华为是国际知名的信息设备提供商，也是中国信息产业的重要企业，它从一个小公司在短短的时间内成长为跨国企业，与其优秀的产品开发管理体系是分不开的。

刘劲松、胡必刚著的《华为能你也能(IPD重构产品研发)》阐述了华为的集成产品开发体系，为读者展现了一个国际顶尖的产品管理理念。该书理论丰富，结合了大量图表，归纳了来自华为的经营管理精髓，具有很强的实战性，是企业高管，尤其是董事长、总经理、营销总裁、研发总监等不可多得的学习宝典。

任正非说，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，华为坚持走这一条路是正确的。

华为成功的关键在于从IBM引入了IPD（集成产品开发）体系，并通过十余年的实践和优化，将其打造成为3大主干业务流程之首，更升级为企业创新的方法论。

刘劲松、胡必刚著的《华为能你也能(IPD重构产品研发)》洞察IPD的精髓，跳出华为的实践，结合华为及全球最佳实践，深入介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。

本书指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理，最终实现企业转型成功。

第1章 如何向标杆学习

 引言

 应当向谁学习

 向华为学习“一根筋”精神

 华为会超越IBM和苹果吗

 管理体系建设需要持之以恒

 本章要点

第2章 本书整体结构

 引言：本书不是什么？是什么？

 IPD的7大核心思想

 IPD的7大组成部分

 本书阅读指南

 本章要点

第3章 用MM方法让所有战略与规划对齐

 引言

 案例：让任正非痛苦了10年的决策

 企业在规划中的典型问题

 MM方法论的核心逻辑和思想.

 MM实现战略与运营的“集成”：ISOP

 本章要点

第4章 用IPD方法管理创新过程.

 引言

 案例：苹果公司的ANPP流程

 企业在产品开发过程中的典型问题

 产品开发过程的结构化和规范化

 用IPD构建统一的创新语言

 本章要点

第5章 倾听客户的声音

 引言

 有关需求管理的案例

 企业在需求管理中的主要问题

 构建完整的分层需求描述方法

 把需求作为一个管理对象

 本章要点

第6章 用一致的方法管理创新型项目

 引言

 企业在研发项目管理中的典型问题

 研发项目管理是一个管理体系

 知识域：一个都不能少

 价值观和文化融入项目管理

 研发项目管理案例

 本章要点

第7章 组织变革：让大公司像小公司一样运作

 引言

 案例：苹果和微软的组织方式

 阻碍创新的典型组织问题

 组织设计的最终目的是要为业务流程服务

 支撑IPD体系的跨部门团队

 本章要点

第8章 如何让研发人员充满激情

 引言

 案例：绩效主义毁了索尼？

 企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题

 统一概念和理念是关键

 将绩效管理和激励在一个流程中实现

 本章小结

第9章 IPD实施过程决定最终结果

 引言

 “南橘北枳”的IPD

 IPD实施过程中的主要问题

 成功实施IPD的关键

 如何用IPD实施IPD

 不同规模的企业如何实施IPD

 不同行业企业如何实施IPD

 本章要点

第10章 思想和体系的结合：七七四十九

 引言

 研发是投资行为

 基于需求的研发

 平台化开发

 结构化流程

 跨部门协作

 业务和能力均衡

 灵活发展，与时俱进

 本章要点

第11章 华为IPD的持续发展.

 引言

 华为整体业务流程体系建设的3个阶段

 华为IPD：16年磨一剑

 华为IPD的持续发展

 华为IPD的核心思想和理念

 华为IPD的“3大流程”

 华为的IPD管理体系

 华为IPD进入全面集成时代

 本章要点

术语表

参考文献

致谢

应当向谁学习

中国虽有5000年的文明史，但在如何管理企业方面还是学生。《追求卓越》《基业长青》等书籍为我们提供了打包学习西方公司如何管理的机会，但当清单里的明星企业摩托罗拉、柯达、朗讯等纷纷陨落时，我们一次又一次地迷失了方向，只能在今天依旧闪亮的明星企业中寻找标杆，比如GE、IBM、沃尔玛、宝洁等。随着中国公司的崛起，学习对象从国外转向国内，比如海尔、联想等。近几年，互联网企业获得群体突破，BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)也成为国内企业学习的榜样。

