总裁指导某个员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。我们的总裁要懂得如何面对鱼钩的事件，不被引诱上钩，而真正把时间放在长矛事件上。有多少总裁在做员工的事？

这本《鱼钩与长矛(总裁战略学)》将会教你！

本书适合白领，企业管理者以及对管理感兴趣的广大读者。

总裁要做总裁的事，要把时间放在长矛事件上；总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝鱼钩的诱惑，不要被鱼钩“钓住”。

企业家在创业的时候，大多会选择正确的时间，正确的地点，做正确的“长矛之事”。为什么成功之后，却有相当多的企业家被鱼钩“钓住”了？

企业家如何进入战略状态，去做“长矛”类的事情，而不是沉湎于成功被鱼钩“钓住”？

第一，建立起做事的“原罪感”，从原点上建立起“长矛”战略思维；第二，建立起对客户的“空杯”心态，面对客户需求，倒掉一切自以为成功的经验；第三，建立起回报员工的“感恩之心”。从这三点出发，企业战略中最重要的长矛就不会偏离目标了。

序 鱼钩与长矛：有多少总裁在做员工的事？

第一章 中国崛起最大的风险是企业战略迷失

 第一节 太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代？

从雄才大略的企业家，回归科学的职业经理人

以科学的名义，淘汰“拍脑袋”的英雄企业家

走出荒谬的英雄逻辑，建立真正的科学原点

为什么没有战略原点的企业，注定活不长？

从战略原点上看，国美、蒙牛令人担忧

 第二节 时代变了，战略就是超越能人的管理

战略在本质上是一套科学体系

职业化战略体系就是建立一个不依赖于任何人的制度和机制

 第三节 4C战略模式：不战而胜的战略体系

C1员工：如何凝聚人心？

C2业务：昨天、今天、明天的钱从哪儿来？

C3客户：如何战胜对手？

C4核心竞争力：如何实现不战而屈人之兵？

为什么要永远站在战略的原点上？

 第四节 战略的四大标准

C1用人标准：选什么人，用什么人，相信什么人？

C2业务标准：如何不迷失在短暂的繁荣中？

C3竞争标准：什么是竞争的成败？

C4持续标准：如何以人为本，不战而胜？

第二章 凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远、走到最后

 第一节 核心价值观

为什么需要核心价值观？

伟大的公司是如何凝聚人心的？

核心价值观的构成

企业真正的“亲信”

确定企业的核心价值观

世界一流公司如何确定核心价值观

 第二节 愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远

为什么需要愿景规划？

世界级公司的愿景规划

愿景规划的维度

如何制定企业的愿景规划

 第三节 战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后

为什么需要战略目标？

战略目标——奔向愿景目标的第一站

战略目标的维度

如何确定企业的战略目标

第三章 整合业务链：用什么来指导业务发展

 第一节 三层业务链

业务链战略：什么是三层业务链？

怕死才能活得长——优秀公司如何从小到大？

三层业务链企业的“活命”线

 第二节 椭进行三层业务链的规划？

市场吸引力

企业业务竞争力

 第三节 核心业务

 第四节 增长业务

为了减少对核心业务的依赖，迪士尼大力资助新的增长项目：

 第五节 种子业务

 第六节 如何整合三层业务之间的转换？

业务链战略的阶梯增长法

企业发展到底依靠多元化还是专业化？

 第七节 三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式

三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事

三层业务不同的业绩管理：什么样的考核出什么样的结果

第四章 比较竞争优势——凭什么比别人更强大

 第一节 我们如何才能比竞争对手更强大

从现实中读懂比较竞争优势

 第二节 客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿

客户细分：比竞争对手强大的战略出发点

选定目标客户群

确定目标客户群的价值定位

提出公司战略价值主张

基于公司战略价值主张，创建运营体系

 第三节 竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势

竞争战略的起点是三维聚焦

如何通过聚焦获得三维竞争优势

三维聚焦的实战案例

第五章 核心竞争力——我们有什么让别人无法模仿

 第一节 核心竞争力为什么如此重要？

能人是靠不住的：企业家为什么不是企业的核心竞争力？

沃尔玛的启示：只有基于核心竞争力，才能建立持续竞争优势

没有战略就没有未来：走出外强中干，修炼核心竞争力

 第二节 核心竞争力由什么构成？

核心竞争力的两个维度

核心竞争力能够为企业创造独特价值

核心竞争力能够使企业与众不同

 第三节 如何确定核心竞争力？

企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理

核心竞争力的起点是客户价值

如何确定组织执行力？

 第四节 如何培育企业的核心竞争力？

培育核心竞争力的前提：要懂得专注，要懂得放弃

培育企业核心竞争力的操作步骤

比如沃尔玛的“3米微笑”，任何顾客只要进入沃尔玛，沃尔玛的员工在3米内的距离就会对顾客微笑，这已经持续了几十年。又比如在丰田汽车公司，任何一名员工都可以提出自己的建议，任何建议都会受到尊重和鼓励，而且所有的制度、机制都是围绕如何激发员工的智慧、创造力来设置的。

