毫无疑问，没有人希望自己在失败和平庸中度过自己的一生。也没有人不渴望自己能在一方舞台上纵横驰骋，成就一番或大或小的事业。但是现实生活却是这样的：有的人成功了，有的人失败了，而有的人却一生平庸！那么究竟是什么决定了我们人生的不同呢？

《领导的艺术(发现你的领导才能)》提供了企业、娱乐界、体育界、学术界和政坛领袖人物的见解，其中包括著名权威李·艾科卡和玛格丽特·撒切尔。这本书内容全面，提供了对你有帮助的策略：认识你的领导力；达到你的目标；提升你的自信……现在，该为你的未来投资了！

《领导的艺术》用经过实践检验的人际关系准则向世人展示：一个人无论从事何种工作，都可以在工作中更有效地发挥创造力和激情——这是21世纪的风格。

本书提供了企业、娱乐界、体育界、学术界和政坛领袖人物的见解，其中包括著名权威李·艾科卡和玛格丽特·撒切尔。这本书内容全面，提供了对你有帮助的策略：认识你的领导力；达到你的目标；提升你的自信；排除“我对他们”的心理；成为有团队精神的人，强化与同伴的合作；平衡工作于休闲；控制你的烦恼，为人生充电。

当我们进入21世纪，工作环境普遍变得比以往更有挑战性……最重要的投资是对你自己的投资——只要你发现开启《领导的艺术》的钥匙。

序言 人际关系革命/1

第一章 发现你身上的领导力/1

第二章 开始沟通/12

第三章 激励他人/25

第四章 对别人表现出真诚的关注/38

第五章 从别人的角度看问题/51

第六章 倾听而了解/62

第七章 同心协力为明天/75

第八章 顾及他人的自尊/88

第九章 赏识、赞扬和奖励/101

第十章 处理错误、抱怨和批评/115

第十一章 树立目标/127

第十二章 专注和自制/140

第十三章 获得平衡/153

第十四章 建立积极心态/162

第十五章 学会不自寻烦恼/173

第十六章 激情的力量/187

结语 梦想成真/197

但这两名年轻的企业家有一个愿景，他们想得很清楚，坚信自己能获得什么。“电脑再也不仅仅是书呆子用的了。”他们宣称，“电脑将成为思想的自行车。廉价电脑，人人必备。”

苹果公司创办人一直不改初衷，他们经常交流最初的愿景。他们雇用理解公司愿景的人，让他们分享梦想的回报。他们生活，呼吸，逐梦。甚至当公司停业时——零售商说“不，谢谢”，银行拒绝发放更多的贷款——苹果的引路人也从未放弃。

最终，世界走上了正轨。苹果公司成立6年后，一年可卖出65万台个人电脑。沃兹涅克和乔布斯超前于时代若干年，就已成为活力四射的领导人。

然而，并非只有新成立的组织需要愿景领导。20世纪80年代早期，美国康宁公司受到了可怕的压榨。康宁两个字仍意味着厨房用具，但名声每况愈下。公司的生产技术已然过时，市场份额也下降了。康宁的客户转而投向数千家外国公司。公司管理一塌糊涂，看上去毫无头绪。

此时，康宁董事长詹姆斯·R·霍顿得出结论：康宁需要一个全新的愿景。他回忆道：“我们从外界聘请了一名顾问作为我们的‘常驻神经科医生’，与我以及我的新团队一起工作。他是一名真正的促进者，一位奇人，他一直致力于研究我们陷入的质量问题。

“我们有一次开了个糟糕的集体会议，每个人都非常沮丧。我起身宣布，我们要花1000万美元——其实当时我们并没有那么多钱——建立自己的质量研究所。我们要开始行动。

“许许多多各种各样的事情把我推到巅峰。但是我坦白，我发自肺腑地感觉到，这样做是对的。我不知道这样做的意义，一无所知，也不知道这种做法会有多么重要。”

霍顿知道康宁必须提高生产质量、加快流通速度。这位总裁孤注一掷。他向世界上最好的专家——也即他手下的员工们，而不仅仅是管理人员和公司的工程师——寻求建议。霍顿还听取了一线员工的意见。他成立了一个代表小组，让他们重新设计康宁的整个生产流程——如果新流程能让康宁公司复苏的话。

