虽然情景战略规划越来越被重视，但是很多人仍然会误解。常见的情况是，容易将情景战略规划与传统的预测相混淆，将可能性指定成潜在的结果，或者是将情景战略规划演化成关于未来的幻想，而与当前的环境无关。事实却恰恰相反，情景战略规划的目的是为了让管理者更好地了解市场环境的宏观因素，并使管理者关注决策的制定。情景战略规划实质上就是将“假设情况”与现实的决策制定结合起来。
对此，彼得·德鲁克说：“管理决策最容易犯的错误就是强调寻找正确的解决方案，而不是正确的问题。”这句话就指出了管理者多面临的挑战：在所有事物都捉摸不定的时期获得更高程度的确定性与精确性。也就是说，寻找不确定中的确定成为需要完成的任务。情景规划并非是预测未来，将不确定性假设为确定，而是形成一系列动态的可能结果，用这些结果揭露盲点，帮助企业朝着正确的方向前进。按照彼得·德鲁克的说法就是，情景战略规划是引入不确定的因素，从而生成不同的战略可能，其目标就是发现正确的问题。
情景战略规划所采用的各种方法已经被分为若干个流派，每个流派都有支持者与反对者。进行情景规划最简单的方法就是制作一张表格。竖列代表变化的世界，第一列代表当前的世界，其他几列代表可能的未来世界，三行分别代表环境、控制杆与结果。目前，主流的两个流派是归纳法与演绎法。在进行战略分析的时候，企业需要根据具体的环境去选择方法。归纳法与演绎法都是首先确定公司的外部环境，被称为背景型环境或者交易型环境。背景型环境主要是指广泛的宏观环境，比如经济增长、人口变化等。而交易型环境是指与企业往来的利益相关者，比如客户、供应商等。这两种环境的相互作用构成了情境规划的不确定因素。而归纳法与演绎法所涉及的不确定因素会有所不同。归纳法考虑到了很多变量，其结果就是产生了很丰富、复杂的情景，需要耗费很多时间与精力将这些情景数目减少到合理的数量。相比而言，演绎法关注的只是影响组织的最关键因素，并将不确定的情景限制到4个。演绎法比归纳法简单，当要求速度或者资源有限的时候，演绎法比归纳法更为适合。这两个方法的共同点是通过互动以及假设进行创造性思考，从而形成对未来的多种描述。
高明的棋手总是能够清晰地想象下几步棋可能出现的“情景”。而“情景规划”给人们提供预防，避免管理者因局势突变而阵脚大乱。它更像是一种虚拟的博弈游戏，问题没有发生之前，在面对未来的很多不确定因素时，想象性地进入到可能的情景中去，所以当想象的情景真实地出现时就能从容地面对了。
情景规划是在很多不确定的因素中对企业进行高瞻远瞩的方法，它可以帮助管理者进行各个时期的决策。情景战略规划与普通的战略规划最大的不同是，它不是从原则与信念出发，而是从敏锐的商业眼光与感知出发。同时，情景规划与普通的战略规划一样不是去预言，而是基于逻辑、事实去进行推演。通过情景规划，管理者可以排除个人偏见，将影响决策的各种因素做全面的分析。
情景规划是一种激发想象力与远见的战略规划方法，虽然未来充满了很多不确定性因素，但是通过情景规划，人们可以对未来可能出现的情景进行模拟决策，并反复检验。这样，这些情景在未来一旦发生了，就可以用已经验证过的决策去执行，最大限度地避免意外而产牛的失误．并丰巴握更多的机会。
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