坚持初心，不卖假货

大约从2007年开始，我们的确如外界猜想的那样，是亏本运营的。一方面，从那时候起我们开始自建物流，做基础设施建设；另一方面，2007年以后电商竞争非常激烈，甚至是惨烈，毛利率大幅下降。所以，我们的确是亏了几年钱。

上市之后，有人问我，当时没有动摇过吗？毕竟别人在赚钱，而我们在赔钱。可能有人还会想，你们要是想赚钱太容易了，睁一只眼、闭一只眼，让卖假货和水货的商家进来就行了。但我的答案很肯定，从来没有动摇过。我们不是要做一家短期获利的企业，而是要做长远投资。

的确，只要睁一只眼、闭一只眼，让卖假货和水货的商家大量入驻京东，我们就能赚钱。有人不理解，卖真货、假货不都是一样扣点吗，为什么说假货和水货可以带来额外利润呢？这是因为卖假货、水货的商家，除了可以给平台提供扣点之外，还会购买广告，给平台带来巨额的广告费，但正品行货的商家却很少有利润能购买广告。因此，把假货、水货放进来，我们会赚很多钱。但不卖假货、水货，把假货、水货当天敌、死敌，却是我们京东人永恒的价值观，我们誓死捍卫。

比如化妆品，现在我们仍以自营为主，因为化妆品可以说是正品行货的重灾区，假货、水货太多了。所以，我们在开放平台方面非常谨慎，即便开放，我们也都是选择那些有品质保证的卖家，比如屈臣氏。我们允许它来平台卖化妆品，是因为它不会卖假货、水货，它是值得信任的，并且它也不敢砸自己的品牌。但是对于那些小卖家，我们的做法就是全封掉。以前也开放过，但发现了一些假货，所以我们一律关停。不管你当时是卖真的还是卖假的，只要你的公司没有像屈臣氏这样让我们放心，那么就全部都关掉。

化妆品如果不是以自营为主，而是完全靠几千几万个小卖家来经营的话，那么假货就会泛滥，这几乎是必然的结果，因为你卖正品行货是卖不出去的。比如，外包装相同的一瓶化妆品，你卖480元，消费者一搜还有220元的，你说自己是真的，220元的肯定也会说自己是真的。因为信息不对称，消费者有的时候鉴别能力是有限的。他们一看两个商品图片都一样，甚至卖220元的那个下面评价更多，可能有几万条评价，还都是好评；再一看480元的那个，只有三条评价，那他们一定买220元的那个。卖480元的，卖了三件之后卖不出去怎么办？他要么不干了，要么也得去找假货。

有的时候，小卖家就是这样，想要正儿八经地做生意其实是赚不到钱的，只有卖假货、水货才能赚到钱。因为他成本低，卖了假货之后有钱了还可以去买关键词、买流量，做广告。但卖正品行货的不行，他本身利润就很微薄了，要买流量去做广告，他的利润支撑不了。  其实不仅化妆品如此，奢侈品、箱包或者标准化的服装和鞋都是如此。举个例子，可能卖一双假的阿迪、耐克的运动鞋，随便打上个标识就可以赚200元钱，这样即便花10元钱买个点击也会非常划算。但卖正品行货的，可能一双鞋就赚一二十元钱，他没办法再拿这个钱去做广告，流量自然越来越少。像京东还有投资人投资我们，投资我们的明天和未来，但小卖家的未来在哪里？他今天不赚钱，明天就死掉了。所以，他今天必须赚钱。这种规则引诱他、逼迫他、促使他不得不去掺假、售假。因为只有这样，他才能活下去。并且，现在有些消费者也不在意这个，花200元钱买了一双值400元钱的鞋，也没人能看出来，他可能还会挺高兴。

P5-7

今天和未来

2016年年初，京东1999年的年会视频在朋友圈疯传。如今，十几年过去，再回头去看，自然有很多感慨。但说实话，我看视频的第一感受却是——京东从创立公司的那一刻开始，就是讲究品质的，我们用自己销售的一张光盘，刻录了这个视频，到今天，16年了，没有坏掉，这足以证明了京东产品的质量。同时我也万分庆幸，正是我们一直以来的恒久坚持，才给我们留下了这么珍贵的视频。

