企业的发展靠员工，而员工工作绩效的高低在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全和激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等具有不可替代的作用。

《激励员工一本就够》(作者石磊)从尊重激励、沟通激励、目标激励、授权激励、激情激励、榜样激励、培训激励、绩效激励、奖惩激励、文化激励等共十个方面向管理者详细阐述了激励的方法和技巧，解决了管理者在管理员工过程中的最大难题。

科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等具有不可替代的作用。《激励员工一本就够》(作者石磊)从尊重激励、沟通激励、目标激励、授权激励、激情激励、榜样激励、培训激励、绩效激励、奖惩激励、文化激励等共十个方面向管理者详细阐述了激励的方法和技巧，《激励员工一本就够》解决了管理者在管理员工过程中的最大难题。

第一章 尊重激励法：尊重是激励的前提和基础

 记住员工的名字，对方会备受鼓舞 

 尊重是打开员工心门的“钥匙” 

 放下“官架子”,把员工看作“大人物” 

 把员工当成合作伙伴 

 责难员工时要“留面子” 

 多用建议少用命令 

 “以人为本”，获得员工的心才能成功 

 尊重员工要从细节做起 

第二章 沟通激励法：有效沟通利于消除隔阂，步调一致

 沟通是最好的激励 

 情感是有效沟通的捷径 

 让沟通从心开始 

 营造良好的沟通氛围 

 要会说更要会听 

 以员工感兴趣的话题为“切入点” 

 巧妙运用沟通小技巧 

第三章 目标激励法：为员工展现一幅美好的蓝图和愿景

 明确目标，让员工看到希望 

 美好的蓝图能激发员工奋斗的欲望 

 目标要“跳一跳才够得着” 

 用目标“诱发”向上的动力 

 用目标作为团队的“航向标” 

 把任务当成一种使命 

 让员工成为目标管理的参与者 

第四章 授权激励法：大胆授权，让员工自己跑起来

 放下包袱，做“甩手掌柜” 

 掌握好“大权下放”的火候 

 按特长授权，使员工各尽所能 

 充分信任是员工动力的“助推器” 

 大胆授权，给员工一定的自由 

 一箭双雕的激励效果 

 “放风筝”的授权原则 

第五章 激情激励法：激情是原动力，有激情才能成功

 热情和聪明同等重要 

 记住：“工作是用生命去做的事” 

 带着激情去工作 

 激情是一种对事业的狂热追求 

 像老板那样去工作 

 用%的热情做%的事情 

 激情不断，创意无限 

第六章 榜样激励法：以身作则，员工才会全力追随

 火车跑得快，全靠车头带 

 先激励自己，再激励员工 

 做点燃员工激情的“发热丝” 

 把手“弄脏”，和员工打成一片 

 正人之前先要正己 

 做好标杆，是对员工的无形激励 

 树立榜样，给员工一个看得见的“参照物” 

第七章 培训激励法：学习和培训，会让员工与企业一起成长

 给员工提供成长的空间 

 “充电”会使员工飞得更高 

 寻找合适的方式培训员工 

 重视团队合作精神的培训 

 严格按流程操作的培训 

 用良性竞争点燃员工竞争激情 

 引入“鲶鱼”，给员工适度的压力 

第八章 绩效激励法：合理的绩效考核能最大限度地挖掘员工的潜能

 薪酬是最好的激励 

 绩效考核标准要科学、合理、有效 

 重赏之下有勇夫 

 薪酬比什么激励都有效 

 用高薪吸引“千里马” 

 让员工持股，共享利益拴人心 

 找到绩效激励中的平衡点 

第九章 奖惩激励法：奖勤罚懒，表扬与批评相结合

 宽严适度，奖惩合理 

 暗地里送给员工一个红包 

 领导的赞美会让员工士气大增 

 少一些批评、多一些赞扬 

 给员工改正错误的机会 

 批评员工要对事不对人 

 困难时帮员工一把 

 必要时杀鸡给猴看 

第十章 文化激励法：让员工融入到企业文化中来

 每一个员工都融入到企业文化中 

 以价值观凝聚人心 

 少一分犹豫，就多一分成功的可能 

 将执行融入到企业文化中 

 让员工有一种决策者的感觉

有一次，松下幸之助与员工在松下电器公司的餐厅里就餐。一行人都点了牛排。当他们都吃完主餐之后，松下幸之助便让助理去请烹调牛排的主厨过来。

助理注意到松下幸之助几乎没动放在他面前的牛排，他猜想松下幸之助肯定是嫌牛排做得不好，想到过一会儿可能会有尴尬的场面。

主厨很快来了，他的表情很紧张，因为他知道自己面前的是松下的总裁松下幸之助先生。

当厨师怀着忐忑不安的心情准备挨批评时，松下幸之助说：“你做的牛排很好吃。我今天只吃了一点，因为我今天胃口不是很好。不找你来说清楚我怕你会错以为自己做的牛排不好呢。”

厨师和其他员工都困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白这是怎么一回事儿。

“我想当面跟他解释清楚，主要是我担心他看到我吃了一点的牛排被送回厨房，心里会很难过。”可以想象，如果你是主厨，听到松下幸之助先生这么说，你会有什么感受？是不是会感到备受尊重？其他的员工听到松下幸之助先生这么说，对他更为敬佩，也会愿意更加努力为松下集团工作。

还有一次，松下幸之助对一名管理人员说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或我觉得过得去的。”

管理人员很不解，他觉得只要是松下幸之助不同意的事，完全可以否决。

“你不可以对任何事都说‘不’，对于那些你认为过得去的计划，大可在实际过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

