有时间烦恼，不如花时间思考，如何摆脱“没有功劳也有苦劳”的败者之路？

解决问题之前，要先找到好问题。知道越多越聪明？其实知道太多会变笨。纠结能提供多少页资料，不如思考究竟有没有答案还在拼工作时间谁最长？交出有价值的成果才是赢家！

《麦肯锡教我的思考武器(从逻辑思考到真正解决问题)》作者安宅和人根据自己在麦肯锡公司工作时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决的思维模式——先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。

大多数人在面对工作和问题时，总是还没想清楚“真正的问题究竟是什么”，就急忙动手去处理、去解决。然而，像这样一味求快、忙得团团转的结果，往往是白费力气，最后步人事倍功半的“败者之路”。

这本《麦肯锡教我的思考武器(从逻辑思考到真正解决问题)》告诉你，遇到问题时，先慢一点动手！因为有一件事比急着动手更重要——先判断：这个问题重要吗？

《麦肯锡教我的思考武器(从逻辑思考到真正解决问题)》作者安宅和人根据自己在麦肯锡公司工作时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决的思维模式——先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。

还在欺骗自己“没有功劳也有苦劳”吗？NO！交出有价值的成果才是好工作！

前言 交出有价值成果的生产技术，有何共通点？

导论 本书的思维

抛弃常识

什么是有价值的工作？

千万不能踏上白忙的“败者之路”

如何具备事半功倍的高效生产力？

思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力

作者的提醒：细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽

第1章 议题思考

1.1 查明议题

你有没有个人专属的智囊团？

1.2 试拟假说

重要的是“自己的立场是什么？”

凡事都化为“语言、文字”

用语言或文字表达时的重点

1.3 成为好议题的三要素

要素①：属于本质性的选项

要素②：含有深入的假说

要素③：可以找到答案

1.4 用于确立议题的信息搜集

取得用于思考的材料

技巧①：接触一手信息

技巧②：掌握基本信息

技巧③：不要搜集过头或知道过头

1.5 确立议题的五个方法

运用一般的做法无法找到议题时

方法①：删减变量

方法②：可视化

方法③：从最终情形倒推

方法④：反复问“So what？(所以呢？)”

方法⑤：思考极端的实例

第2章 假说思考一

2.1 何谓议题分析？

2.2 在议题的起点组建故事线

2.3 步骤一：分解议题

有意义的分解

“业务理念”的分解

分解议题的“模板”

缺乏模板时就“倒推”

分解议题的功用

分解后各自设立假说

作者的提醒：MECE与架构

2.4 步骤二：编辑与组建故事线业务理念的故事线

类似脚本分镜图、漫画分格图故事线的功能

故事线的两个模板

第3章 假说思考二

3.1 什么是连环图？

制作连环图的意象

3.2 步骤一：找出“轴”

分析的本质

定量分析的三个模板

表达分析的多样化

由原因与结果思考“轴”

找出分析的“轴”的方法

3.3 步骤二：意象具体化

填入数值建立意象

表达涵义

3.4 步骤三：清楚指出获得数据的方法

该如何获得数据？

作者的提醒：从知觉的特征看到分析的本质

第4章 成果思考

4.1 什么是产生成果的输出(Output)？

不要贸然纵身跳入

不要“先有答案”

4.2 剖析难题

交出成果的两个难题

难题①：无法得出想要的数值或证明

难题②：以自身的知识或技巧无法让界线明确

4.3 明快找出答案

拥有多个办法

重视循环次数及速度

第5章 信息思考

5.1 实现本质性和简单化

一鼓作气

5.2 推敲故事线

三个确认程序

程序①：确认逻辑结构

程序②：琢磨流程

程序③：准备好“电梯测验”

5.3 琢磨图表

这样图解就对了！

技巧①：彻底落实“一图表一信息”原则

技巧②：推敲纵向与横向的比较轴

技巧③：整合信息与分析的表达

作者的提醒：“完成工作”吧！

后记：从累积小成功开始

致谢

出版后记

具有震撼力的议题总会牵涉某种本质性的选项。必须是像“往左还是往右”这种其结论会产生重大改变的事情，才能称为议题，也就是说“有本质性的选项就是关键性的问题”。

在科学领域中，大型议题多数都很明确。在我所主攻的脑神经科学界，19世纪末的大型议题之一就是“脑神经是如网络般相连接的巨大结构，还是具有以某个长度为单位的集合体”。后来，经神经科学之父圣地亚哥·拉蒙·卡哈尔(Santiago Ramony Caial，1906年诺贝尔生理学或医学奖得主)研究，证实是“具有以某个长度为单位的集合体”，现在该基本单位称为“神经元”(neuron，或译为神经细胞)。在科学界也有其他几个大型议题，像是自古闻名的“地心说与日心说”，还有最近在印度尼西亚的洞窟内发现的一种叫做“弗洛勒斯人”(Homo floresiensis)的矮小人种，与现代人类系统是否相关等。

