第三方的“客服”
过去的8年里，百度在李彦宏的带领下，让搜索引擎成为中国普通网民探访互联网的平台，并且从直销到区域渠道，撕开了这个只有2％中小企业有自己网站的初级市场。百度的近20万客户中，中小企业占据大多数，是典型的长尾市场。在越来越多企业开始尝试搜索营销的今天，单靠百度自身，已经难以进行快速市场拓展与客户服务。
“百度现在的客服大概有1400～1500人，而百度的广告主每个季度20万人，每月的活跃广告主也超过10万。”艾瑞咨询高级分析师田欣说，“这样粗略计算，一个客服要负责100～150个广告客户。”显然，百度很清楚对于这些客户的SEM服务——让他们更有效、更积极地花钱进行搜索引擎营销，其实相当于一种“售前服务”，是推动自己业务发展的关键流程和手段，但是百度实在是有心无力。
这就是百度于2009年第二季度正式上线“凤巢”系统的根本原因。这个自动化的营销系统与之前相比复杂许多，可以更好地为客户提供一部分营销优化的功能，当然，这个系统使用门槛其实也比电话客服更高了。不过，不管是百度客服还是“凤巢”系统都还远远不能满足百度全部的客户需求。
实际上，在采访中，有SEM公司讲了这么一件事：一家留学中介公司一直在百度上做营销，每个月的投入金额在10万元左右，也取得了不错的效果。这家公司看到自己几个关键词的购买价格很高，多次打电话给百度客服，试图通过某种方式将投入费用降下来。百度客服表示，关键词价格无法降低，并建议他找一家第三方SEM机构来提高营销效果——于是，这家公司成为了该SEM公司的客户。
显然，长尾客户数量与需求的增长，与百度所能提供的服务提升之间，需要找到一个强有力的衔接点。所以，是否有一大批有能力的、规范的第三方的SEM公司出现在搜索引擎营销的生态系统之中，成为百度公司第三方的“客服”，现在已经是百度需要着手解决的问题。
SEM在为客户服务的过程中，能弥补搜索引擎无法对大部分客户进行个性化服务的短板。“包括凤巢系统的推广，最先见到其优点的群组就是靠百度为生的SEM们，他们甚至不需要百度的培训，就会积极地去自主学习。”某不愿透露姓名的SEM公司创始人说，“而在他们为客户服务的过程中，就将让客户熟悉这一新系统。中国做SEM的公司，大大小小算起来不少于1万家，你可以想象百度多出这1万个客服的影响力。”
“企业想要更清楚自己的付费链接所达成的销售效果，但这件事有很多环节是非常有讲究的。比如一开始就是，你买了哪些词，每个词付了多少钱，然后词的标题描述怎么写。，’百度商业运营副总裁沈皓瑜说，“点击发生之后收集到的数据也要分析。如果你有很多关键词，大量的数据每天都在发生。百度作为搜索引擎，把这个数据以各种方式交给客户，然后他自己去分析，或者干脆鼓励客户找他的SEM公司来帮助他分析。”
沈皓瑜强调道，“这些第三方的SEM公司，会有专业的人和专业的工具来做这件事情，帮助客户进行搜索营销的效果评估，进行挑选和优化。在付费搜索这条产业链中，他们是非常重要的。”
SEM生态系统
在国内SEM新兴市场中，因为其衔接搜索引擎与广泛客户的特殊性，迎来了众多不同身份的入局者。
首先是广告公司与公关公司旗下的新营销部门，如奥美NEO、WPP旗下的华扬群邑等。作为离头部客户最近的群体，传统4A公司对客户的互联网营销需求做出响应，并主动地利用其整体服务优势拓展至SEM；然后是欧美成熟的SEM公司，如Efficient Frontier，它们自然不愿放过中国市场的蛋糕。随着中国互联网普及度的提高以及搜索引擎市场的逐渐成熟，这些公司进入中国的脚步越来越明显。另外，中国本土的SEM公司虽然大都草根出身，但发展很快，并且更熟悉本土市场。最后，百度的许多代理商，从一开始就承担了教育用户与培育市场的任务，它们可算作“体制内的SEM”。
“SEM公司的本质和广告公司是相同的，都是帮助用户进行营销分析与选择，但就搜索营销而言，其分析的根本基于数据，具备一定的技术门槛。”沈皓瑜说。
