王超所著的《中层胜任力（中层管理者的12项修炼）》从自我管理、辅导员工、做事管人、授权控权、团队协作、沟通协调、高效执行、善用激励、精力管理、情绪疏解、领导能力、学习创新等角度展开内容，分享一些基本的管理原则、规律、方法、技能，让中层管理者有规可循，旨在“领新中层入门，为老中层补课”，助力中层管理者完成由“中间”到“中坚”的蜕变，实现由“中层”到“高层”的跨越。

王超所著的《中层胜任力（中层管理者的12项修炼）》阐述了中层管理者应该具备的决胜能力，包括如何高效管理，如何有效沟通疏导，如何让你的团队团结协作，如何抗压解压，如何提升自身的气场影响力。中层管理者是企业的中坚力量，中流砥柱，中层高效管理，能引领企业更有活力地成长，好好研读本书，在管理中绽放你的光彩，成为卓有成效的管理者吧。

修炼01 自我管理——中层管理者的基本胜任素养

 1.做好角色定位：基于胜任力的价值观

 2.卓越中层背后的胜任素质

 3.高度自律：伟大就是管理自己

 4.营造你的领导气场

 5.言行一致，具有公信力

修炼02 辅导员工——教练式经理的传、帮、带技能

 1.管理中的传、帮、带

 2.教练型经理应扮演的角色

 3.中层辅导员工的几种方式

 4.员工的“三力”管理

 5.像带孩子一样带员工，该撒手时就撒手

 6.带兵即带心：做一个善于“谈心”的领导者

 7.解雇绩效低的员工，选用合适的

修炼03 做事管人——中层经理的二元胜任力

 1.管理=理人管事

 2.用流程管事

 3.使众人行：借助别人之力达成目标

 4.管理中的“识人”与“自知”

 5.用人与容人：你的气量有多大

 6.“补漏”术：防止核心人员离职

修炼04 授权控权——管理不是控制，而是释放

 1.猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死?

 2.从微观事务中抽身，破除不愿授权的心理“魔咒”

 3.“授权”与“受权”：找到合适的“受权者”

 4.授权与控制

 5.中层经理可用的授权控制之道

 6.培养合格的“受权者”

修炼05 团队协作——把队伍培养成一支铁军

 1.依靠团队，借助团队力量

 2.优秀团队的核心理念

 3.打造优势互补的团队

 4.警惕团队中的不和谐因素

 5.积极化解团队冲突

 6.团队协调与控制艺术

修炼06 沟通协调——解开中层沟通的死结

 1.有效配合，充分发挥桥梁作用

 2.致力于团队协同作战

 3.积极主动向上沟通

 4.控制情绪，平等向下沟通

 5.平级沟通要有同理心

 6.会议：集体沟通的艺术

 7.如何避免沟而不通

修炼07 高效执行——绝对服从力决定完美执行力

 1.属于中层干部的执行职责

 2.按流程执行：执行就是走流程

 3.按标准执行：凡是执行，必有标准

 4.科学分配任务，保障有效执行

 5.凡是执行，必有结果

 6.凡是执行，必须检查

 7.凡是执行，必须复命

 8.凡是执行，必须考核

修炼08 善用激励——将全方位激励做到极致

 1.激励，可让员工更优秀

 2.中层管理者可用的“免费”激励法

 3.传递激情，带出嗷嗷叫的团队

 4.问责始于领导，奖励下属优先

 5.关键时刻善于自我激励

 6.关于激励问题的几个提醒

修炼09 精力管理——做全力以赴的高效能中层管理者

 1.中层经理的时间管理

 2.高效时间规划，决定团队效率

 3.分清轻重缓急，紧急重要的事情先行

 4.抗干扰时间管理

 5.精力管理，管理个人和团队的“精神流”