其中，有一家企业，10年前，甚至5年前都还不为人所知，但却悄无声息地实现了中国企业家的梦想。这家企业出身卑微，没有显赫背景，在老套的价值观(以客户为中心+艰苦奋斗+自我批判)的带领下从2万元起家，在竞争异常激烈的通信市场用20年时间进入世界500强。这家企业产品和技术全球领先，横扫除北美以外的全球各大洲的市场，它既是制造业的代表，又是高科技的代表，也不失互联网基因，这两年因为手机业务的崛起，从“养在深闺无人知”最终成了明星企业。这家企业就是华为。大家非常急切地想知道，是什么造就了华为，能从华为的崛起中得到什么启示，哪些可以为我所用。

探讨华为成功秘诀已成管理界的时尚，无论是财经记者、管理评论家、商学院教授，还是华为离职员工都争先恐后，几年前是每隔几个月，然后每隔几周，今天是每隔几天都有华为成功秘密的新发现见诸于互联网、报纸杂志和各种书籍中，很多知名网站都设有华为专题报道。

目前，华为智能手机业务在全球位居前列，各种媒体铺天盖地报道华为、华为手机业务，华为手机业务的各领域负责人也成了新闻人物，一言一行着实吸引眼球。

随着华为产品进入大众视野，同时进入大众视野的还有华为创始人任正非，他的一举一动也成为媒体追逐的热点。热点是媒体的宠儿，也是管理评论家、商学院教授的最爱。他们总是追求语不惊人死不休，在歌功颂德的同时，也以寻找华为公司和任正非的破绽为己任，当任正非说要追求利润的时候，他们说这个和互联网精神不符合，互联网精神要的是烧钱买流量，小米、京东、BAT一开始都不追求利润，最终才有利润；当华为任正非说要科学管理，管理要规范化，向“蓝血十杰”和西方管理持续学习的时候，他们说任正非老了，跟不上时代的发展，华为因为管理太僵化已经遭遇“创新者的窘境”，快要步诺基亚、摩托罗拉、北电网络等的后尘了；当任正非说要艰苦奋斗、加班加点奉献(尤其是管理层)的时候，他们说这不符合80、90后的需求；当任正非说要坚持自我批判的时候，他们说这是什么年代了，现在年轻人要的是个性、自我，这样才能创新；当任正非说要以客户需求为中心、围绕客户需求创新的时候，他们说客户不知道客户需求是什么，乔布斯从来不做市场调研……

到底谁对谁错，华为还能坚持多久，下一个倒下的是不是华为？一想到这些问题，很多人迷惘了。究竟我们要向华为学什么？华为真的值得学习吗？

P3-4

最近几年，华为全面进入消费电子行业，根据Gfk集团公布的监测数据，2015年3～6月华为智能手机的市场占有率一直稳据中国市场第一、全球第三。华为手机已被全球近2/3的消费者认知，也引得国内企业掀起一股向华为学习的热潮，带来“华为系”图书的繁荣。

这些书有的对华为进行整体介绍，也有的针对某一专题进行介绍，比如战略、产品管理、研发、人力资源、营销、企业文化等。但当我们通读了其中的大部分书籍之后，发现这些书主要写华为做了什么，尤其是在最近几年做了什么，并没有深入探讨其背后的原因和原理。“成者为王，败者为寇”，在成功的光环下，任何一个单点的做法都可能被过度夸大、包装而成为华为成功的秘诀，虽然任正非从来不认为华为已经成功了（他认为华为只是暂时没有失败）。事实上，华为在发展过程中的各个阶段有不同的做法，这些做法甚至相互矛盾，如果不加以区分，不找出其背后的规律和逻辑，学习华为就会成为“东施效颦”。