答案是，代表小组经过6个月的工作后，决定重新设计某种设备，以减少流水线上的次品，让机器更快地重新整备。小组还对康宁保管成品的方式进行了改造，使周转速度更快。结果令人大吃一惊。当霍顿开始实行以上改革时，新的光纤涂层流程出现了万分之八的计划外次品。4年后，这个数字下降到零。接下来的两年，流通时间的计算从以周为单位变为以日为单位。4年内，康宁的资本回报率几乎翻了一倍。霍顿的愿景不折不扣地帮公司“翻了个身”。

商业理论家沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯研究过数百个成功的团体组织，大的小的都有，着重于研究它们的领导人是如何领导的。“一个领导者，”两人写道，“必须首先开发一幅精神蓝图，它描述了本组织将来的状态，可能实现而又值得期待。这幅蓝图我们称之为愿景，它或许像梦一样朦胧，或许像目标或任务说明一样清晰。”本尼斯和纳努斯解释道，关键的一点在于，“愿景应与现实、可信、引人人胜的组织前景紧密相关，那种前景应当在某些重要方面比现存状况更加美妙。”

领导者问道：工作团体的目的地是哪里？根据什么而界定？谁是我们热忱服务的对象？我们怎么做才能提升工作的质量？不同的领导，不同的下属，大家的答案千差万别。最重要的是，有人提出了这些问题。P6-7

进入21世纪，世界正在经历翻天覆地的巨变，这个过程充满巨大的动荡，也充满伟大的希望。短短几年内，我们见证了后工业化社会的曙光、信息时代的到来、计算机化的飞跃、生物工艺学的诞生，还有与这些变化同样重大的人际关系革命。

冷战结束，商业环境骤然变得更加紧张。竞争更为全球化、更为生机勃勃。技术也迅速发展。做生意再也不能对顾客的主张和需求视而不见。经理们再也无法简单地发号施令，然后尽指望下属一味盲从。人际关系也不再受到重视。公司再也无法免于为如何持续提升质量而头痛。再也不会有这么多人的创造力被束之高阁，令人扼腕。

为了生存下去，成功的组织——无论是商业的，还是政府的，抑或非盈利的组织——都必须经历深刻的文化变迁。组织成员将不得不让思维更迅速、让工作更高效、让梦想更加天马行空，还要以迥然不同的方式与他人相处。

最重要的是，这种文化变迁需要一种全新的领导人——我们当中大多数人都有老板，有些人自己就是老板，而这种全新的领导人与所有的老板都不一样。以往那些只需一条皮鞭和一把椅子就能让公司运转的日子，已然一去不复返。

明天的领导人必须为他们所希望领导的组织建立一套实景和价值观。他们必须比前任领导人更有效地开展沟通和鼓动。变化已近常态，他们要对此保持警觉。这些新型领导人必须发掘他们的组织所拥有的每一盎司智慧与创意——下至工厂车间，上至商务套房。

所有巨变的根源，可以追溯到第二次世界大战后的数十年间。不论美国公司做了什么，它们在战后都显得欣欣向荣。欧洲和亚洲的经济遭到战争的破坏，世界上的发展中国家还谈不到“经济”二字。美国的强势公司，受到强势工党和强势政府的支持，为其他公司确立了标准，但这并不意味着这些大公司运转良好——它们从来都用不着运转得有多好。它们所拥有的是：不合理的等级、苛刻的工作职责和“我说了算”的态度。凭借这些，它们在上个世纪中期优哉游哉，庞大而快活，能赚多少就赚多少。

这些公司为雇员们提供了多么可爱的保护壳啊!对许多人来说，只要在一家正规公司找到工作，这份工作将终其一生——与行政工作没有什么不同，然而薪水更高、福利更好。

裁员?穿着笔挺的西装或套裙去上班的人，谁听说过裁员?也许工厂里的工人听到过，但肯定与管理人员绝缘。人们经常谈起的是“成功的梯子”，即如何在职业生涯中按部就班地发展，每次一档，跟处在上、下位置的人比起来，既不比他们慢，也不比他们快。从“马后炮”的角度来看，我们认为那些日子太轻松、太优裕了，所以最终必得结束……