这是一本多处牵动着读者情感、引人深思的大学校长叙事诗篇。读者不妨当做一本文学与历史作品去读，情节迂回曲折、生动凄楚，而当你意识到这里的每一段故事都是真实的时候，你不得不佩服主人公之远见与真诚、智慧与胆略。从中可以领略到当今美国一流公立大学掌门人复杂多元的人生经历和酸甜苦辣之心路历程。

密歇根大学被誉为美国州立大学之母、公立大学的旗舰。本书是美国高等教育战略思想家、曾任密歇根大学校长的詹姆斯·J.杜德施塔特的传记。它向读者展现了当代美国名牌大学校长这个社会精英群体职业生涯中的各种压力和风险，披露了他们不为人知的心路历程和独特的情感体验，揭示了在21世纪信息化与全球化融合的时代领导美国大学变革的成功之道。作为一本由美国知名大学校长亲自撰写的叙事诗篇，本书多处牵动着读者情感，既生动感人亦引人深思。读者不妨把它当做一部文学与历史作品去读，而当你意识到其中的每一段故事都是真实的时候，你不得不佩服主人公的远见与真诚、智慧与谋略。通过阅读此书，人们可以从当今美国一流公立大学校长复杂多元的人生经历中领略到一种优秀大学要取得辉煌业绩与其校长的人格魅力和领导智慧是如何地息息相关。

本书可为高等教育管理者、研究者思考中国大学发展之道提供镜鉴与忠告，也可为对大学发展感兴趣的各界人士提供有益参考。

走进美国一流公立大学校长的心灵世界(代中文版序)

前言

致谢

第一部分 校长之路

第1章 领导者和佼佼者

组织世家

密歇根世家

领导者们的遗产

密歇根大学的开拓者特征

组织世家在校长领导力中的角色

大学校长“是什么”、“如何做”和“谁来做”

第2章 校长之路

杂工、裁缝、士兵、水手；有钱人、穷光蛋、叫花子、小偷；和大学校长

学术领导的阶梯

密歇根大学白宫之路

向密歇根大学前进

坠人学术行政管理的彀中

人在边缘

第3章 校长的遴选

选拔过程

校长遴选：受害者的视角

后鉴之明

给校长征选委员会和大学董事会的若干忠告

给大学校长候选人的若干忠告

那我们现在应该做什么？

第二部分 校长领导力

第4章 校长领导力

校长领导力的要素

大学领导力的几个独特方面

校长领导力的多种风格和理念

让领导风格与时代和学校相适应

个人风格的问题

有权有势的人、推车人和滑行者：校长的影响

变革时代的领导力

第5章 行政领导力

高级行政负责人团队

进城去找钱

添砖加瓦

危机管理

行政领导面临的挑战

第6章 学术领导力

学术的发条

学术领导力

教师的素质

学术领导者的选拔和招聘

摆弄定时炸弹

校长对学术领导力的挑战

第7章 政治领导力

在狂风暴雨中成长

捍卫学校

与州政府的关系

联邦政府

社群关系

公共关系

新闻媒体

忠实(和有时不那么忠实)的反对派

校长与董事会

大学和大学校长更广泛的政治议程

政治领导力的隐患

第8章 道德领导力

道德领导力面临的挑战

社会多元与学术卓越

学生事务

学校诚信

天字第一号讲坛

教牧关怀

个人特质与陷阱

第9章 战略领导力

路在何方？

行动计划

汲取的经验教训和与日俱增的担忧

学校转型

试验与探索

更多经验教训：转型之挑战

第三部分 大学校长：濒危物种乎？

第10章 大学校长的生活

校长的配偶

雇人来帮忙

回过头再看一下大学日程表

有钱人和名人的生活方式

人在旅途

风格的问题

挥之不去的几点疑虑

第11章 与假想敌在战斗

一号假想敌：公立大学的私立化

二号假想敌：校际体育的腐败堕落

三号假想敌：大学治理的落伍过时

遇挫愈勇的重要性

第12章 终局

生存本能

全力以赴

痛苦与伤心

两分钟警告

全面盘点

悄然而去

十年掌舵之后的十年

大学的来路与去处

对大学校长职业生涯的深层反思

注释

索引

译后记

组织世家在校长领导力中的角色

大学校长可以在组织世家的创造和界定中发挥重要作用。显然，早期密歇根大学的校长，像亨利·塔潘、詹姆斯·安杰尔和玛丽昂·伯顿在这一点上就是如此。密歇根大学其他校长在密歇根大学作为开拓者这一特征的界定、塑造和强化中也做得很成功。绝大多数校长对学校的历史和成就有足够认识，他们因此而能利用其组织世家来应对密歇根大学在他们那个时代面临的挑战和机遇。