当然，企业的发展还有很多其他的要素，比如技术、品牌、规模、伟大的领导人等，这些要素对企业都很重要，但却不是原点。因为我们可以发现在一些优秀的企业里面，技术做得并不怎么好，但企业却发展得很好，比如可口可乐、宝洁、沃尔玛等这些企业，它们的产品并非高科技产品，但企业发展却有目共睹。

同样，你也可以发现很多优秀的企业，品牌并不一定如日中天，但它们一样可以活得很长，比如全世界超过100年以上的公司中，相当多并不为我们所熟知，但它们一定在客户与员工这两个原点上，达到了卓越的水平。

同样，在这两个原点上做得不好的企业，一定活不长，全世界都是如此。比如美国的安然、雷曼兄弟，中国名噪一时的巨人、三株、亚细亚等企业，无论过去它们的品牌多么响，但依然难逃倒塌的命运。道理也很简单，它们忘记了企业的所有发展表面上看有很多因素起决定作用，但实际上，真正的原点只有两个，那就是客户与员工。

从战略原点上看，国美、蒙牛令人担忧

从四五年前开始，我就一直在抨击一些所谓的“优秀公司”，比如国美和蒙牛，那时它们的名气还如日中天。2003年前后，在我写的《差距》、《榜样》中，我就对它们一些“优秀的做法”进行了抨击。

说是抨击，其实说的都是最简单的道理，那就是：衡量一家公司发展战略的标准是什么？很多中国一流公司的回答：第一是规模，做得越大，企业就做得越好；第二是名气，把全部的力气花在对品牌的炒作上！

但如果我们从企业战略的原点，即客户与员工的角度看，答案也许就不一样了，如果一家公司的战略违背了这两个原点，那么，无论它做得有多大，无论它的名声有多响，最后都会“自废武功”。

我不看好国美的原因，就是国美在处理客户这一原点上有问题。国美对消费者是很好的，以低价的方式让利，做大量促销，服务质量也不错。但是国美对供应商怎么样？它对供应商采取打压政策，扣押货款，以自己的强势地位来要挟供应商付钱做活动，这早就不是什么秘密了。

国美的这种做法说明，它正处在一条伪科学的道路上。国内还有很多公司都是这样做的，特别是一些靠炒作、靠所谓的资本运作来“做大做强”的公司，都正行走在伪科学的发展道路上。

不仅如此，即使是国外一些著名的高科技公司，从战略的原点上看，它们的持续性都一样存在问题。比尔·盖茨说：“微软离死亡只有18个月”。这并不是一句广告语，这其实是微软、英特尔这一类高科技公司的真实写照。

为什么呢？因为微软、英特尔这一类公司更多的是以技术垄断为核心竞争力，它们是靠技术来垄断客户的，而不是按照客户的需求去服务客户。所以，从表面上看，这样的公司很强大，但其实它们强大的根基并不牢固。如果问可口可乐与微软谁会活得更长，我相信，大多数人会回答可口可乐的可能性更大！

可口可乐这样的公司，不像微软那样拥有强大的技术，但为什么它却能持续百年呢？因为它们在战略的原点上做得更好，在战略的原点上能力更强。我们看看可口可乐的广告就知道了，可口可乐对中国消费者习惯的把握，对中国文化的把握，甚至超过我们中国本土企业。

当我们用战略的思维去看待问题时，就能看得更清楚。很多人都在说自己的企业做得好。但什么叫好？如果偏离了员工与客户这两个原点，就相当于商界的“活报剧”，我们看到的其实是一批幼稚而狂妄的演员，在舞台上玩着自言自语的游戏。P8-9

鱼钩与长矛：有多少总裁在做员工的事？

“鱼钩与长矛”是一个比喻，这个比喻源于2008年北京奥运会安全保卫工作中的一个分类管理方法。在这个分类管理方法中，奥运会中发生的安全事件被分为两类：一类是鱼钩事件，另一类是长矛事件。

所谓鱼钩事件，就是把一些国际上认可，但我们不一定认可的事件，比如集会、贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但如果处理不当会被国外媒体加以炒作，将一个本不是新闻的事件，激化成新闻。

所谓长矛事件，就是那些国际上不认可，我们也不认可的事件，比如爆炸、暗杀、暴力攻击等事件。这类事件的特点是，对方一开始就选择了暴力攻击的方式，而这种方式是国际社会所不能容忍的，既然大家都不能容忍，那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。

有了这一分类管理方法，整个中国奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说，也就是从这一分类管理方法开始，我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。

这一体系有什么好处，或者说战略管理有什么好处？最简单的解释可以从有了这套体系后政府和安保工作的重心转变看出。

如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在基本相同的环境下，有些人可以从容地作出一番伟业？而另一些人却四处碰壁？原因可能在于所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间、正确的地点、做了正确的事；那些所谓的失败者，大多是在错误的时间、错误的地点、做错误的事。

