长期以来，作者余大洪从国企到外企，从国营到民营，从管理到咨询，在摸爬滚打中上下求索、在纵横对比中提炼真经。希望把得到的这些案例经验与大家一起分享、探讨。而《破局（顶级企业营销实战解密）》是作者历经10年在营销管理工作中思考的结集。

本书将从两个视角探讨营销管理的优化：第一部分是“事”（系统）的部分。包括精细管理、销售模式、细分市场和目标绩效管理，可称为局，他是行军之道的兵谱，是带兵攻垒的全局视野。第二部分是“人”（团队）的部分。包括招聘、培训、激励、授权、留人。这就好似棋局中的用子之道，调兵遣将之术。

《破局（顶级企业营销实战解密）》是作者余大洪近20年从事营销管理和培训工作的总结和分享。书中真正关心和解决的是企业实质性问题，很多案例都是源自作者的一手资料和亲身经历，绝非纯粹的理论说教。《破局（顶级企业营销实战解密）》对各级经理、关心企业营销者、希望了解老板想法的人，都是一本不可多得的参考书。

第一部分 优化系统——谋局战场之道

 第一章 风靡管理界的一部“兵书”——认识精细化管理

1.“精细化”出的世界经济大国

2.一天拜访80多个客户是如何做到的？

案例：Dell公司的促销信为什么仅重19.9克？

3.迈入精细化——关键四步骤

案例：圣元乳业如何走出“致死”门

4.五个危险雷区——不恰当的精细化会毁了企业

案例：Dell公司管理数千家零售店的移动信息化系统

 第二章 再好的“兵法”也不是放之四海而皆准的——精细化与销售模式

1.三类企业注意了，精细化管理不适合你

2.IT服务器可不能像人寿保险那样卖

案例：戴尔公司销售员平均“寿命”只有6个月？

3.解决“为什么干”的问题

4.是团体操还是篮球赛

 第三章 集中兵力专攻某一特定市场——细分赢得竞争优势

1.6个月的婴儿和90岁的老人喝的奶粉一样吗

2.寻找细分市场的维度

3.确定细分市场的4P4C策略

案例：三个“草根”微博是如何操控过亿新浪粉丝的？

 第四章 格局决定结局，视界决定世界——从远见到目标

1.营销管理的“精、气、神”

2.“聪明的”与“更聪明的”销售目标

案例：这些目标符合“聪明的”原则吗？

3.如何使年终会不再“难产”

4.解决任务分配的难题

5.目标管理是把双刃剑

案例1：康柏中国高层的“信用”交易

案例2：苹果为什么3年换掉3任中国区总经理？

案例3：七年把亚马逊中国从1亿做到100亿，

王汉华为何黯然离职？

6.目标管理的七大陷阱及修正方法

 第五章 绩效管理——让千军万马向着一个目标突进

1.阿里巴巴是如何赚钱的？

案例：“传销”大军是如何组织的？

2.绩效管理是指挥棒

案例：老销售吃老本怎么办——一碗牛肉面引发的思考

3.销售漏斗——销售过程管理利器

4.对综合表现的绩效评估中的常见错误和避免方法

5.应对企业共同的难题——销售拖欠

第二部分 团队建设——调兵遣将之术

 第六章 招兵买马——借你一双慧眼，招聘精兵强将

1.中外企业招聘大不同

2.合适的留下，不合适的走人

3.营销人员招聘的几个常见认识误区

4.为营销人员树立素质标杆

 第七章 厉兵秣马——培训营销人员，提高营销效率

1.替别人做嫁衣？——培训从改变观念开始

2.并非只有课堂教学才是培训——八种培训形式的比较

案例：企业内训师团队管理制度

3.体验式学习圈——帮员工找到最适宜的培训方式

4.没有车开就先别学——甄选出真正需要受训的人

5.走出误区——筛选出最需要的培训课程

 第八章 鼓舞士气——规划激励模式，燃烧员工激情

1.反“S”形的成长过程

2.不能顿顿都吃红烧肉

3.激励方法的“附加文件”

4.对80、90后的沟通与管理

案例：华艺百创：用“90后思维”管理“90后”

 第九章 收放自如——合理授予权力，留住优秀人才

1.好员工为什么“飞”了——授权还是忽视

2.将在外，君命有所不受——授权还是放纵

3.授权的五个层次

4.授权、激励、控制的平衡

5.留人“四宝”