具备选项，而且不同选择将对未来的研究产生重大影响的议题，才是好的议题。

那么，在商业界的情况又是如何？

以某食品商检讨“商品A不畅销”的原因为例，试想一下。大多数的时候，一开始会提出的主要议题大概是“究竟是‘A不具备产品优势’，还是‘A虽然具备产品优势，但销售方法不好’”。因为根据不同选择，之后重新检视策略时的重点将有很大变化。

某连锁便利商店在检讨“整体营业额下降”的原因时，一开始会提出的议题应该是“究竟是‘店铺数量减少’，还是‘每一家店铺的营业额下降’”。若是前者，该课题就是讨论店铺扩展速度或者是店铺的撤店及加盟退出率；若是后者的话，问题就在于展店及运营方式。

无论哪一种可能都会让人认为“有道理”，但实际上大多数案例都无法像这样将议题查明到这个程度，而是自认为“商品本身很好，是销售方式不对”“问题一定是出在于店铺的扩展上”等，于是就贸然采取行动了。先来查明最大的分歧点是很重要的。另外，要查明“本质性的选项”时，提前对容易误入的“议题陷阱”保持警觉，也是很有效的方法。

如何分辨“假议题”？

在导论中我也曾提到过，世上大部分被称为“问题”或是让你想要查查看的问题，大多数都不是当下真正有必要立刻找出答案的问题。因此我们要特别注意，不要被这种“假议题”迷惑。

假设某个饮料品牌长期业绩萧条，全公司一起检讨如何重新振作。此时经常会看到的议题选项是“‘是否该以现在的品牌继续奋斗下去’还是‘该更新为新品牌’”。

可是，这时候首先应该弄清楚的是品牌萧条的主要原因吧？如果不知道“究竟是由于‘市场规模缩减’还是‘在与同行的竞争中落败’”的话，就根本无从判断“修正品牌的方向性”究竟是不是议题。

假设原因是市场规模缩减，那么通常在进行品牌的修正之前，必须先重新检视所设定的目标市场才行。这么一来，“品牌方向性的修正”不仅不是议题，甚至根本什么都不是。在最初阶段，准确挑出这种乍看起来几可乱真的“假议题”，是很重要的关键。

这种乍看之下很像是议题的情况，大部分也都是不需要或是不应该在当下找出答案的情况。每当这时，我们就要回头反思：“现在是否真的必须找出这个答案？”“真的应该从这里找出答案吗？”这样一来，就能尽可能地避免在做了白工之后才后悔“那时候根本没必要勉强那么做”。

议题并非静止不动。而是动态变化

另外，还有一点希望各位先记在心里——议题是“浮动目标”，也就是说，“议题并非静止不动，而是在动态变化”。特别是在处理商业问题时，这一点尤为关键。

议题指的是“应该找出答案的问题”，也就是“正确的问题”，即使处理的是相同的业务或主题，一般都会随着公司、部门、时间、会议或是说话对象的不同而变化。由于议题是“现在必须找出答案的事情”，所以实际上会随着责任部门或立场的不同而改变，甚至还时常可以见到对某人而言是议题，但是对其他人而言就不是议题的情形。  有一个典型的例子是，议题时常会随着作为议题主语的“企业”的不同而变化。即使是在相同的商品领域讨论经营战略，随着企业的不同，议题需要查明的地方也不同。就算业界本身看起来也许相差不多，但对于业界是以什么方式看待，或那具有什么样的意义，将会因为企业各自的历史、文化及策略等的不同而完全不同。

例如，来思考一下如下的场景——苹果公司(Apple)正在拟定以“iPad”为主的平板电脑市场策略。首先，应该很容易就想到从这个市场发迹的苹果公司，和其他的企业所要查明的地方会有很大区别吧？甚至还会想到是否该拥有自家企业专属的操作系统，或与其他公司以什么方式共享操作系统等。随着这些问题的答案不同，其中的涵义也会跟着改变。

