三 将现实与长期梦想联系起来
很少有经理人既能完美达成短期目标又能记住大方向。要提升企业卓越表现，你必须找出办法将眼下的现实与你希望能达成的长期梦想相联系。
要提升企业表现，你必须制订新的规矩、流程。你还必须让你的人习惯新角色。一开始他们会感到别扭从而导致“认知超载’’——感到不堪重负，弄不清楚状况。常见的症状是你指派的任务愈多，他们的表现就愈差。
公司在执行卓越计划时，会自然出现更多层级。这是好事，因为层级的存在提供了决策架构。缺点是层级会使创新速度变慢，增加新的成本，把事情变复杂，同时摩擦也会增多。
以下几点可以帮助你在打造更好的组织运作体系时，不会陷入层级问题之中：
（1）在标准思考方式之中整合进减法——不断寻找以少做多的方法。2O12年，奥多比公司废除了年度绩效考核，因为这样的考核鼓励的是短期思考。取而代之的是经理人会经常“考核＂员工，并在考核时搜集反馈意见，协助员工制订个人成长与发展计划。员工可以在需要的时候得到最新信息，而不是空等好几个月，错过学习的时机。
（2）做些让人们坐立不安的事——这预示你朝着正确方向前进。不要让大家只因为“我们一向都是这么做＂而持续做同样的事。尝试新做法，看看成效如何，并准备在新做法太贵、太耗时或只是单纯行不通时，放弃这个方法。
（3）加进一些负载克星——这听起来有点不合情理，但的确有用。举例来说，某家银行在柜员屏幕上增设了红绿灯系统。排队的人不多时会亮绿灯，此时银行职员可以详细解说或销售其他产品。队伍变长时亮黄灯，银行职员得加速以让下一位客户更快得到服务。红灯则代表队伍长得不得了，银行职员要专心应对每位客户的需求，不要销售其他产品。意见调查显示，依据信号灯改变服务方式的手法得到了客户的正面评价。
（4）分而治之——分成小组，让每个人更专注。许多医院把急诊部门分成小的“群组＂，让护士、医师、主治医生一起合作，从而提供一流的健康护理服务。每一位待在急诊部门的病人都会由某一组人负责。这种分组制度让医生、护士和病人之间有了更好的沟通。各负其责的方式让效率大增，病人也得到了更好的医疗服务。
（5）提升集体的脑力——加入更多有才干的人手。大公司会定期从外部引进CEO。这是一件很好的事，因为引进新的思维方式可以迫使组织放弃过时的计划，丰富大家的想法。
提升企业表现向来是一种求取平衡的作为。你永远在试着抓住“太复杂”与“不够复杂”之间的平衡点。你希望你的员工做更多的工作，但与此同时，你又不希望用太多细节来让他们陷入困境。
达到平衡很不容易，这主要取决于公司处于哪一个发展阶段。举例来说：
◎在事业创立初期，每一个人通常都是通才。这是最不需要沟通的时候——不会有沟通失误的问题，因为没有人会把任务交给别人。
◎企业拥有三四十人时，人们开始变成专才。那是好事，因为每个人对自己的工作都更熟悉；但也是坏事，因为人们得开始把更多任务交付出去，潜在的沟通不良会愈变愈多。资深经理人开始与顾客以及公司其他人员失去接触，冲突可能因此而产生。
◎企业继续成长时，你必须确保公司不会染上“笨蛋大公司＂病——官僚制度会因为流程过多而拖慢每一件事。有时人们会穷于应付流程与组织架构，使得原本的主要工作变成次要工作。
成功提升企业表现的一大关键挑战在于判断何时该使企业变得更复杂。用橄榄球的术语来说，负责进攻的前锋的任务是保护四分卫。如果前锋试图守住阵地，对方的防守前锋就会绕过他攻击四分卫。成功的前锋会审时度势撤退，保护四分卫。想要提升企业卓越表现，你也应该勉强让步，以求达到更复杂的程度。P20－24