历史还表明，那些选择对密歇根世家视而不见的校长任期都很短，而且不会有什么重要成就。这一点很重要。尽管大学校长能影响学校的世家，但他们也不得不承认这些特征给自己的角色提供了一个框架，对他们的工作既有促进也有约束。成功的大学校长非常注意学校的世家，他们高度重视世家具有的长期力量和影响，并在其任期内小心翼翼地与它的各种要素保持一致。那些对学校的组织世家要么视而不见，要么轻忽怠慢的校长不会有什么影响力，而且也很少有人能把校长的位子维持住，哪怕是短短几年时间。

领导一所大学并不仅仅是筹措款项、建设校园、招聘教师、规划专业这么简单。大学是以理想、价值观和传统为基础的社会组织。尽管它们活动的舞台是在当下，但当它们在准备去创造未来时，力量的源泉却来自于过去。要接受大学的组织世家，依靠大学的组织世家，或许还要促进大学之组织世家的塑造，因为只有这样，校长才能成功扮演好自己应该扮演的所有角色。

那么，我对密歇根大学的组织世家——至少如我所认识和解读的那般——所持之看法又是如何塑造了我自己之校长任期的呢？在一开始，请让我先申明一点，校长不应该把注意力过度集中在像未来愿景之形成与实现这样飘在天上的事情上，以至于忽略了当前面临的各种现实问题。在20世纪80年代确实就是这样，那时我刚开始担任密歇根大学教务长，后来又出任了校长，是在一种非常困难的境地中度过了10年。州里的支持已经糟到了这样一种程度，即它在整个学校资源库中所占比例已不到20％。安阿伯校区是全国高校最大的一片校园(面积超过2600万平方英尺)，它的各种设备与资源严重不足，迫切需要进行全面修缮或更换。尽管密歇根大学在20世纪80年代资金筹措的成绩不错，但与兄弟院校相比还相差很远，捐赠基金的数额仅有2.5亿美元，这点钱与它的规模相比显然是杯水车薪。还有其他的事情也得关注，其中包括少数族裔和女性在学校社群中的代表性和地位、校园安全问题、学生纪律守则等。还有就是学校与各种各样的外部支持团体——州政府、联邦政府、安阿伯的社群、媒体和全体社会公众——的关系也需要加强。此外，虽然那时学校领导层正在经历无论从广度还是从深度上来说都不同寻常的大调整，却还是必须直面所有这些挑战。但是，我拒绝让这些一时的挑战来支配整个学校的工作议程。相反，我下定决心要依靠密歇根世家——至少要像我所理解的那样——来行事。

在我迫切要做的事情的榜单上，高居榜首的是通过加强学校的学术质量来保持密歇根大学长期以来的领导地位。对一位曾任院长和教务长，在通过聘任、晋升和终身教职之评审来提高对教师素质的期望值，通过定期评审来评估和加强学科专业的质量，招徕最高素质的学生这些方面拥有广泛经验的校长来说，这是自然而然的当务之急。营造优异的教育与学术所需之环境既需要有创造性，也需要有持之以恒的决心(更不必提大把的好运气了)，因为这需要对学校的财务状况进行重组以使其在实质上成为由私人部门支持的公立大学。来自私人渠道的经费支持必须稳步增长，对资源的管理必须更有效，还必须削减成本并提高效率，所有这些都成为我们想走向成功而必须面临的当务之急。此外，还要有一支由干才组成的领导团队——如首席行政负责人、院长、主任及行政管理的主管等。  但领导力却并不止于此。作为校长，我的任务是提高最优之标准，激发力争最优的志气，而不是满足于我们有些教师所说的“比上不足比下有余式的自鸣得意”，避免仅仅满足于在全国排名中一直在前10里但却鲜有第一这样一种倾向。我们要激励学校加快脚步，要对学生与教师的成就提出更高要求与期望。这样反过来又要求要具备优质的教学与研究设施和资源，要有富有高度竞争力的薪资计划来吸引和留住最优秀的教师，要有强大的学生财政援助项目来吸引那些最优秀和最聪明的学生，使其学业免受社会经济条件之困扰。