就国外两大公司而言，4A公司优势在营销策略的制定，而SEM公司优势在产品层面——由搜索营销所建立的方法论搭建的分析工具。由欧美SEM市场发展的经验来看，二者之间是竞合关系，虽然也要争夺这一市场，但4A公司在工具部分，也常常将业务外包给SEM公司来完成。
得益于整体市场增长，据沈皓瑜介绍，4A公司在中国SEM市场的增长相当快。而Efficient Frontier等进入中国较早的成熟SEM公司，对未来的预期也非常乐观。
可是，虽然链条定位全然不同，但他们也和百度有着类似的情况：中国中小企业的信息化程度较低，大多数难以自主使用SEM工具，但他们却无法顾及数量众多的长尾用户，给予足够的培训和咨询服务。
百度的变与不变
引言
百度联盟的普适价值
后台化的百度
百度的影子——流量的秘密
流量变现之本
从技术到策略
百度的影子——SEM星球
第三方的“客服”
SEM生态系统
未来之路
百度森林
加速成长的秘密
平台化
从一棵树到一片森林
百度深潜
从C到B
能力输出
全网攻略
生态挑战
李彦宏：百度的变与不变
变化与好奇
喧闹与冷静
常量与热爱
BAT金融之局
阿里金融：资金闭环+金融平台
腾讯金融：支付+券商
百度金融：产品搜索+数据服务
百度投资Uber的背后
中美互联网一直存在着难以逾越的鸿沟
中美互联网合作三大问题：短期利益、点到为止和着眼中国
腾讯的战略
引言
腾讯的未来
极客公司的转折点
从企业到一切
大企业的战略趋同
腾讯向左还是向右？
不可避免的战争
打左灯，向右转
最有价值的转变
解密腾讯式开放？
为什么要开放？
如何开放？
为何开放这么难？
腾讯开放：一小步，一大步
生态系统投资
开放初级阶段
继承与革命
腾讯大变局
消失的R线
协同与隔离
博弈、合作、未来
腾讯互娱：“现金牛”的方法论
实战创新与快响应
创意蜂巢与资源池
用户探寻与专业度
能力矩阵与全球化
微信成为游戏平台不可避免
微信是什么？
微信的原点
必然与偶然
从移动应用到I/O平台
微信的制度与价值观
微信4.0的赢与代价
微信的演进
巨头的车轮
关系链冒险
阿里巴巴的扩张
引言
对话马云：我们将走向伟大
“归零计划”
抓住当下
未来十年
支付宝的局
最笨的与最聪明的
从技术工具到金融服务
从解决需求到拉动需求
阿里系的局
“二宝”的微妙关系
三重棋局
国有化宿命和梦想
阿里：金融之变
金融互联网，还是互联网金融？
重塑金融之根
变局所在
阿里巴巴走向“失控”
打散和重构
用协同弱化KPI
走向“失控”
联想再起跑
引言
联想：乐Phone之背面
跳出个人电脑
集团军强攻
不买Palm立足国内
联想再起跑
第一意味着什么
马拉松与旧规则
执行力与冒险
加法与减法
柳传志和他的70载世界
学习委员的政治课
柳传志的终极目标
联想：买的是Moto看中的是谷歌
茄子快传：你所不知道的
联想互联网基因
基因突变
新玩法
联想真正的财富
联想：新制造之王
制造之基
收购的底气
未来
对话杨元庆：联想绝对不搞饥饿营销
联想的二级火箭计划
用云重新定义企业级计算
借云计算提升渠道能力
京东内变
引言
关于京东的价值思辨：京东为什么存在？
京东为什么存在？
跳出京东看京东
刘强东的新蓝图
京东内变
为什么要变化
表象背后
京东、阿里的模式之战
盘点中国电商5大模式
价值链整合模式——京东
开放平台模式——阿里
两种模式的竞争前景
京东金融出发
“白条”的逻辑
大金融战略
JDPhone 计划：京东还能做什么
JDPhone计划源起
保持初心
想象空间
京东布局智能生态
战略升级
不谈低价谈产业升级
京东的吸引力
苏宁的野心
引言
苏宁的关键时刻
战略十字路口
电子商务带动新的转型
未来的布局
对话张近东
苏宁易购的百货野心
战略的转型
供应链的优势打通
线上线下的区隔
苏宁易购：虚实结合
打通供应链
后端同样如此
线上线下的区隔
苏宁的选择：既做亚马逊，也做沃尔玛
苏宁面临着一场非常大的挑战，京东也是
传统企业的逆袭
线上线下：互搏还是互补？
变革的节奏
张近东的开关