正确的时间、正确的地点、做正确的事，这就是战略。也就是说，我们的总裁要懂得如何面对鱼钩事件，不被引诱上钩，而真正把时间放在长矛事件上。

一句话：总裁要做总裁的事，要把时间放在长矛事件上；总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝鱼钩的诱惑，不要被鱼钩“钓”住。

我与一个企业家讲起这个分类管理方法，这个企业家听后立刻跳起来大声说道：原来我在做员工的事！我浪费了自己多少时间呀，怪不得我没有周末，没有休息时间，原来我是被“鱼钩”钓住了。

“为什么这么说呢？”我问道。

“我每天很早就到公司，然后发现总有人工作失误，于是我就到处指导工作，从表面上看，我给这些员工的工作提供了价值，但实际上，真正使产品产生价值的是员工，不是我。我是总裁，我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境，而不是由我具体指导某位员工。”

当然，我们并不是说总裁不能指导某位员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在具体指导员工的事情上，那公司的战略、方向，甚至其他员工该怎么办？

可见，总裁指导某位员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正意义上的“长矛行为”。当总裁一旦被“鱼钩”钓住，把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主性与独立工作的能力，而且真正应当受到关注的“长矛行为”也被忽视了。

现在的问题是，为什么这些企业家或管理者在最初创业时，往往会很“战略”，大多会选择正确的时间、正确的地点、做正确的“长矛行为”。可一旦成功之后，却有相当多的企业家或管理者被“鱼钩”钓住了？

在近10年的企业咨询与培训中，我接触过上万名大小不一的企业家与管理者，与中国很多著名的企业家或多或少地有过交流，有的甚至成为知音。公正地讲，我所接触的这些企业家或管理者都有其优秀的地方，所谓“成功自有道理”，一点儿也没错。

但还有另外两句话，正是这两句话使很多企业家被“鱼钩”钓住了，这两句话就是：“优秀往往是卓越的敌人”、“成功往往是更成功的阻碍”。

为什么优秀反而会成为卓越的敌人？我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森作过一个试验，这个试验的内容是先告知每位参加试验者一个错误信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些支持理由越多的人，在正确答案公布之后，仍然倾向于错误信息是成立的。

这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症”，或者叫“过度自信现象”。意思是说，成功者在成功之后，即使现实已经证明其成功经验过时，他们仍然会相信自己的信念是正确的。

这又是为什么呢？人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说，“信念顽固症”或者“过度自信现象”，讲的就是大多数成功者在成功之后，只会去寻找那些支持自己信念的信息，而忽略那些不支持自己信念的信息。

在美国学者诺斯与安德森的研究中，他们发现在以下几种情况下，“信念顽固症”或“过度自信现象”会让成功者感到既轻松又高效：(1)时间急迫，(2)疲惫不堪，(3)情绪急昂，(4)顾虑重重，(5)成功气盛。

对比一下目前企业家的心态，这些词是多么生动的现实写照呀？也就是说，处于这种状况的企业家或管理者，正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信现象”，而这会让他们很轻易地被“鱼钩”钓住！去做本应当下属或员工去做的事，把战略抛到脑后。

怎么办？怎么让企业家或管理者进入战略状态，去做长矛事件，而不是沉湎于成功被“鱼钩”钓住？针对这种情况，我的建议有三个：

第一，建立做事的“原罪感”，从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”就是著名的投资大师索罗斯所说的：“我也会犯错。”这句话对于企业家与管理者的意义在于指出了一个我们不太愿意承认的事实，即人其实是很渺小的，困难中的自信是一种美德，而成功后的自信，多半是一种狂妄。面对成功，有效的办法就是告诉自己：“我也会犯错。”如何可以做到不犯错，那就是敬畏规律，“若神(规律)不在，一切皆无”。

第二，建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”？据说古代有个佛学造诣很深的人，去拜访一位老禅师。这位老禅师十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。这位拜访者不解地问：“禅师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”老禅师回答：“是啊，既然已满了，为什么还倒呢？”禅师的意思已经十分明确．既然你已经很有学问了，为什么还要到我这里来求教？

市场经济中，最体现规律的便是客户的行为，客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以，面对客户需求，倒掉一切自以为成功的经验，留出一些空间给客户，以客户价值为“心之主导”，自然就不容易被“鱼钩”钓住。

第三，建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点，一个是客户，另一个是员工。所谓战略之道，《论语》中说得很好，那就是“己欲立而立人，己欲达而达人”。如果企业家想成就一番事业，那就先成就客户与员工的事业；如果企业家想做事顺利，那我先让客户与员工做事顺利。

所以，客户给予我们利益，而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工，回报员工？我觉得最好的方式是营造利于员工成长的制度、组织与文化环境！猛虎只能生存于森林，雄鹰只能翱翔于天空，优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以，对猛虎最大的感恩与回报就是更辽阔的森林，对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空，对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境！  总裁的时间在哪里，公司的战略就在哪里！那么，总裁的时间应当在哪儿呢？我觉得，第一，建立做事的“原罪感”；第二，对客户保持“空杯心态”；第三，对员工心怀“感恩之心”。总裁或企业管理者从这三点出发，企业战略中最重要的三支长矛就不会偏离目标了。