然而同样重要的是，要以学校长期以来坚持的安杰尔所谓的“给平凡的人提供不平凡的教育”这一承诺为荣，把多样性作为我们组织世家中的一个关键组成部分。这里的要害在于，要意识到对日益多元化的国家和世界来说，多样性和学术优异已不再是可要这个可不要那个的问题了。它们是紧密联系且相互促进的。在这种情况下，如果我们想保持住密歇根大学在机会均等和多样性方面国内领先的名声，关键在于要以更高的战略眼光采取各种行动，加强有色族裔和女性在学生、教师和领导层中的代表性。

密歇根大学长期以来形成的师生激进运动是个既要尊重又要接受的传统。我们可能有时甚至还会有意识地鼓励像这样的激进活动。然而，我们同时还需要大力推动一代能以忠诚和负责之方式来挑战学校的学生领袖的产生，以一种新的互相尊重和合作的精神转变我们与学生群体之间实在太频繁了的对立关系。

这种历史感和目的性也决定了我的外部议程。最迫切的当务之急是采取各种措施，让学校能保护其传统的自治权利，保护其主宰自己命运的能力。尽管我们愿意尝试着去做一些说服和建立政治联盟的工作，但有时还是会找不到充分理由，影响力也着实有限。我从前任们的经验中意识到，站在校长的立场上，在我认为对学校的未来至关重要的问题上采取一种与州长、州议会、国会，甚至我们自己的董事会相对立的立场，有时也是必要的。

最后，也可能是最重要的一点，我试图在全校上下鼓励一种更强的追求刺激、敢于冒险之意识，以此来把握密歇根大学作为开拓者的历史。在某种程度上，这需要破除各种樊篱，摆脱官僚主义的羁绊，下放权威与资源。但它还取决于要能招聘到认同密歇根大学这种“敢于尝试、行事果断”之文化的教师以及学术和行政领导人。我下定决心，启动了各种由来自师生的草根式兴趣、能力和热情驱动的计划。尽管这样一种高风险方式会让一些人感到惊惶不安，还会让有些人感到灰心丧气，但幸运的是，我们学校内外还是有很多人都把这样一种环境视为一场激动人心的探险之旅。P31-33

这是一本多处牵动着读者情感、引人深思的大学校长叙事诗篇。读者不妨当做一本文学与历史作品去读，情节迂回曲折、生动凄楚，而当你意识到这里的每一段故事都是真实的时候，你不得不佩服主人公之远见与真诚、智慧与胆略。从中可以领略到当今美国一流公立大学掌门人复杂多元的人生经历和酸甜苦辣之心路历程。为了帮助读者更深入地了解本书作者及其所在的美国密歇根大学，我们需要将其置身于美国大学文化发展的广阔时空背景之中，来探究名牌大学作为一种独特的社会组织，何以能够在错综复杂的时代风云变幻中长盛不衰，永葆青春与生命活力？

一、两种不同的大学模式

美国无疑是当今世界第一强国。创造并支撑其强国地位不仅靠其经济和科技实力，而且有赖于一批能吸引和培养各领域第一流精英人才的世界级名牌大学。

中国公众心目中的美国名牌大学，离不开哈佛、耶鲁、普林斯顿……漫步在这些最杰出的私立大学校园，从那些爬满了常青藤的古老建筑、雕像、牌匾中透出之幽深历史与文化气息中，你能强烈地感受到这些经历了几个世纪漫长岁月的洗礼而造就的社会组织所具有之内在气质：在各种急风暴雨中始终保持的有条不紊与从容……遗憾的是这些美国私立大学之体制和资源都与中国大学相去甚远，难以效仿。

与此形成鲜明对照的是，进入美国公立大学，绝大多数校园建筑都焕然一新，有的甚至是为了捕捉突然降临、转瞬即逝的机遇而急匆匆矗立起来的。那些能与哈佛、耶鲁比肩的当代著名公立大学给人以精气十足，然而却变动不居的感觉……读过此书你就会了解到，这是由美国公立大学特有的历史文化传统和与此相应的体制所决定的，其中最突出的特点是大学管理体系的政治化程序和大学领导的频繁更迭……这对中国大学应该有更多不同层面的启示。

