迈克·伯恩、皮帕·伯恩所著的《激励员工》共分四部分。第一部分讨论激励的实质：什么是、如何营造一种热情满怀、干劲十足的团队氛围；第二部分讨论维持和巩固热情满怀、干劲十足的团队氛围的方法，从目标设定、绩效评估以及员工奖励三方面展开；第三部分将教会你如何提升你的团队激励技能；最后一部分将讨论如何激励面临困境——比如应对变革——的员工以及如何激励在家办公的员工。

积极进取、热情高涨的员工是组织成功的重要因素，是难以复制的竞争优势。《激励员工》分从塑造适宜的组织环境、制度性激励、管理者个人激励技能的培养和提升，变革、分散办公等特殊情境当中的激励技能等方面展开阐述。《激励员工》由迈克·伯恩、皮帕·伯恩所著。

出版说明/3

引言/9

第一章 激励型团队氛围/10

 1.1 绩效支撑/10

引导员工/10

追逐成功/11

绩效最大化/11

 1.2 激励原理/12

“需求层次”理论/12

“效价—手段—期望”理论

“激励—保健因素”理论

赫茨伯格的激励、保健因

相信他人/14

激励管理/15

 1.3 营造恰当氛围/16

基本的工作“要件”/16

考虑无形激励/17

 1.4 营造高效能文化/18

理解组织文化/18

创建积极的组织文化/18

落实组织文化/19

 1.5 聘用合适的员工/20

引入新员工/20

寻找合适人选/20

确保招聘的成功/21

 1.6 衡量激励效果/22

开展“民意测验”/22

提供反馈/23

测评员工意见/23

第二章 面向流程的激励/24

 2.1 职能设计/24

使之激励人心/24

职能优化/25

 2.2 建立平衡/26

绩效指标与员工表现/26

短期需求与长期需求/26

布莱克-莫顿方格/27

工作需求与个人需求/27

 2.3 绩效评估/28

绩效评估的益处/28

关注于“如何”/28

绩效评估之六要素/29

 2.4 设置目标/30

组织意识/30

钩联目标与战略/30

“积小胜为大胜”/31

设立延展目标/31

设定个人目标/32

沟通目标/32

设定可持续性目标/33

 2.5 进展测评/34

测量关键活动/34

成果反馈/34

选择恰当的测评指标/35

 2.6 培训和提升/36

倡导员工培训/36

最大化培训效果/36

促进员工提升/37

探索提升办法/37

 2.7 认可员工绩效/38

给予认可/38

运用个人风格/39

 2.8 按劳付酬/40

薪酬激励/40

“薪酬—绩效”钩联/40

“薪酬—绩效”钩联办法/41

第三章 提升激励技能/42

 3.1 自我激励/42

我想要什么？/42

什么能够激励我？/43

设定自身目标/43

处理难题/44

从错误当中学习/44

面对批评/44

积极主动/45

平衡工作和生活/45

 3.2 做一个好的激励者/46

如何才是“好的激励者”/46

平衡信任与权威/47

关注未来/47

 3.3 让人们觉得被重视/48

认清利益/48

让员工感到受重视

的技巧/49

 3.4 沟通进阶/50

分享信息/50

顺畅地沟通/50

选择恰当的渠道/51

管理派系政治/51

 3.5 识别懈怡情绪/52

“明察秋毫”/52

处理绩效问题/53

抵制旷工/53

 3.6 与他人协商/54

让员工参与/54

从协商中获益/54

避开陷阱/55

 3.7 有效授权/56

何时授权？/56

如何授权？/56

有效授权/57

 3.8 有效培训/58

日常培训/58

做一个好教练/58

提升培训技能/59

给予建设性的反馈/59

给予恰当的反馈/59

第四章 困境当中的激励/60

 4.1 变革当中的激励/60