修炼10 情绪疏解——最大化减轻压力和内心的不良情绪

 1.压力管理：对上要抗压，对下要解压

 2.成熟的中层领导者，应避免情绪化

 3.培养乐观力，积蓄正能量

 4.做内心强大的中层管理者

 5.信念力：使精神永不垮的神秘力量

修炼11 领导能力——做卓有成效的中层管理者

 1.中层经理的领导力

 2.中层管理者领导力的支撑要素

 3.实现由“管理者”到“领导者”的跨越

 4.修炼非权力领导力

 5.领导是一个发挥影响力的过程

修炼12 学习创新——学习力决定持久竞争力

 1.主动学习新知识，提高“专业”发言权

 2.做一个服务型管理者，为员工的学习服务

 3.打造学习型团队

 4.学以致用，指导创新

 5.打破常规，改变心智模式

1.做好角色定位：基于胜任力的价值观

企业管理中，最大的难题是什么？

很多人都问我这样一个问题，这个问题的难以回答之处在于它没有标准答案，高层决策的问题、中层协调的问题、基层执行的问题，这些问题看起来都不是那么容易处理和解决。

企业管理，无非就是这些情况，管的是人，理的是事，要说最难的，那就是做领导最难，尤其是处于中间位置的中层干部，“管人”“理事”一个都不能少，还要分出很多心思去处理上下左右的各种关系，手中若没有“金刚钻”，还真不敢妄言能揽下这等“瓷器活儿”。

有这么一句话：天好做，地好做，人难做。因为，人处于中间，要受天地上下两重制约，自然不好做。

企业中层领导恰恰也是置身这样一种处境中，他们就像人到中年一般，上有“老”，下有“小”，的确工作难做，压力大。

伦敦商学院教授、专栏作者琳达?格拉顿在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，文中，格拉顿提出了一个令人震惊的观点——中层经理的角色实际上正在灭绝。

格拉顿的观点是基于这样一种事实：在国外企业界，中层经理夹在理想的高级管理者和现实的一线员工之间，成了颇受中伤的驮马。完成上级下达的任务时，他们只能得到些许赞誉，甚至被认为是职权所系、理所当然；任务完成的不理想时，他们则要首当其冲地面对来自整个组织的责难，严重的还要被迫引咎辞职。

在我看来，格拉顿的观点有些过于危言耸听，不过，她的结论所反映的中层管理者难做，却是一个不争的事实，不仅国外企业界如此，国内企业界亦然。

中层是企业的中间阶层，所处的是一个承上启下、连接左右的位置，地位非常重要，他们作为中间力量，是企业组织的核心，也可以说是“中坚”力量。他们不仅承担着具体的管理和任务执行责任，还要顾及其他繁杂的人情事务，承受着很大的压力。中层觉得自己最累，但企业其他层面却不这样认为，高层认为中层执行不力，基层觉得中层在瞎指挥。因此，中层就难免会出现心理厌倦和身体疲惫等一系列问题。

不错，中层是企业组织中最难做的一个层面，但同时我们也应该看到，如果说中层干部很有主见，上下左右衔接得很好，那实际上中层也能做好，成为企业组织的中坚力量，连接好企业的“头脑”（高层领导）和“四肢”（基层员工）。

追根溯源，这本质上还是一个中层管理者是否能够胜任的问题。大多数中层管理者之所以感到困惑、感到尴尬，在于对自我角色定位出现了偏差，在于他们的胜任力尚有欠缺。

所谓胜任力，简单而言是指那些可以将在同一工作中表现卓越者和表现一般者相区别开的个人内在特征。这些特征通常表现为价值观、动机、态度、个人特质、专业知识和技能等。

它们可以被视为中层管理者的内在胜任素质，这些特质赖以发挥作用的前提是，中层管理者对自己要有一个准确的角色定位（见下图）。

图1.1?中层的角色定位

中层管理者所处的就是这样一个承上启下、连接左右的位置，处于一种“上有老、下有小、左右还有兄弟姐妹找”的状态，面对不同的对象需要扮演不同的角色，切忌不可出现角色错位。

第一，在上司面前，是下级，是辅佐者。

中层干部，是上司的化身与代表，其言行举动都代表着公司和上司；对上，要奉守作为下级的职业准则，严格执行上级决策指令，做好上司的辅佐者。很多中层之所以不能够胜任，就是因为他们不能把握好自己的角色，在上级面前出现各种“角色错位”的现象：

有的将自己视为替下属打抱不平的“民意代表”；

有的将所在部门经营成自己的“一亩三分地”，完全自己说了算；

有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司做决定；

…………

出现这些错位，都是不称职的表现。

扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈；其次，要带好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要，是衡量中层胜任力的一个重要维度。

P3-5

自序

中层是企业组织的中间层，处于“上有老（上级）、下有小（下属）、左右（平级、外部客户）还有兄弟姐妹找”的状态，承上启下，连接左右，位置重要，乃中坚力量。

据统计，高达90%以上的中层经理是由基层员工晋升而产生。在企业中，最常见的情况莫过于，企业的业务能手、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被提拔到中层经理的岗位。

西方管理学界有个著名的“彼得原理”，它的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人将被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将被进一步提升，直至晋升到他们所不能胜任的位置。