密歇根大学就是这样一所公立大学，它创建于1817年，被誉为美国州立大学之母，并被视为美国公立大学的一所“旗舰”。尽管密歇根大学不是美国州立大学中的第一所，但却是第一个摆脱了宗派控制，按照真正的公立大学之标准创建起来，能及时满足本州人民需要的大学。它偏安于美国中西部地区安阿伯这样的小城，形成了美国真正意义上的公立大学之早期范式。这是一种能够对19世纪变革迅猛之国家与地方公共需求作出及时响应，并且现在还依然引领、支配着美国公立高等教育发展潮流的一种大学范式。

二、美国州立大学之母

密歇根大学堪称当今美国最大、最复杂的大学之一。自20世纪早期，在与哈佛、哥伦比亚这些当时最大的私立大学竞争中，密歇根大学开始占据这一全国领先的位置，一直持续到“二战”以后规模覆盖全州之公立大学系统的崛起(如加州大学这样的公立大学系统，但它实际是大学联合体)。密歇根大学拥有规模庞大的校友队伍，在世的校友超过45万人，他们中很多人都居于各级重要的领导岗位上，在法律界、医学界和工程界的毕业生比美国其他任何一所学校都多……这支庞大的校友队伍取得的成就对这个国家产生了深远影响。

密歇根大学从创建之初就一直以美国高等教育领域中的进步力量著称。早期殖民地院校是为殖民地社会的贵族服务的，与英国公立学校特别像，对道德教育的重视甚于自由教育，以希腊文、拉丁文和辩论术这类科目组成的一套经典是其基础课程。而密歇根大学则与此不同，它把经典课程与强调教师从事研究并致力于培养未来之学者的欧洲模式混合在一起，在人文课程之外增加了科学教育，创造了集“博雅”教育与“实利”教育二者之所长的混合体系。在密歇根大学的史册上记载了它所创造的美国高等教育中的多个第一：美国西部第一个从事职业教育的大学，其医学院创建于1850年，工程类课程开设于1854年，法学院成立于1859年；在很多领域都是最早开课教学的大学之一，如动物学和植物学、现代语言、现代历史、美国文学、药学、牙科学、演讲与口才、新闻学、教师教育、林学、细菌学、造船学等；它于1854年建起了世界上最早的大学天文台之一，在1856年建起了全国第一栋化学实验楼，1869年开设了第一家由大学拥有的医院，现在已发展成美国最大的大学医疗中心之一；密歇根大学还是新学科、专业的重要发源地，1913年创办了第一个航空工程专业，“二战”结束后不久又创办了第一个核工程专业(1952年)和计算机工程专业(1955年)，它是原子能领域研究的先行者，拥有第一个校园核反应堆，并于20世纪60年代提出了分时计算技术；它在20世纪50年代成立的调查研究中心及与之相关的社会研究所则大大促进了支撑今日社会科学量化研究的方法；20世纪80年代密歇根大学与IBM公司一道领导了国际互联网主干网的建设和管理；密歇根大学现在每年争取到的科研经费资助超过8亿美元，居美国高校前列……

在许多公众心目中，密歇根大学代表着一个国家年轻人的良心——这里是反对那场不得人心之越南战争的师生宣讲会抗议示威活动的发源地，这里是第一个地球清洁日的诞生所……密歇根大学还被视为全球性的大学，长期以来一直以一个真正意义上的国际化学习中心而知名。沿着世界上任何一个国家首都的街道走下去，你都有可能遇到密歇根大学的毕业生，他们常常都居于领导岗位上；密歇根大学甚至是一所宇宙性的大学，“阿波罗15号”载人飞船的全体人员都来自密歇根大学，是他们建起了密歇根大学校友会的第一个月球分部。