实战案例一 到底把客户当什么

实战案例二 区域经理如何不做“夹心饼干”

实战案例三 公司管理：群牛or群雁

实战案例四 风靡外企的情境管理

实战案例五 亲历苹果电脑政府公关

实战案例六 封疆大吏如何在总部左右逢源

参考文献

后记

消息一出，舆论大哗，且不论这条规定引发的道德、隐私权问题，从企业管理的角度来看，可口可乐采取这样的措施其实是在推行管理界近年来大热的精细化管理策略。

精细化管理是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，从精从细设计管理制度，强调执行力。

在1950年，日本工程师丰田英二对福特的汽车生产和管理方法进行深入的考察和调研。3个月后，以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

之后日本企业以精益为号召，切实地改进了产品质量，推动了日本经济增长，一举超过德国，登上世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。可以说，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起走向了全世界。

可口可乐对销售过程实施的精细化管理更是将精细化发挥到了极致。其实这并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。尤其是近一段时间，似乎所有的企业都开始实行精细化管理，从细节着手，精确流程设计的口号更是在管理界大热。电脑行业施行精细化管理的典型例子是戴尔公司，笔者几年前去戴尔公司厦门总部参观时就惊奇地发现：戴尔的销售已经非常标准化、流程化，可称为精细化管理方面的标杆。

戴尔面向中小企业与个人用户的销售以电话销售为主，电话销售员足不出户，所以叫Inside Sales（内部销售）。

客户从各种宣传媒体得到戴尔的产品配置、价格、促销信息后，打800电话到戴尔咨询。这时候IT系统（Call Center呼叫中心）就发挥智能作用了。Call Center会根据一定的规则自动把电话分配到某一个电话销售员坐席。

如果该号码是以前曾经打来过的，数据库中就会有相应的记录。系统会自动显示客户的名字、所在地等信息。此外，电话销售员还能立即在电脑屏幕上看到该用户曾经买过什么型号、数量多少、折扣多少，以前出过什么问题、投诉什么、如何解决等信息。

只要电话销售员在屏幕上的下拉式菜单中选择用户需要的型号，就可以立即在电脑屏幕上看到该型号详细配置、功能、定位、优点，电话销售员只需要照着屏幕念就行了。对于该型号常见的问题，电脑数据库也有标准的Q&A（问与答），电话销售员也只需要照念就行。

电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩：接听电话数量、成交率、平均处理时间、销售额等。当然，电话销售员的在线状态、出去了几次（包括上厕所）、每次出去的时间等，系统都会自动记录。戴尔电话销售的主要业务是Inbound Call（呼入电话）。

中国移动也有类似的Call Center（呼叫中心），针对大客户进行呼出电话促销（Outbotmd Call）。只要电话销售员在坐席上，电脑就自动一个客户接一个客户地拨号，拨通了，你就要按标准的语言说一遍（销售）。如果接不通，电脑就先自动拨下一个号，过一段时间再重试未接通的号码。每个电话销售员每天必须完成一定的量。同样，电脑销售管理系统自动生成该销售员的业绩。

实际的销售结果表明，采用这种精细化的自动电话呼出管理系统，每个销售员每天能够成功接通两百多个客户，效率比没有系统管理时高出两倍以上。

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从加入世界贸易组织开始，中国的企业便正式加入到了与全球无数企业的对弈当中。

我们中国企业的老总们在实践中摸爬滚打了多年，三十六计、七十二招，积累了不少的经营“招数”。这些“招数”或许曾经是你克敌制胜的“开山斧”，或许是你力挽狂澜的“杀手锏”。但这些招数常常是孤立成招，缺乏系统的归类整理，遇到了新的实践，还要继续摸索。

时代在变化，社会在发展，抓住机遇的中国企业已经走进了一个新的阶段。点子时代已经过去，一招克敌的潮流也已退去，就好似，标王也已不再意味着绝对的制胜。

就营销管理而言，在与竞争对手搏击的过程中，钻研一些招数，掌握一些诀窍是必要的，但更应该明了营销真正迫切需要的是——先进的理念，系统的管理。就像打仗一样，英明统帅的视野不应该囿于一隅一角的争夺和一城一地的得失，而应该站在战略的高度通观全局。

迷失在短视的招式中，终将在环环相扣的战斗中失去全盘的战役！

中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的几十年，与跨国企业这些百年老店相比，只能算刚出生的婴儿。然而，你已经没有机会从零开始！对手已经先你开局，你只有破局接招！