苏宁大调整中的三个关键
采购实现统一
本地化目标
物流归入易购
苏宁转型进入深水区
在门店，可以看到苏宁转型
所有的落地动作
O2O的机会和挑战
转型的深水区和张近东的目标
中兴何去何从
引言
中兴手机：隐形力量的未来
自知之明
把握转折
聚焦新市场
弥补品牌软肋
中兴低调潜行
包抄欧洲市场
进入弯道
中兴手机：试错与出路
量还是利润
努比亚：试水高端
中兴的出路
从保守到激进：中兴少帅50天打造互联网思维
少帅履新：中兴终端全盘革新
抢红包：一切只是开始
中兴决心再造基因：固守电信思维将一败涂地
M-ICT时代的新选择
再造基石：4G利好
终端重头戏
破局政企业务
巧取服务市场
基因重组
中兴终端如何发迹北美
从入门级的贴牌做起……
稳健中庸，一点点破局
“淘宝”黑莓团队
北美优势，如何扩展到全球市场？
被低估的华为
引言
被低估的华为终端
站在运营商身边的人
智能机市场的引爆者
生态系统的潜在优势
华为终端的大纵深作战
一招鲜的代价
快速战术梯队
华为终端：进攻的机会
抓住机会再造不一样的华为
不容忽视的隐忧
华为手机冲击红线
挑战没人做到的事
用三星的方法能打败三星吗
华为的野心
华为终端这一年
怎么玩转智能硬件
小米的低调
引言
雷军：小米揭秘
迂回路线
用“CSP”重新发明手机
雷军的5个判断
成功的条件
小米手机定价与《怪诞行为学》
“锚”与心理暗示
损失规避
社会规范与市场规范
小米：你慢些走
小米闯三关
火爆之谜
想象与约束
小米：从配置到气质的修行
站在“米1”的肩膀上
性价比黑盒开启与核心竞争力回归
“发烧”的气质
小米，与轻狂岁月告别
反思小米核心竞争力
死胡同
真正的竞争力
小米O2O
小米的大考验
角色变换
“尖叫”的本质和新的版图
接下来的挑战是什么？
黎万强：小米是如何打动年轻人的？
雷军：小米去哪儿
小米的边界
做一家小公司
神圣小米联盟
小米模式的疯狂繁衍
体验第一，规模第二
不是朋友，就是敌人
生态链就是小米的未来
大众点评要突围
引言
大众点评：下一个百亿公司
匍匐前进这8年
智能手机引领的爆发
慢公司
专注是一种能力
百亿价值从何而来？
大众点评的移动征途
大众点评5.0：推荐为王
智能化的服务：未被开发的金矿
巨头阴影下，大众点评的自我突围
结构重塑
从交易入口到决策入口
大众点评为何选择腾讯？
颠覆者乐视
引言
乐视是个“颠覆者”吗？
乐视的逻辑
底气
颠覆者
乐视：最合适的多屏整合者？
智能电视＝新应用平台
力推多屏战略
乐视：电影×互联网的营销次时代
电影大数据关注的是用户，不是品类
电影O2O，看的不仅是电影
营销法则：让营销不着痕迹
优酷土豆，铤而走险
引言
为什么是优酷？
优酷的四个悖论
是社区、平台，更是媒体
良性竞争=最佳合作
不盈利才能得到最大利益
优酷做对了什么
优酷 盈利原理
优酷土豆：闪婚之后
“婚后补恋爱”
形异神同
“日子还长着呢”
优酷土豆：老大眼中的未来
整体大于局部之和
新优酷与新土豆
开放平台
多屏背后的思考
优酷土豆：“自制”生态圈
版权意味着？
内容格局
内容生产方法论
商业的脉络
刘湘明，《商业价值》出版人，钛媒体联合创始人
在大家都在讨论媒体转型的话题时，我想说说媒体最不该改变的东西。
1998年的时候，国内关于媒体运营的书籍很少，碰巧看到德鲁克的自传《旁观者》，里面记录他当年和报业大亨亨利?卢斯的交往，谈及很多杂志和媒体运营的理念，于是大家奉为圭臬，盲人摸象一般一起悉心揣摩，集体讨论，模仿落实。随后媒体逐渐成为热点，媒体运营管理、历史发展和传媒大亨传记的书籍逐渐装满书架，但回忆起来，对我做媒体影响最深刻的，却是这本书的书名——《旁观者》。
不同的媒体形式，承载的功能完全不同——书籍记录的是长期的历史和思考；报纸呈现的是新鲜的新闻，是历史的瞬间和切面；而杂志的深度报道呈现的则是一个时间区间内的变化。这些报道虽然因为种种条件限制难以达到尽善尽美，但这些短时间内高强度的挖掘和思考，依然是记录一个快速变化时代最好的方法。
