心甘情愿、开诚布公地共享知识。巴克介绍说，雷神公司为此安排专人负责推动知识共享过程，“我们必须加入其中，并促使员工分享他们的专有知识”。

把知识管理看成赛跑

在雷神公司的知识赛跑中需要跑三圈，第一圈是捕捉知识；第二圈是解释知识；第三圈是传播知识。巴克说道：“整个赛跑就看速度快慢，我们必须在这场比赛中赢得胜利。”  P81-84

管理学大师彼得·德鲁克曾断言：“就像19世纪的一项伟大任务是使手工劳动产生出巨大的生产力一样，将知识转化为生产力将是20世纪的一项伟大工程。”随着劳动力的老化，以及所有年龄段的员工都变得越来越不稳定，许多公司不得不面对持续的无法挽回的知识、经验和智慧的流失，而这些都是公司竞争力和赢利能力的重要资源。优秀的公司都十分重视实施保留和建立强大知识体系的战略计划。换言之，公司的员工是最重要的资产，而知识体系的载体就是员工，员工知识与能力需要不断提升，知识管理就是企业持续拥有核心竞争力的来源。

知识的管理需要搭建平台，知识管理平台是收集知识、积累知识、讨论知识、理解知识和运用知识的基地，公司员工通过这个平台可以发表观点并进行讨论，形成知识管理的氛围，营造出员工对知识的渴望。

最好的知识管理机制应该使公司的每个成员都参与其中。一个公司做不到知识共享可能是由于公司文化问题，公司员工不能因共享知识而得到奖励，他们就不会为知识管理作出贡献。

有的公司片面强调技术在知识管理中的作用，其实技术不是包治所有知识管理顽疾的良药。如果公司的管理人员不把知识管理与其行为结合起来，知识管理就无异于纸上谈兵。 

人们已普遍认识到知识管理的有效执行并不是一件容易的事，若能从中不断总结经验教训，那么，知识管理的计划就能执行得更有效和成功。

本书所收录的文章对有关知识管理的内容作了系统阐释，许多观点和研究成果可以供读者分享，同时也带给我们对知识管理的很多启示。我和参与翻译本书的同事一起力求翻译出原作的思想，尽可能准确地表达原意，但由于水平所限，难免有错译和不准确之处，敬请读者批评赐教。

我要特别感谢参与本书翻译的程明先生、谢亚凡女士、王岸欣先生和俞姗女士，他们在辛勤工作之余参与了本书的翻译工作。我还要对商务印书馆所有参与本书出版过程的编辑和工作人员表示诚挚的谢意。

陈儒

2008年12月