跨国企业已经历练多时。像一些大的跨国企业的营销管理理念，历时多年，而且吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华，补充了在全球近百个国家跨文化营销的实践经验，已经相当完善，相当科学，有很好的普遍性和适应性。

中国企业需要更多地向这些营销高手们学习，怀着一颗谦卑的心取之所长，与高手共舞。就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样，中国企业在这个竞争来自四面八方的时代，也应该学习外企系统的管理理念，站到巨人的肩膀上，开拓视野，提升层次，让先进的理念和科学的方法为我所用，全面省思走过的足迹才能长胜不败，成就真正的核心竞争力。

透过血肉横飞的战场硝烟，解密千里之外的运筹帷幄，系统布局。长期以来，作者从国企到外企，从国营到民营，从管理到咨询，在摸爬滚打中上下求索、在纵横对比中提炼真经，积累了许多关于企业营销管理的心得，在这本书中，希望把得到的这些经验与大家一起分享、探讨。

在本书里，作者将从两个视角探讨营销管理的优化。

第一部分是“事”（系统）的部分。包括精细管理、销售模式、细分市场和目标管理，可称为局，它是行军之道的兵书，是带兵攻垒的全局视野。

第二部分是“人”（团队）的部分。包括招聘、培训、激励、授权、留人。这就好似棋局中的用子之道，调兵遣将之术。

纵横捭阖，运兵娴熟，你便可以在战场上挥洒自如，商场视势而动，赢得酣畅淋漓。

这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。“中国式管理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。让人感觉不是滋味。

“中国式管理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。

比如，编造市场占有率数据，“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。但是，放眼一看，我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头，就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。如果要看利润榜，结果更是可想而知。

表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚，都是“中国式”的了。这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”，也毒化了管理与营销理论界在国人心目中的“形象”。很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。

比较而言，那些大的跨国企业，更注重品牌实力的长期积累。他们的营销管理理念体系，已经相当完善，相当科学。说它科学，是因为它是可以测试的、可以度量的、可以重复的。如果不能度量、不能重复，只是“只可意会”的概念，就不是“科学”而是“玄学”。

中国企业的老总们在实践中积累了很多切实有效的“招数”。但这些“招数”很零散，没有形成体系，没有成为普遍指导意义上的理论方法。将来遇到新的实践，还要继续摸索。

“外体中用”是目前我们应该大力倡导的观念。所谓“外体”，就是外企的理念体系。所谓“中用”就是中国的实际应用。如果中国的企业能够虚心学习“外体”，并与“中用”很好的结合，一定能够少走弯路，长盛不衰。

本书总结了我二十多年来从国企到外企的理论实践感悟。书中的内容，在我多年的营销管理培训中，给各类企业的营销精英们讲授了数百场。根据学员反馈意见，不断积累改进、去粗取精。希望分享出来，对各位读者有所启发。

方正集团是我毕业后进入的第一家企业，我有幸加入肖建国（现方正集团首席技术官、方正控股公司董事局副主席）领导的四人小组，到解放军报进行彩色出版系统的科研实验，后来在方正负责新系统的营销推广，经历了一家典型国企从创业、发展到壮大的过程。后来，高建华把我招入苹果公司，做市场开发工作，感受了宗教狂热般的苹果创新文化，戴怀宗总经理（现苏泊尔公司总裁）也给了我很多的鼓励和指导。惠普公司是我工作过的公司里最讲流程和系统的，这里有外企全方位的营销管理体系，包括渠道管理、大客户销售、市场营销等。孙振耀先生那时是中国惠普的总裁。云大俊（现万通地产总经理）把我招入康柏公司，负责产品市场营销工作，后来康柏公司被惠普收购。

戴怀宗先生从外企空降苏泊尔，云大俊先生从外企空降万通地产，都是先负责部分业务，做得非常成功，然后升任公司总裁。他们在东西方管理融合方面的经历是“外体中用”的成功典范。

感谢你们，我生命中贵人，职业成长的导师。

本书得以出版，也得到了贵人们的指导和帮助。我是一个严谨的人，北大出版社的编辑郝静做事也很认真，沟通讨论、校对润色花了很长的时间，在此表示感谢。

抛砖引玉，愿本书的出版能帮助各位读者业绩提升，事业成功！

余大洪

2013年12月