最近几年，因为全球化、金融危机以及移动互联网几重因素的作用，商业世界变化之大之快，令人难以想象。回望2009年《商业价值》9月创刊之初，商业世界还是这样的——诺基亚是手机行业无可争辩的霸主，苹果那时还在依靠iPod拉动局面；小米没有成立；家电零售国美、苏宁的“美苏之争”激战正酣；新浪即将推出微博，谷歌还没有退出中国，张小龙和他的团队还在腾讯广州研究院打磨QQ邮箱这个产品，阿里正在筹备第一届“双十一光棍节”……
媒体的发展与过去30年推动中国经济发展的主要动力息息相关，80年代最早解锁中国经济活力的原动力是政策放开和体制改革，所以聚焦企业家状态的媒体成批出现；随后进入90年代，资本和资本市场成为中国经济的又一大引擎，所以迎来大批财经类媒体爆发式增长；2008年金融危机之后，技术变革以及衍生出来的创业大潮逐渐席卷中国，《商业价值》就是因这个判断而创立而发展。我们相信技术可以改变商业，改变社会。坚信这一点，就好像站在未来回看现在，就有了思考的锚点，就更敢于做出判断和取舍。
身处这样快速变化的环境之中，每个人都难免会因为各种信息扑面而来而感到应接不暇，留给自己安静和思考的时间越来越少。所以当我的老领导，现为电子工业出版社总编辑的刘九如先生和我谈起，希望以《商业价值》过往对企业的深度报道为基础，梳理一下过去几年中国商业发展的脉络时，我们一拍即合。于是我的同事和电子工业出版社的编辑一起，按照企业的主线，从过往超过2000篇文章中梳理出来几十篇深度报道。现在看来，因为时间的原因，很多额外的信息干扰已经遗忘消失，以往埋藏在头脑里草蛇灰线的感觉和判断反而成为越发清晰的商业脉络——这6年，《商业价值》其实就是记录了流量和营销理念的逐渐黯淡，用户和产品的理念逐渐站到台前的过程。当时写下这些文字的同事不少都已经离开媒体行业，不再满足于旁观者的身份转而投身到滚滚的商海之中，但是他们记录的时代，在今天串联起来看，反而变得更有价值。
麦克卢汉说过：“我们这个时代的媒介或过程，电子技术正在重新塑造和构建人们相互依存的方式，以及我们个人生活的方方面面。它迫使我们几乎要重新思考和评估此前被视为理所当然的一切思想、行为和制度。”对媒体来说，这意味着要做出双重的抉择——一方面是去改变以适应外部的变化，《商业价值》在2014年也迈出了巨大的一步，开始与国内领先的科技新媒体——钛媒体进行整合的尝试，探寻媒体发展的新思路、新模式；而另一方面，无论如何改变，都需要有人作为冷静的旁观者去记录这个大时代，这是媒体的本分，我们依然责无旁贷。
刘湘明
于2015年11月8日记者节
这是一个互联网串联的时代。互联网在扶植原有的经济结构和企业盈利模式的同时，也在创造崭新的商业模式。在价值创新的互联网浪潮中，伴随着形形色色的企业沉浮故事，我们看到成功与失败，看到睿智思想的交锋，这些故事不仅提供了科技进步改变生活的鲜活案例，也必将引发企业家和研究者的思考与借鉴。
商业价值杂志社所著的《公司的演变(一部基于互联网的企业发展史)》作为《商业价值》杂志之中部分精彩深度报道案例文章的汇编，向我们展现了互联网时代不同的企业在发展和竞争中的精彩表演，其中既有IT巨头，也有风头正劲的BAT三巨头，还有新兴创业型科技企业和其他传统行业如金融、零售界的领军者，这一切展示了近些年中国商业发展的脉络。
一本书理清互联网时代中国商业的发展脉络。
当大数据、O2O、互联网+等新涌现的概念迅速被企业和普通大众所接受的时候，科技和商业模式的创新正在不断修改企业的游戏规则，甚至正在重塑整个社会的基因。商业价值杂志社所著的《公司的演变(一部基于互联网的企业发展史)》以移动互联网、大数据服务、020等为主题，通过可读性极强的鲜活案例向读者揭示了当前国内乃至世界范围内互联网的发展给企业带来的机遇与挑战，以及企业是如何在这场变革中生存和发展的。
在这本书中，你将读到一个个鲜活的故事，它们有关：百度、腾讯、阿里巴巴、联想、京东、苏宁、华为、小米、中兴、乐视、优酷土豆、大众点评……