视频中的那一年，京东还很小，员工只有7个人。在那个年代，我们看不了太远，也看不了太高，自然也不知道世界上真正的大公司是什么样的。而2015年的年会，我告诉我们京东兄弟“我们要向万亿净收入的企业进军”。今天，虽然相比视频中的1999年，我们京东已经可以比当年看得高很多，远很多，但是如果我们以攀登喜马拉雅山作为目标的话，我们依然遁阻且长。今天的京东

截至2015年12月31日，京东员工总数近11万人。而2016年，我们还将增加4万名左右的全职员工，如此一来，京东全职员工总数将超过15万名。除此之外，众包物流还有50万名兼职的员工，京东商城在全国超过17万个村庄还有20万左右的村民代理，累计算下来，我们现在兼职员工也已经到了70万，并且在2016年，还将突破100万。这是我们人的优势。

在服务对象方面，2015年，整个京东集团服务了全球超过1亿个家庭和1.5亿的消费者。1亿个家庭是什么概念，相当于欧洲好几个国家的家庭总数。

同时，2015年我们也实现了好几个“第一”，并且在其他方面，也有很多新的突破。比如，我们手机销售额全国第一、数码产品销售额全国第一、电脑销售额全国第一。并且，无论是从线上还是线下来看，京东商城都是中国最大的手机零售商、数码零售商和电脑零售商。

在合作伙伴方面，2015年，我们有10万个向我们供货的品牌商。家电方面，飞利浦公司在京东销售增速明显，我们追平了沃尔玛；奥克斯空调、LG的洗衣机、海信的彩电，等等，我们的销售额也都超过了我们的竞争对手；空气净化器方面，整个线上70％的产品都是京东商城卖出去的，这里面也包括几款净化器产品在京东众筹的销量。

服装服饰方面，2015年，我们服饰类销售超过5亿件，GMV(商品交易总额)增速是整个行业同比增速的2倍以上。如果2016年我们能够稳定增长，那么我们就有望让中国每个家庭都能在京东上购买一件服装。同时，我也希望到2018年，京东的服装部门能够要成为中国品牌服装的第一。

消费品方面，奶粉、纸尿裤，我们都是全国线上线下所有终端销售渠道的第一；大米，我们比我们两个老对手销量加起来还要多得多；茅台、五粮液、洋河，京东商城都已经是全国线上线下最大的零售商；我们去法国招商之后，京东也已经成为拉菲集团在中国大陆最大的零售商。

……

同时，未来三到五年，除了已经在美国上市的京东集团之外，我们希望还能够打造两家以上的上市公司——把独立子公司独立上市，借此重新激活我们的团队，同时也给我们团队更多的自主权。当然还有一点非常重要，我们希望多几家上市公司，这样就能够多给我们兄弟们一些期权。

未来，我们说京东要成为万亿京东，那么什么叫“万亿京东”？我认为有两个硬性指标必须达到：一是集团净收入要超过1万亿人民币，二是集团的市值要超过1万亿人民币。只有这样，我们才有资格叫“万亿京东”。

未来的京东是一家什么样的公司？除了“万亿企业”之外，我还想用一句话来概括，就是希望我们是一个“全球最受消费者信赖的公司”，不仅仅要受到中国消费者的信赖和喜爱，还要受到全世界所有消费者的信赖和喜爱，这就是我们整个集团的愿景。

“不忘初心，从心出征”。到2016年，我们已经成功地走过了12年，这12年里有很多困难，新的12年也必将如此，但这就是我们的梦想，我们全体京东人都会为此而努力，而奋斗！