这一系列辉煌业绩表明了密歇根大学所具有的实力和影响力，而创造这些业绩当然离不开这所大学的历任校长，他们是具有独特魅力之密歇根文化的传承与创新者。

三、组织世家与个人命运

成功的大学校长一定要对他们领导的大学之历史、传统和文化了如指掌，因为大学是以源远流长之传统和延续性为基础的，这些传统是经历了很多代人才逐渐形成的。当然每一任校长的风格和业绩不尽相同。作为密歇根大学的第11任校长，杜德施塔特在本书第1章专门对他的10位前任进行了简洁却深刻的描述与评价，并将此上升为对密歇根大学“组织世家”的透析。这是耐人寻味的。

著名社会学家、高等教育研究领域权威学者伯顿·克拉克引入了“组织世家”的概念，来指称那些决定一所大学独特性之源远流长的特征。他认为组织世家介于意识形态和宗教信仰二者之间，它一方面有着引人入胜的逻辑性；另一方面又能感染人的心灵，大学“历经岁月沧桑而对校园生活建构了一种意向性，形成了一个世家，然后又用它把这个学校凝聚在一起，并塑造了它的目标”。克拉克指出：“一个组织世家可以有很多种形式，可以通过各种格言、传统和风气而表现出来。它可能由一些长期以来一直坚守不渝的做法或一个机构肩负的一些独一无二之责任组成，或者甚至由它在学生、教师和校友头脑里和心目中的形象中所扮演的角色而构成。世家可以带来一种浪漫甚至神秘的感觉，这可以使一个冷冰冰的组织变成一个为人所爱的社会机构，它可以赢得其成员的忠诚，甚至可以界定其麾下各共同体的身份。”

当杜德施塔特开始执掌密歇根大学之时，他面临的时代挑战和考验是：如何驾驶这艘公立大学的“旗舰”驶向波澜壮阔的21世纪新航道？

历经8年的艰苦奋斗，在州政府财政支持严重缩水的背景下，学校捐赠基金从2.5亿美元增加到了25亿美元，是原来的10倍。学校资源在投资组合上也更均衡，通过与各种政治势力作斗争，使学费收入增加到了每年4.5亿美元以上，私人捐助每年已经超过了2.6亿美元，超过州政府财政资助的数额。通过像全面质量管理及分权式预算这样的努力降低了成本，学校的教学与科研环境得到了明显改善，三个校区都从根本上进行了翻修，在新建建筑及旧建筑翻新上的花费超过了20亿美元。校园景观也进行了重新美化，通过了新的总体规划，并已付诸实施。随着校园环境得到明显改善，一种新的自豪感在学校各社群(特别是学生)的心中油然而生。对校史资源的研究与挖掘成效显著，恢复重建了一些具有历史价值的重要设施，如数字化历史档案资料馆、底特律天文台等。从财务方面来看，密歇根大学已成为美国最强大的公立大学，华尔街在1996年给予了它最高水平的信用评级Aaa级(获得这一评级的只有两所公立院校，另一所是得克萨斯大学)。在高级行政负责人、院长和资深行政工作人员这一层次上，密歇根大学的领导团队被认为是全国最强大的领导团队之一。学校所有学科和专业课程的质量和影响让它得以跻身于全世界最卓越的公立和私立大学行列。

在盘点杜德施塔特8年校长之业绩时，不能不谈及他所精心策划的“媒体联合体”。它坐落在密歇根大学的北校区，原本是按照一个通用型图书馆进行规划的大楼。杜德施塔特出任校长之后，以其不同寻常的战略眼光对原来的建设计划进行了大幅度的修改和拓展，将其改建成一个信息时代研究型大学变革发展的实验室，其主旨和精髓在于：以研究型大学公共服务体系与教学科研浑然一体的体制创新，作为大学数字化变革的突破口，在此孕育信息时代研究型大学创新发展的各种思想萌芽并加以实践。杜德施塔特为此倾注了大量心血并对其寄予厚望。历经多年的筹备和建设之后，“媒体联合体”于1996年(杜德施塔特辞职前不久)正式开张，是当时美国高校最大、最先进的多媒体学习与创新中心，集20世纪90年代中期高等教育信息化建设成果之大成于一身，初步具备了创造一个数字化大学之雏形的物质、技术基础与体制优势。它大力推进课程教学与学术科研资源的数字化，在公共知识服务体系的创建上进行了开创性的探索，和世界著名的过刊数据提供商JSTORE合作，耗费巨资将密歇根大学各学科的文献资料数字化，使其能够在世界范围内共享；它是Google数字图书馆项目的主要合作伙伴；还是世界上第一个以百分之百的比例收藏全球两大顶级学术出版商IEEE和Elsevier出版物的机构。“媒体联合体”每天24小时对师生开放，但只有经过审批、立项的师生跨学科的协作学习与协同研究项目团队才有资格进入并获得全方位的支持和服务。这里是为大学数字化、全球化改造精心构建的一个崭新时空舞台，这项推动研究型大学创新发展的成功实验，展现了杜德施塔特在信息时代的挑战面前将密歇根大学这艘美国公立大学的“旗舰”打造成一所“数字化大学”的梦想，被媒体赞誉为“开启密歇根大学未来的一把钥匙”。