在认为“议题就是这个”的时候，请确认一下它的主语。如果即使改变了“对谁而言”的主语仍可成立的话，很可能就要再确认一下查明议题的步骤是不是还不够完善。

另外，还有些情况是在进行重要决策之后，周围的议题根本就不成议题了。

例如，假设某家汽车厂针对“未来时代油电混合车的新趋势”进行讨论，一般可能会举出很多讨论项目，像是“应以何种引擎与马达技术为基础？”“如何管理电池？”“要开发哪一款车型？”等需要找出答案的议题。但是，这时候如果状况转变成“由于高层的交涉，决定接受由竞争对手公司提供的技术授权”的话，这些议题中的大多数恐怕都必须重新改过。

在科学界，“一旦有新发现，科学家就必须重新检视作为前提的事实”，也是同样的状况。P26-28

我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点，那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。由于发现了这项特性，我之后花费了相当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方？”“‘能交出有价值的成果的生产技术’的本质究竟是什么？”这些问题的答案。

到目前为止，我在麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company)担任管理顾问主管达11年之久。途中曾离开职场，以“志在成为科学家”为出发点，赴美攻读脑神经科学(neuroseienee)博士学位，之后再回到职场。当时，我有另一个发现，那就是无论在职场还是在科学界，“交出有价值成果的生产技术具有共通点”。

有一次，我将这样的内容写在个人博客上，竞引发了始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章，浏览次数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写，而且内容不是那么平易近人，因此，收到这么大的回响，老实说我很吃惊。而且，收到的留言多数是“我终于懂了！”“我想知道更多！”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享这样的内容，可以帮助许多人”，这就是促成我写本书的动机。

坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。不过，其中大部分是介绍工具和技巧，以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期限之内产生有意义的成果的人而言，必须思考的事情究竟是什么？而这就是本书的内容。

本书也会介绍几种关键的思考方式，但并非只是单纯地介绍技巧(know-how)，而是定位在“工具箱”，来协助完成真正该做的事。“逻辑树”(logical tree)、“彼此独立、互无遗漏”(MECE，mutually exclusive and collectively exhaustive，发音为mee-see)、“架构”(framework)……每一种只要正确使用，都是强有力的工具，但光是知道这些工具，并不能就此找到答案。有句话说：“如果你手上只有槌子，任何事物看起来都像钉子。”(If all you have is a hammer，everything looks like a nail.)虽然是种比喻，不过确实说明弄不清目的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义，在于能产生什么成果”，从工具下手，根本无法引导出这个答案。  那么，究竟什么是真正的关键？

这正是本书标题所提出的“议题”(issue)。

何谓议题？关于这一点，我将通过本书慢慢说明。事实上，其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸有成竹，并且果断采取行动。

了解议题并从议题出发思考，可以让计划进度大幅提升，还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现，换句话说，交出有价值成果的生产技术的目的，正是“议题”。

我希望通过本书能让读者了解，在“交出有价值成果的生产技术”中，这个议题发挥什么功效？有什么功能？该如何区分议题，以及如何处理议题？

“所谓‘交出有价值成果的生产技术’，究竟要做些什么呢？”

“所谓论文，究竟要从哪里开始思考呢？”

“所谓解决问题的计划，该如何进行呢？”

无论是企业人还是科学家，希望本书能给那些因“总是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁不安的人，提供一点提示。

不要烦恼：有时间烦恼，不如花时间思考

“思考与烦恼，究竟有什么不同？”

我时常问年轻人这个问题，如果是你的话，会怎么回答？

我认为可以说是有以下两个不同之处。

“烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”。

“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考。

思考与烦恼看起来很像，但是实际上完全不同。

所谓“烦恼”，是以“没有答案”为前提，无论多么努力都只会留下徒劳无功的感觉。我认为除了人际关系的问题(像是情侣或家人朋友之间)，以及“与其说找不找得出答案，不如说其价值在于从今以后还要继续面对彼此”之类的问题应另当别论之外，所有的烦恼都是没有意义的。(话虽如此，但毕竟烦恼是人的天性，我并不是讨厌会烦恼的人)

尤其是如果是为工作、研究烦恼，那实在太傻了。

所谓工作，是“为了产生什么成果而存在”。进行那些“已经知道不会产生变化的行动”，只是浪费时间而已。如果没有明确认清这一点，就很容易将“烦恼”错认为“思考”，宝贵的时间就这么流逝了。