识辨变革/60

变革的类型/61

员工反应应对/61

认识变革的不同阶段/62

变革“过山车”/62

操控变革“过山车”/63

 4.2 激励分散员工/64

驻家办公/64

招募合适人选/64

激励驻家员工/65

提供支持/65

 4.3 激励表现不佳者/66

界定问题/66

提出问题/66

寻求解决/67

商定解决方案/67

 4.4 激励项目团队/68

保持冲劲/68

共享成功/69

带领项目团队向前进/69

 4.5 激励团队/70

描绘成功蓝图/70

高效团队的要素/70

创造归属感/71

设立标杆/71

 4.6 万“法”归宗/72

维护员工积极性/72

各得其所/72

绩效追踪/73

激励记分卡/73

索引/74

1.4 创建高效能文化

有些组织文化鼓励员工“各显神通”，而有些组织文化则鼓励员工“按部就班”、避免冒险。管理者的风格造就了团队文化，管理者的“一言一行”对团队的“激励文化”、工作绩效至为关键。

理解组织文化

所谓组织文化，即是组织的价值观念和行为方式，它有关于做事的方法。支持型文化营造出一种相互信任的组织氛围，该种氛围有助于增进激励效果；问责型文化营造出一种“担惊受怕”的氛围。切忌营造出一种不容犯错的氛围，因为这将导致以下后果：无人愿担风险，人们“自扫门前雪”，不关心整体进展和目标。

落实组织文化

公开、透明的组织文化能够激励所有团队成员恪尽职守。公开、透明的组织文化源自管理层对于组织愿景——组织的价值是什么——的清晰传达。很多组织都将自己的价值观广为传布，将其公布于对内、对外网站上。组织环境非常重要，但你亲身所处的局部团队文化也应善加塑造。为了促成公开、透明的组织文化，每当员工犯了错误或者提出难题之时，你必须积极应对。你应当借机督促员工从中汲取教训，而不是一味地批判。你得相信这一点：人们大都想很好地完成工作。逐渐地，人们将因你的“循循善诱”而对你信任有加，并“投桃报李”，向你吐露心底话。注意为员工释疑解惑，将激励整个团队恪尽职守。

1.5 聘用合适的员工

大多数管理者都将“沿用”原有的工作团队——经验既定、技能既定、性格也既定。藉由引入新人，你将有机会令团队绩效、团队“干劲”产生重大改观。

引入新员工

历史悠久的工作团队通常人际和睦，成员忠诚度高，但也有可能因而变得不愿变革、不愿改进。员工可能会感到厌倦和懈怠。引入新人、新想法、新观念能够使团队重燃激情、重拾干劲。然而，如果你招聘的是一个“错误”的人选，或者未能使新人很好地融入团队，将损害团队精神。因此，非常重要的是，挑选新人一定要小心细致。

寻找合适人选

招募新人之时，有两个问题十分重要。第一个是，“此人是否具备相关经验、知识和技能？”第二个问题有关于态度和方法：“此人将如何为团队和组织做出贡献？”第一个问题的答案从个人简历当中就能明显地看出，还可以在面试过程中予以验证。第二个问题的答案可以通过面试得到。要找到上进心强的员工是一项颇为艰巨的任务。可以通过了解应聘者在之前的公司是否有晋升经历、能否从错误中汲取教训、工作之外有何种兴趣爱好等，对应聘者是否上进心强烈做出判断。

确保招聘的成功

招聘是一个花费不菲的过程，因此录用新人之时，你应当确保他们将留下来，并且能成功改进团队绩效。作为管理者，你必须确保新员工有最好的开始。你还要考虑如何向既有团队介绍他们，使他们顺利融人。团队成员对于新人的背景以及即将开始的工作应当有所了解。向新人简要介绍团队成员各自的个人目标以及团队的总体目标。如果你所在的是一个大型组织，你可能应该为新人指定一名负责“传教帮带”的“师傅”，使其适应最初的入职时期。

P18-21

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