在本书中，杜德施塔特还独出心裁地引导我们从企业的视角来透析密歇根大学多元化的组织类型——_2006年，“密歇根大学股份有限公司”营运着价值达16亿美元的教育事业，在其三个校区招收超过5.8万多名学生；每年用于研究与开发活动的预算是8亿美元，同时还拥有价值18亿美元的医疗保健体系，其麾下各种各样的医院里拥有120万人次的病人门诊量，向30万人口提供医疗服务；学校的活动从范围上讲，真正是国际化的，它既通过一系列境外校园也通过互联网在世界各地提供教育、研究和服务活动，这一业务总计价值达到2亿美元；在体育世界中，密歇根大学“狼獾队”在橄榄球界无人不晓，密歇根大学体育场堪称全美之冠，能容纳11.2万名观众；学校拥有自己的保险公司Veritas；全校拥有3.4万名雇员、年度预算达到45亿美元；捐赠基金规模达70亿美元(管理的基金将近100亿美元)，拥有超过2500万平方英尺的设施——如果参加'-3今世界级企业的排行榜，它可以排在《财富》500强名单的第350位。

令人惊讶和感兴趣的是，这样一所规模巨大、运营复杂的大学，其管理体系却非常精简。在杜德施塔特担任校长的8年时间里，整个学校的高级行政负责人团队只有6位副校长，外加迪尔伯恩校区和弗林特校区的两位校-b，尽管近年来有适度增长，但其规模却依然只有其他大多数学校高级行政领导层人数的一半到三分之一。书中较深入地揭示了这一独具特色的公立大学管理体制成功的奥秘之所在。

然而，在取得这样丰硕成果的“鼎盛”时期，作为密歇根大学领导团队掌门人的杜德施塔特却因为各种错综复杂的原因而不得不被迫辞职。这一消息传出后，密歇根校园一片哗然，许多大学则立刻登门聘请，加州大学期望他能出任9个主校区的总校校长……

8年的校长生涯让杜德施塔特尝遍了大学校长的酸甜苦辣，在52岁卸任校长之时，他并没有像大多数校长那样另谋高就，而是怀着对密歇根大学的忠诚与眷恋留下来做一位普通教授，远离学术行政管理之纷扰与校园政治风云之变幻，超越个体与个别学校的经验和眼界，致力于高等教育的理论创新与战略谋划，引领着21世纪美国乃至世界高等教育发展的新潮流，这一具有传奇色彩的结局和悲壮情怀，是这本独特的大学校长传记中最扣人心弦的精彩篇章。

四、历史的忠诚与文明之幸运

在公众的心目中，名牌大学校长位高权重、风光无限，但实际上却麻烦多多，更不堪忍受之处在于责任与权力的极度不平衡：名牌大学校长不仅要对学校内外的所有麻烦事负责，而且要对整个人类文明之历史、现实与未来负责！一个称职的校长首先必须是一个负责任的校长，而每个校长所承载的各种责任都远远超出正常人所能承受的负荷，这不仅要求校长有超常的承受力，而且要有超凡脱俗的智慧和驾驭全局、变局的能力。即使这样的校长，在带领研究型大学每前进一步，都会留下遗憾、都有许多无奈，这又要求校长必须能正视并善于化解各种消极和负面的情绪，因为这些情绪不仅会影响到整个大学管理团队的精神状态和工作状态，而且会给决策罩上可怕的阴影。能自觉承受这一切的大学校长需要有大学精神“守望者”的忠诚与执著！杜德施塔特生动地将此比喻为“好像是在20世纪末的大公司里，身居高位的决策人必须信守着19世纪中叶的牧师职位一样”。