因此，我总是提醒自己周围的人：“一旦发现自己正在烦恼，就马上停下、立刻休息，并且培养能够察觉自己正在烦恼的能力。”其原因是，“以你们这么聪明的头脑，不只十分认真，而是超级认真地思考，仍然想不明白的话，就请先停止思考这件事会比较好，因为你很可能已经陷于烦恼之中了”。虽然乍看之下可能会觉得很无聊，但意识到“烦恼”与“思考”的差别，对于想要“交出有价值成果”的人而言是非常重要的事情。毕竟在职场与研究中需要的是“思考”，自然必须以“能够找出答案”为前提。

“不要烦恼”是我在工作上最重要的信条。在听过我这个观念的年轻人当中，大多数的人从了解这句话的真正意义到进入实践阶段，需要花上一年的时间。可是，在那之后，大部分的人都告诉我：“在安宅先生教给我们的事情当中，‘不要烦恼’这一点最深奥。”

思考的盛宴：当脑神经科学遇到营销学

在正式进入本书内容之前，我想先让各位读者了解我这个人，这样也许可以让各位比较容易了解这本书的内容。所以，容我在此进行简单的自我介绍。

我在麦肯锡咨询公司服务近11年，长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，这当中还曾担任公司内部新进顾问的导师，指导问题解决与图表制作等问题。

其实，当初我会进入麦肯锡工作，真的是非常偶然的机会。

我在童年时期就想当科学家，高中前后开始将注意力集中于“人的感知”(perception)，对于“为什么人即使拥有相同的经历，却有不同的感觉”这件事情非常有兴趣，并为了追寻这个问题的答案而进人研究所，运用脑神经细胞的DNA进行研究。不过，我也逐渐开始质疑：“光看DNA，是否真的可以找到我所追寻的答案呢？”那时碰巧看见在学校的公布栏上，麦肯锡发布的招聘信息在招募研究员(接近于实习生)，于是我就去应聘了。

可能“怪人”(我)与“怪公司”(麦肯锡)个性相合吧，我顺利通过面试、开始工作，马上就受到麦肯锡“以有系统的方式整理问题解决”的精神的感召，并觉得这与我自己所向往的科学世界也很接近，再加上体验到工作的乐趣，于是我决定不读博士班，在拿到硕士学位、从研究所毕业后，就直接进入麦肯锡工作。

我很幸运，进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域，与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究，但由于实际接触到人，也可以去了解他们受什么影响而起心动念。

在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”。不过，我一直有“想回到科学界”的想法。心想：“照这样工作下去，如果一直没有获得博士学位，恐怕会后悔一辈子……”

进入公司后第四年，我突然有了强烈的念头，开始准备重回校园进修；加上大学时代的恩师推荐，我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历奏效，之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学(Yale universitv)。

在研究所，要具备英文能力(为了不被淘汰)、维持像样的成绩已经很辛苦，但更惨的是必须选择实验室(研究室)。学校有一个称为“轮换研究”(rotation)的制度，做研究必须在三个实验室各待满一学期以上。我在第三个实验室时原本打算开始进行获得博士学位的研究，却和指导教授吵架，就从那边跑出来了。

当时已经留美两年半左右，为了获得学位好不容易再次跑遍大学内各个研究室，最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试，但还没有指导学生的经验，而我挑战的是风险很高的题目，没想到一举成功。在开始研究一年之后，就听到学位审查委员会的教授们对我说：“You are done！”(你已经可以毕业了！)

一般来说，完成论文、取得博士学位，平均需要六至七年，我之所以能够以三年九个月的时间过关，一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。

当时，原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老，但是，人生际遇真是无法预测。

2001年9月1日，美国发生“9·11事件”。当年我住在距离曼哈顿约30分钟车程的地方，之后乘车经过通往曼哈顿的大桥时，平时看惯的双子星大楼已经不复存在。搭乘地铁时，总会遇到忍不住啜泣的乘客，其他的乘客也受到影响一起哭出声来。每天过着意想不到的怪异生活，导致健康失调。由于还有家人的缘故，于是我决定回到日本，并重返麦肯锡工作。

再次回到麦肯锡，每天还兼任公司内部教育培训。2008年，因偶然的机会，我调职到日本雅虎(Yahoo！JAPAN)担任首席运营官，在处理各种经营管理的课题时，努力从顾客观点创新服务。