还有一些书籍大量充斥华为的“原版”素材，并以此为卖点，有的篇幅高达50%以上，比如：任正非内部讲话、管理制度、流程图、模板等。这些看得见的，我们统称为模板，也叫“物理层”；其背后是管理的逻辑，我们称之为“原理层”；运作这些流程和制度的是企业内部各层级的组织和员工，我们称之为“人理层”，只有在“人理层”上对原理和模板达成共识，公司运作才会顺畅。

管理体系是否有效，要和企业所处行业、历史、规模、人员结构、外部环境等相吻合，如果一本书仅提供某企业“原汁原味”的流程制度而不把背后的道理揭示出来，客户照葫芦画瓢把这些流程制度搬过去，在实施中就必然会出问题，这也是很多企业学华为或其他标杆企业不成功的原因之一。这个道理犹如在产品研发领域，即便把业界最强竞争对手的产品通过“逆向工程”进行仿制，其性能指标还是不及对手，就是因为“知其然，不知其所以然”。

一直担任华为顾问的吴春波老师曾说：

我一直有一个观点，学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。我觉得华为最成功的是华为的管理，华为的管理它坚守了哪些理念、哪些常识，在不同阶段它有哪些思考，它做了什么，这可能更重要。所以我想把华为作为一个案例来解剖。黑格尔说，人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。不管是经验还是教训，我觉得华为在成长路上的成功、失败，应该带给我们很多启发。

学习华为不仅要看它现在如何做，还要看它在不同历史阶段做了什么，更重要的是要深入研究为什么这么做，其背后的原理是什么。也就是把华为的具体做法（“具象”）提炼出来，和一般管理知识体系相结合，使之成为普遍适用的原则（“抽象”），再把“抽象”的原则结合企业内外部环境，创造性地转化为适用于具体企业的“具象”管理体系。

我们在开展咨询和培训业务过程中接触了不少企业，有的企业引入IPD（integrated product development，集成产品开发）成功了，有的却不成功或与预期相差甚远。成功和不成功的原因都有很多，我们认为，不成功的一个重要原因就是照搬华为管理体系，甚至照搬模板和表单，导致与企业实际情况不符，无法落地。本书第9章将对此做深度分析，这里不再赘述。

所以，本书不仅要揭示华为研发体系是如何运作的，更重要的是要通过深度分析和总结，把其中的方法论和原理提炼出来供其他企业参考。行业的市场容量和增长速度不同，不是每个企业在规模上都可以做到与华为相当，但通过了解、学习华为发展过程中IPD体系所起到的关键作用，相信你也可以成为所在细分市场上的“小华为”，这是我们写作这本书的终极目的。

我们通过对IPD的成功和失败经验教训的总结，提炼出一套相对完整的管理体系，并转化为文字与读者共享，但形成本书观点和内容的却远不止作者本人。我们认为，这些企业都是本书的共同作者：

(1)提出PACE(产品周期优化法)方法的PRTM咨询公司(已被普华永道收购)。

(2)提出IPD管理体系的IBM公司。

(3)将IPD体系进一步发展完善的华为公司。

(4)成功引入IPD体系的其他公司。

(5)引入IPD体系不太成功的公司。

在过去10多年中，和我们共同战斗在咨询和培训一线的同事和朋友，也都是本书的作者，他们是卢刚、石晓庆、刘铭、桂莉、李仪、祝勇、杨小平，等等。

要特别感谢这么多年和我们一起成长的客户，他们的实践让本书核心思想、方法论和管理体系在各个行业不同规模的企业落地，包括：深圳海洋王、温州俊尔新材料、中粮集团、聚光科技、老板电器、河南中烟集团、山东默锐化学、中国南车时代电气、合肥阳光电源、杭州三维通信、扬州牧羊集团、苏州宝时得机械、安徽合力叉车、河北新奥集团、中山好来化工、上海美农生物、成都西点缘电力投资、上海联泰科技、上海与德通信，等等。

从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。

——任正非

整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。

——IBM前总裁 郭士纳

华为公司7万研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献，我们叫IPD（集成产品开发）。

——华为轮值CEO 徐直军