本书展现在读者面前的，正是这样一幅常人所难以想象、不可思议的大学校长的职业生涯与心路历程。其中最发人深省的是杜德施塔特职业生涯中的两次跨越：第一次跨越是从一位工程科学家向研究型大学掌门人的转变；第二次跨越是从大学校长向高等教育战略思想家的转变。第一次跨越是任何一位成功的大学校长都必然经历、必须完成的转变；而有条件、有兴趣、有决心去实现第二次跨越的大学校长则凤毛麟角。这就是为何在高等教育研究领域缺少具有丰富实践经验的战略思想家之重要原因。也正是在这个意义上，本书在世界高等教育的思想宝库中具有弥足珍贵的价值。

如果杜德施塔特在52岁辞去密歇根大学校长之时，像大多数校长那样到其他大学另谋高就，其辉煌的第二次跨越就不可能发生，这本传记的后半部也就没有如此精彩而发人深省了。但这种假设没有出现，也不可能出现，其缘由不仅取决于杜德施塔特的人格与个性，而且取决于密歇根大学独特之文化魅力。正如杜德施塔特借一位学院院长之口道出的肺腑之言，“在我们今天这个社会，只有极少几所学校值得你付出全部忠诚和责任。而幸运的是，密、歇根大学就是其中之一……无论如何，这是我个人的一种信念。”

在当今中国大学之林，若能多几所大学值得有才华的校长、教授为之付出全部忠诚和责任，则是民族之大幸、文明之大幸、国家之希望……

桑新民

2010年早春于南京大学

初闻杜德施塔特的大名，是因其《21世纪的大学》中文版的面世，当时初涉高等教育研究的我，尚未窥得在这块新天地里修身治学的门径，但已为其书中闪耀的思想之光深深折服；没想到不久之后，竟有机会在美国见到心仪已久的杜氏本人，并先后两次领受教益；更没想到的是，后来还有幸成为他继(21世纪的大学》之后最重要的高等教育著作《舵手的视界——在变革时代领导美国大学》一书的中文译者。

杜氏曾任美国公立大学的“旗舰”密歇根大学的校长八年之久，是当代最有影响力的高等教育战略思想家之一，作为20世纪80年代后新一代“创业型”大学校长的优秀代表，其人生经历、治校实践和教育思想集中展现了处于当今世界科学与文化变革发展制高点上的优秀研究型大学校长这一社会精英群体的风貌。他的这本自传体著作给我们提供了一个一窥其治校思想、领导风格、职业生涯及其不为人知之心路历程的窗口。

然而，要真正走进其独特的内心世界，真切感受他经历的种种酸甜苦辣和喜怒哀乐，却不啻是个巨大挑战。翻译和写作一样，都是苦差事。要想真正准确表达原著的意义，不仅要全面把握著者的教育思想和精神气质，而且要对其职业生涯和人生阅历有深刻了解，甚至还要体味和揣摩他在写作时的心境。只有走进著者的内心世界，翻译出来的文字才能有灵魂，在境界、情调、韵味和风格上才可能与原著保持一致。

翻译并不仅仅只是语言上的简单转换，它也是个再创作的过程。翻译出来的文字，在字里行间必然渗透着译者的思考。只有这样，译出的文字才有生命。在这里，译者要特别感谢我的导师、本书的审校者桑新民教授。先生为这本译作付出了大量心血。正是在他的鼓励和推动下，我才得以不断接近杜德施塔特，并最终走进他的内心世界。另外，华北电力大学的余青兰女士在翻译上提供的专业意见，也使译者受益匪浅。当然还要感谢教育科学出版社，没有教育科学出版社在各方面的大力支持，这本译作最终能与读者见面是不可想象的。

杜德施塔特这本带有自传色彩的著作处处于平实风趣中透露出真知灼见。曾任康奈尔大学校长的弗兰克·罗兹这样评价说，“这本书很及时，它坦率诚实、思考缜密、发人深省、令人着迷，提供了一位局内人对大学校长之生活和职责的看法，非常有价值。”如果读者在阅读此书时能有这种体会，则吾愿足矣！

郑旭东

2010年4月