序

PART 1 用户体验：失去用户，你就失去了一切

 第1章 产品端：打造完美用户体验

坚持初心，不卖假货

品类选择：前端有需求，后端有能力

从自营到平台

 第2章 价格端：卖得便宜，并不意味着赚钱少

将大部分利润还给消费者

价格战的时间不宜过长

三大系统决定价格

京东的低价是靠创新做出来的

 第3章 服务端：打造无缝的完整服务链条

上百道流程，确保完美用户体验

让配送员重视这份工作

层层选拔、培训和淘汰京东配送站站长

PART 2 经营基础：物流、财务流、信息流管控营造一流企业

 第4章 物流：网线永远流不出牛奶

物流占用户体验的70%

京东的单向物流体系

一次搬运：斩断所有中间环节

 第5章 财务流：搭建完整的财务体系

现金流管理

让供货商睡得着觉

有关财务管理的几点思考

盈利是最终的安全

 第6章 信息流：信息系统是电子商务公司的核心纽带

自主研发

京东所有的人都在为信息系统工作

直接决定定价和采购

打造完整的供货链条

以技术为驱动的三个方向

PART 3 竞争竞合：光脚的永远不怕穿鞋的

 第7章 比竞争对手成本更低、效率更高

保护老二老三

零售企业的商业模式能否成功取决于成本和效率

深挖洞，广积粮

大型零售商绝对不能只为特定群体服务

电子商务光烧钱是没用的

重度垂直很难做大

做企业不能心存恐惧

 第8章 重视合作方，打造产业链

渠道商业化：拒绝经销商，跟品牌商直接合作

十节甘蔗理论：每一环节的长期收益是限定的

联手腾讯：多渠道的移动战略

 第9章 金融创新是我未来十分看重的领域

京东白条和京保贝

京东众筹

为上下游提供金融服务

农村金融战略（Finance to Country）

PART 4 团队建设：我要的是能和京东绑在一起的人

 第10章 创业之初，如何打造属于你的精英团队

京东靠团队赢

京东的立体培训体系

管培生计划

360度考核体系

人事管理的八项规定

 第11章 言传身教，用价值观凝聚团队

京东核心价值观

让所有人达成共识

充分沟通，将团队凝成一个整体

让基层员工站出来说话

言传身教，渗透漫延

充分授权，有效管理

对高管毫无保留

群策群力，发挥集体的智慧

跨部门协作：全面建立虚拟小组

PART 5 融资与上市：确定大方向之后，千万别算小钱

 第12章 风投能让你一步登天，也能让你万劫不复

公司估值的参照系

一次性报价：融资不是买白菜

控制权是我的底线

 第13章 首席执行官的天职是为所有股东创造价值

京东上市的意义

波澜不惊的路演

确定上市标准

为股东创造价值

PART 6 创业成长：唯有坚持才能不断长大

 第14章 如何看待困难与失败：成功需要十年，失败只要一天

创业就是为了要解决问题

我为什么创业做京东

企业家永远都在走钢丝

如果京东失败，99%是我个人造成的

国际化与否，直接决定赢得荣誉还是遭受耻辱

 第15章 学习与自我提升：休息是为了更好地思考

保持对人生的独立思考

京东到底是否具有商业价值

我对财富的看法

跋 今天和未来

在经历了十几年的艰苦创业之后，京东不仅小有所成，而且已于2014年5月正式在纳斯达克挂牌上市！这是京东发展历程中具有里程碑意义的一个节点。从那天开始，打有“JD”（“京东”的拼音首字母缩写）烙印的企业精神展示到全世界面前；从那天开始，Joy的理念和主张随着我们的快件进入全球千家万户；从那天开始，JDer（京东人）有了一个全新的开始！

回想创业之初，虽然我只是一个从农村走出来的普通大学生，但我始终有一个梦想，就是要做一家对社会有贡献，同时能为社会创造价值的伟大企业，即便在创业最艰难的时刻，我也从未有过怀疑和动摇。今天，梦想终于变成了现实！感恩当下的创业环境，让我们不靠“拼爹”也有公平创业、实现梦想的机会；感恩消费者，包容我们的不完美，始终如一地鞭策我们成长；感恩所有的供应商、合作伙伴和投资者，欣赏我们的“轴”和偏执，信任我们的坚守和追求；我更要感恩的是我的兄弟们，当你们抛弃了安逸，卷起袖子和裤腿去干电商中最苦、最脏、最累的活儿的时候，你们没有怀疑、没有抱怨，凭借着永不放弃、永不知足的京东精神，带着京东走到了更高的舞台！

同时，让我骄傲的是：从2004年京东电商成立到京东上市，在这10年里，我们成功地做成了三件事。

1.重新塑造中国电子商务的“信任”

从创业的第一天起，我们就坚守着“正品行货，不卖假货”的底线，这条底线的背后是对商业伦理的敬畏和对消费者价值的尊重。人无信不立，店无信不兴。我们用信仰换来了社会的信任。

2.重新定义中国电子商务的“体验”