虽然这段自我介绍有点长，但却如实呈现了我到目前为止的人生缩影。我希望能整合在从事科学家、管理顾问和首席运营官这三种职业时不可思议的职场体验，并现身说法，将真正重要的精华传授给各位读者。

那么，开始吧！

即使在我转换事业跑道的现在，对公司内我所负责的项目小组或本部门的新进人员，我时常有机会直接告诉他们本书所介绍的内容。

目前我所接触的年轻朋友背景或经历大不相同，我常让他们一边共同解答符合公司实际现状的策略的例题，一边传达本书所介绍的思考方式。研修结束之后，我常收到如下的感想：

“我以前都在思考‘该如何解决眼前的问题’，但是现在我已经充分了解，在解决问题之前，‘必须先从查明真正的问题开始着手’才行。”

“之前我进行铺天盖地的调查，结果却时常搞不清楚到底是什么跟什么，现在，我终于知道那就是名为‘搜集过头’的毛病。”

“我发现我以前的做法，都属于事倍功半的‘败者之路’。我觉得我以后处理工作的心态会有很大转变。”

“不是单纯的问题就可以当作议题，听到‘必须清楚判断出是非黑白的才是议题’的说法时，我才恍然大悟。”

另一方面，也有如下的感想：

“我知道‘议题’很重要，只是现在我还不确定自己所看见的究竟是不是议题。”

“我想，内容很有道理，但是，我觉得自己并没有真正吸收并且透彻地理解。”

对于有这样想法的人，我会告诉他们：

“我现在已将‘交出高价值成果的生产技术’的简单本质，竭尽所能地传达到很深入的程度。接下来就只能靠你自己去体验了，除此之外，没有其他方法。”

毕竟没吃过的东西，无论读几本相关的书或看多少介绍的影片都不会知道它的味道。没骑过脚踏车的人，永远无法了解骑脚踏车的感觉。没谈过恋爱的人，永远无法了解谈恋爱的心情。探究议题，也与这些事情的道理相同。

面临“某个问题一定要解决”的情形时，不能只靠理论，还要根据之前的背景与状况，靠着自己的眼睛、耳朵和头脑，凭着自己或团队的力量，去找出“该查明的究竟是什么”“该在哪里做决断”。这个经验反复累积、逐渐学习，才是“从议题开始思考”的不二法门。

如果正在讨论的是真正的议题，无论在科学界还是商业界，确实进行新的判断，就会根据该结果前进到下一个课题或者引发明确的变化。这可能是由于已经前进到下一个步骤，也可能是因为之前看不见的新议题如今显现了出来。可能也会有周围的人来感谢说“之前模糊的部分全都消失了，瞬间打开了视野”。这时候，你就知道你已经清楚掌握有意义的议题了。在每天的工作或研究中，如果怀疑“这个工作，真的有意义吗？”，那就先停下来看看，然后从询问“这真的是议题吗？”开始着手。

回想起来，我自己每天正是在这样的活动当中，一点一滴琢磨出对议题的感觉。我到现在还记得刚进入管理顾问这行时，我问“那真的是议题吗？”，而团队的负责人回答我“这是非常好的问题喔！”时，我立刻雀跃不已。希望各位读者也从每天抱持小疑问、逐渐累积小成功开始努力。

前面说到“没有亲身体验，就无法真正理解”，可能有人会问：“那么，这本书又是为了什么而写的呢？”

在日本，我觉得虽然很多人都出书介绍关于逻辑思考和解决问题的工具，但却缺乏本质上关于“交出高价值成果的生产技术”的讨论。希望本书可以成为大家在生活或职场中一起讨论的基础与实践根据。

尤其当多数人都是主张“努力工作，就算没有功劳也有苦劳”的“败者之路”的信徒时，在那些没有可靠的商量对象的工作者在白忙忙到累死之前，希望本书可以刺激他们“思考”。希望各位读者并不是为了解决烦恼，而是为了主动思考而阅读本书。无论规模大小，在解决一个经整合的项目或计划后，再次翻阅这本书，相信又会有一番不同的发现。

本书中介绍的思考方式多少可以改善各位生活的质量，若能借此让越来越多的人脱离事倍功半的“败者之路”，即使多一位也好，将为我带来无上的喜悦。

最后，感谢读者拿起本书阅读。并且对于读者们读到最后，再次由衷感谢。

安宅和人

目黑区东山自家中

2010年