可以证实彼得原理的案例在我们周遭环境中无处不在。比如，一名尽职尽责的大学教授被任命为校长后无法胜任；一个出类拔萃的运动员被提拔为主管体育运动的行政官员后而无所作为。

在企业组织中，“彼得原理”所阐述的现象更是司空见惯，由基层晋升而来的中层经理，几乎无一例外会遭遇胜任困局，中层胜任力正在受到挑战。

究其原因，我看到大部分中层管理者的思维并没有随着职位的提升而变化，仍旧像基层员工一样，专注于微观事务，扮演着“超级业务员”“超级技术员”的角色。眼界远还没有达到中层经理应有的高度，结果把工作搞得一团糟，胜任力不足。

根据彼得原理，不仅是由基层晋升而来的中层经理，其他中层管理者也会面临胜任力不足的困扰，因为如果他们能够胜任，就会被提拔到更高的位置。所以，中层管理者都需要正视胜任力不足的现实，提升中层胜任力是一个迫在眉睫的问题。

中层管理者如何来提升胜任力呢？这是一个宏阔的课题。

沃顿商学院管理学教授莫里克撰写过一篇题为“人员和流程：循规者和创新者以及个人与企业绩效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and FinnPerformance）的研究报告，文中，莫里克教授给公司的忠告是：“请重视公司的中层管理人员，因为和其他任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大的影响。”

在研究报告里，莫里克教授将中层管理者称为“循规者”。

由“循规”，我们很容易联想到“循规蹈矩”，循规蹈矩其实并不完全是一个贬义词。

中层管理者由“不能够胜任”到“胜任典范”，首先需要做一名“循规者”，遵循相应的管理法则、管理技能、胜任原则。

我们知道，管理是技术和艺术的有机结合。

管理的技术性（即科学性）在于它作为一个活动过程，中间存有一些基本规律，有一整套分析、解决问题的方法，这些技术性的要素是可以复制和学习的。

管理的艺术性则在于，管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的人，管理者面对的环境是复杂多变的，管理者所要达成的目标是不可预知的。基于此，管理就需要管理者充分发挥积极性、主动性、创造性，这堪称一门艺术。

胜任力不足的中层管理者，首先要掌握娴熟的管理技术、管理技巧和技能，做“循规者”，要先做“技术家”，再做“艺术家”。

本书从自我管理、辅导员工、做事管人、授权控权、团队协作、沟通协调、高效执行、善用激励、精力管理、情绪疏解、领导能力、学习创新等角度展开内容，分享一些基本的管理原则、规律、方法、技能，让中层管理者有规可循，旨在“领新中层入门，为老中层补课”，助力中层管理者完成由“中间”到“中坚”的蜕变，实现由“中层”到“高层”的跨越。

中层是公司的中流砥柱，也是公司战略能否执行到位的保障。如何让个人贡献者顺利转型为组织贡献者是所有组织关心的问题，也是员工个人职业生涯的质变。王超老师的这本书给出了胜任中层管理岗位的12项修炼，非常实用和实战，是所有组织培养中层管理者必备的一本参考书。

——联想集团大联想学院院长 孔庆斌

12项修炼，12种本领。让中层管理者不再做夹心饼，专业管事理人不用担心发愁！

——中粮营养健康研究院首席知识官 吴庆海博士

老板对于中层管理者的要求日趋全面，企业中层的作用也越来越关键。可以说企业中层力量的强弱决定着一家企业能走多远。推荐大家来认真阅读和学习本书！

——乐视培训发展总经理、原京东大学执行校长 马成功

《中层胜任力》一书，是作者多年一线实践的体悟与经验总结，其中提出的12项修炼，具有很强的针对性和实操性。对有志于既理人、又管事的广大管理者，《中层胜任力》将为您提供一整套清晰思路和系统解决方案。

——慧谷家族联合创始人、原《学习型中国》杂志总编辑 施星辉

中层是企业承担着管理和执行的双层角色，是企业战略落地、目标达成的中坚力量，关乎企业的成败。如何培养好中层，本书从十二个维度给出了很好的答案。

——乐富基金董事长、九金所创始人兼CEO 孙天元

本书从理论、方法、案例、工具、模型等，为我们立体呈现出如何成为卓越管理者的成长路径和修炼心法，文笔朴实，方法有效，推荐可作为管理者成长的修炼指南。

——北京正德知行管理咨询公司创始人兼CEO 徐创录