当今天京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为决定用户体验最重要能力的时候，当初那些对我们的讥讽和嘲笑还在耳畔。可是，我们就是用“傻”和“执着”换来了消费者的“爽”和“痛快”。

3.重新诠释中国电子商务的“价值”

你的价值不再取决于你贪婪地攫取了多少利润，而在于你为整个生态的进步做出了什么贡献。数年来，我们坚持不断地投入电子商务的基础设施建设，坚持不断地投入研发和大数据积累，坚持不断地投入开放物流体系和互联网金融。现在，我们用投入换来了合作伙伴的效益和效率。

京东上市之后，我们站在了一个新的起点上。我想，未来10年，我们还要再做成几件事。

1.坚定国际化战略，把京东做成一家让世界尊敬的流通企业

上市之后，我们要有中国新经济推动者的使命感，要有帮助中国制造业走出去的责任感，更要有代表中国企业参与国际竞争的荣誉感。我希望通过京东的平台源源不断地将优质的中国商品递送到世界各地的消费者手中，通过我们的平台成就众多十亿、百亿甚至千亿级的中国企业。这才是京东未来最大的成就。

2.建设更加多元化的电商生态，公平、公正地帮助创业者和中小企业成长

通过布局B2C（企业对消费者）、C2C（消费者对消费者）、金融等不同业务板块，整个京东集团将完成对消费者需求的全面满足，我们将坚守京东核心价值观，通过规则，建设“勤者有其业，劳者有其得”的繁荣产业生态，让每一个创业者和商家都能在京东平台上有尊严地赚钱，为社会创造价值！

3.坚定地成为领导型的技术驱动企业，利用互联网技术提升社会商业文明

对于传统经济，互联网本身就是一种具有革命性和革新性的生产力代表。过去几年，我们在利用信息技术手段提升商品流通效率方面做出了很多创新的尝试。未来几年，我们要进一步加强对研发力量的投入，重点在云计算、数据挖掘、移动应用等领域开展深度创新，帮助传统产业实现互联网化的转型，提升整个社会的流通效率，促进社会经济发展。

最后，我也想重点强调一下管理和文化！上市之后，我们会通过多种形式的股权激励计划让更多优秀的员工分享公司成长所带来的回报，让大家有体面和安定的生活保障，让长久以来一直在背后默默支持我们的父母妻儿踏实和骄傲。

但我还是要提醒所有京东人：生于忧患，死于安乐。我们现在所取得的成就，还远远不是我们的终极目标，我们要继续保持一颗创业的初心和向优秀合作伙伴甚至是竞争对手学习的敬畏之心。尤其是随着我们的业务横跨不同纵深领域，我们的服务范围横跨不同国度，我们将深度参与到全球化的竞争当中，直接面对全球的合作伙伴和消费者。

能够继续为京东发展护航的只有管理和文化！不管未来股价如何变动，未来资本市场如何反应，我们的使命和价值观都是坚决不会改变的。我们更要始终牢记我们对于用户、对于合作伙伴和对于社会的承诺和责任！

鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由！未来我们将站在世界的舞台上谱写京东的下一个10年，这是我们所有人的历史机遇。在我们的手中成就一个伟大的世界级企业，我们一定可以！

1998年，京东还只是中关村一个经营光磁生意的小柜台，月营业额仅有几万元，如今则已经成长为中国营收规模超大的互联网企业，2015年全年营收1813亿，总交易额达到4627亿元；

为解决电商“最后一公里”的痛点，创立并自建B2C物流模式；

经常被争议，却始终坚持“不挣快钱”，选择上市不是因为“缺钱”，只为让合作伙伴睡得着觉，为用户和社会创造价值，由此成就让整个华尔街一片京东红的企业；  与腾讯达成战略合作，抢占移动互联网时代的电商制高点。  所有这些曾经令人不解的“故事”，京东创始人刘强东在《刘强东自述(我的经营模式)(精)》中都做了诚恳的讲述。作为实战派的企业家，刘强东拒绝堆砌辞藻，往往在简单文字间，道出互联网公司在经营方面值得借鉴的“干货”。

《刘强东自述(我的经营模式)(精)》是刘强东首部署名作品，亲述自京东成立以来的管理感悟。在书中，刘强东毫无保留的分享了他关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考。作者在书中以诚恳的文字，毫无保留的讲述了自己的心得，使得本书干货充盈，极具借鉴价值。