关注员工的感受，真诚地、发自内心地尊重员工，这也是松下幸之助的领导风格。

想必大家都知道，松下幸之助是以骂人著称的，这是他一贯的领导风格，但是他也最会栽培人才。通过他对员工发自内心的尊重，把独特的真诚与关怀整合在一起了。

身为一名企业的管理者，尊重你的员工，给你的员工以关怀，让他们明白他们在企业中和你一样重要，相信员工也会尊重你，以更大的热情、更多的努力来回报你和你们的共同企业！

下面的这个故事就说明了这一点。

纽约的第七街是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·史瓦兹由此得到“时装大王”的美誉。他以非凡的工作热情、坚强的意志和不懈的努力，仅仅以3000美元开创了这个世界著名的服装公司。现在，他拥有二十几家分公司，有十几个制造中心分布在海内外，每年来自各地的订单达数十亿美元。

史瓦兹能有今天的成就，除了自身的努力外，也离不开他手下的精英员工。

创业时期的史瓦兹，并不是一帆风顺的。最艰苦的时期，他经常几昼夜都不休不眠。白天到外面去做推销员，夜间则动脑筋想赚钱的办法。

后来史瓦兹意识到，只有创新，设计出一些别人没有的东西，才能开拓市场。然而，他自己并不懂得设计。他想请个好的设计师，但又没有能力支付设计师的工资。为了这事，他一直烦恼，因为他明白，如果没有一流的设计师，想在服装界成名几乎是一件不可能的事。他为此终日茶饭不思，精神恍惚。

一天，他到一家零售店推销成衣，30多岁的老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这句话一下触动了他的心病。

老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问：“她这件衣服比你们的怎么样？”

“好看多了！”史瓦兹不禁脱口称赞道。

“这是我特地为我太太设计的”，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了偏执以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”

对这种接近侮辱的话，史瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”

没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”

史瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往才能很高，于是决心争取让他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。

史瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次登门拜访，诚心相待，那个名叫杜敏夫的小店老板终于被感动了，出任史瓦兹公司的设计师。在他的建议下，史瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，不到10年就成为令同行侧目的大公司。

史瓦兹给我们的启示是什么？对待人才，要耐心、尊重，你的耐心与尊重才是打开他们心门的钥匙，也只有耐心和尊重才能传递你对他们的欣赏与肯定，他们才会更加努力地为你做事，为公司做事。P5-7

企业的发展靠员工，而员工工作绩效的高低在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全和激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等具有不可替代的作用。

任何一个管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。

调查显示，逐年走高的员工流失率已经成为困扰企业发展的最大问题，这使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远超过招聘和再培训的成本，严重者甚至把企业拖至倒闭的边缘。虽然很多管理者已经意识到企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流失率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，才能使员工快乐积极地为企业工作是摆在管理者面前的最大难题。

要让员工在工作中时刻都保持积极主动的态度，必须有一套非常适合员工的激励方法。一般来说，对员工的激励分两种：一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励是基础，没有物质激励作为基础，精神激励就很难长久。没有精神激励，物质激励的作用也会大打折扣。

物质激励主要包括薪酬和福利待遇水平。在使用物质激励的时候，管理者要注意三个方面的问题：一是不能把对员工的物质激励当成企业的负担，节约成本不要以减少员工的福利待遇为代价，否则不但节约不了成本，反而会造成成本的增加和原材料的浪费。二是对员工进行物质激励的同时要提出要求，物质激励虽然是对员工以前工作的奖励，而作为管理者更应该关心员工以后的表现，所以在员工得到物质激励的时候，要提出对他以后的要求与期望。三是物质激励要有限度，一味地给员工增加工资未必就能达到预期的效果，还要考虑公正公平性，同时要考虑不同员工的不同需要。

精神激励一般包括尊重激励、沟通激励、目标激励、授权激励、榜样激励、培训激励、激情激励及文化激励等。在现代物质生活极大丰富的情况下，精神激励有时比物质激励更为重要。要做好精神激励，管理者也要注意两个问题：一是激励要及时，只要员工表现比较好或有了成绩就要进行激励，比如赞美、给予一定的荣誉感等，而不能过了很长时间再去激励。二是勤于沟通，因为精神激励很多都是由沟通实现的，管理者要勤于跟员工进行沟通，因为只有高频率的沟通才能真正地把精神激励做到位。

另外，有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标不仅给员工指明了方向，也给员工带来了一定的压力，从而激励他们更加努力地工作。目标的设定既要有挑战性，又要有可行性，应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳一跳就能摘到。这样的目标激励效果最好。

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。

根据马斯洛需求层次理论，对不同需要层次的人，要给予不同的激励模式。激励要因人而异。在一定时期，即使同一个单位的员工，其背景不同、分工各异、能力有别，需求也不同。比如，有的重经济实惠，有的重名誉地位，有的重自我实现。在同一个人身上，不同时期的需求也是不一样的。需求的多样性决定了激励方式的多样性，优秀的管理者懂得根据个体贡献和要求，选择正确激励方式，讲究激励艺术，不断满足个体实现需求的愿望，把蕴藏在员工身上的潜力充分激发出来。

每一个企业都有自己的激励机制，但是为什么很多企业的激励机制起不到应有的作用，这是管理者最头痛的事情。因为激励不是一成不变的，而是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式。有些激励是静态的，比如企业的制度、奖金制度、处罚条例等，这是基本的激励，也是很多企业用得最多的；动态激励就是指管理者根据时间的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这种激励又是最关键的。要想让员工跑起来，管理者还要具体情况具体对待，必须掌握激励的核心才能达到理想的效果。

编者