为什么下属总是在执行流程时“走形式”？为什么战略决策非常完美，执行起来却效果甚微？如何打造出一个高效执行力的团队？领导者必须要注意哪些执行的误区？施伟德所著《带队伍中基层管理者执行力法则》为您解决中基层管理者的苦恼，让您轻松代出执行力强的高效团队！

施伟德所著《带队伍中基层管理者执行力法则》对中基层管理者如何提高团队的整体执行力，使团队工作效率更高，从而实现计划和工作的完美对接，做出了细致的介绍。《带队伍中基层管理者执行力法则》为中基层领导提供了有效的提升领导力的方法。

第一章 中基层管理者执行力诊断

1．执行力是企业的生命力、延续力

2．领导者要首先承担起执行的责任

3．领导者必须注意的执行误区

4．为什么执行经常不到位

5．中基层干部的执行职责

6．优秀执行者的特质

第二章 基础篇：消除阻碍员工执行的桎梏

1．优化流程令执行更顺畅

2．信息：执行的保障

3．上下同心，拥有共同愿景

4．成功决策：有效执行的必要条件

5．制定合理目标，明确执行方向

6．培养“罗文”式的员工

7．打造高效执行的团队

8．科学分配任务

第三章 强化篇：身先士卒带领员工去落实

1．领导要发挥带头表率作用

2．言行一致

3．寻求共识

4．化繁为简

5．落实执行力关键在于到位

6．拒绝“差不多”思想

7．实行零缺陷管理，把事情做到完美

8．把事情做圆满是执行的最高境界

第四章 提升篇：随时关注员工的执行状况

1．员工只做你检查的，而不做你希望的

2．既注重结果也注重过程

3．不断跟进，保证管理举措及时更新

4．执行后的信息反馈不可少

5．妥善处理突发事件，提升危机管理中的执行力．

6．允许员工在执行中犯合理的错误

7．要具有校正执行力扭曲的能力

第五章 卓越篇：持续而深刻地激励员工去执行

1．执行没有最好，只有更好

2．以结果来衡量执行力

3．执行，贵在创新

4．激励起员工的工作热忱

5．创建良好的部门执行文化

6．合理执行流程的再造

第六章 关于执行力的几个提醒

1．细节成就执行力

2．执行的效率很关键

3．克制自我意识

4．中基层的核心价值是执行力．

5．享受管理中的孤独

1．执行力是企业的生命力、延续力

先来看一个真实的故事：

某大型国有企业因为经营不善而破产，后被一家日本财团收购，早已对历史管理方式绝望透顶的职工们都在翘首期盼，他们希望日本人能给他们带来一流的管理理念。

让人们惊异的是，日本财团方面只派了几个人来；而且该企业以前所有的制度都没变，人员没变，机器设备也没变。日方就提出了一个要求——把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。

结果不到一年，这家破产企业就扭亏为盈了。

短短一年的时间就将一家破产重组的企业扭亏为盈，日本人靠的是什么？就是不折不扣的执行力。由此可见，这家企业曾经欠缺的不是战略，不是制度，不是设备，也不是人员，而是执行力。失去了执行力，企业就失去了赖以生存的必要条件，因为执行是企业运作中的一种常态，失去了执行能力，就像人没有了脉搏一样。

那么，什么是执行力呢？执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是将企业战略、规划转化成为效益、成果的一个关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度。

在《执行》一书中，西方管理大师拉里·博西迪和拉姆·查兰将执行力定义为：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。

执行力是左右企业成败的重要力量，是区分企业、管理者平庸与卓越的重要标记。真正的执行力就是把创意变为行动，把行动变为结果。笔者的理解是：执行力就是竞争力、战斗力、生产力和生命力。

从企业组织层面来说，执行力是一种文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在。没有执行力，再多的资源也是浪费；没有执行力，再好的决策也只是一张画出的“饼”，无法用来“充饥”。因此，执行力不强往往会成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的所有宏图大略最终都流于形式。就连比尔·盖茨都曾坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”

笔者发现，纵观中外的一流企业，它们的共同特征在于具备从上到下的执行意识及卓越的执行能力。

IBM首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”

全球最大的网络设备公司思科的全球副总裁林正刚也认为，思科的成功不在于技术，而在于执行力。

从20世纪末开始异军突起的戴尔电脑，一个公认的成功秘诀就是一流的执行能力。

著名的通用电气公司更是视执行力为生命，该公司有一个口号：“一个GE，从上到下，从企业总部到子公司都是一个理念、一个口号、一个目标。”

一份很前瞻的调查结果显示：成功的企业，20％靠战略，60％靠企业各层管理者的执行力，剩下20％是靠环境等其他因素。

战略出现失误将会导致企业的失败，但反过来，战略的成功却未必会保证企业能够走向成功，因为成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都同时到位的。一个事实是，因在战略上完全踏空而失败的企业并不多，更多的企业是在几乎同样的战略方向下因执行力的欠缺而在竞争中落马。可见，当战略一定时，执行力的强弱到位与否，将决定着企业组织的成败生死。

就管理者的层面来讲，执行力不强几乎是很多管理者的一个通病。其现状表现形式主要有以下几种：  第一，不知执行力为何物，总是将其曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度做支撑；或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。

第二，有相关的制度为执行做支撑，但却常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力，流于“口号管理”。而且在出现问题与危机时，反应速度慢，不能有效地执行解决问题的方案。

第三，有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力、效率低下。

第四，企业的决策方案在执行的过程当中，标准被渐渐降低甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

第五，企业的计划在执行过程当中，经常被延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

第六，企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。

这是中基层管理者当前面临的最为普遍的执行问题，有不少管理者已经不胜其扰。笔者结识的小林任职于一家软件销售公司，来看看他的苦恼：“我们是管理软件销售服务商，创业已有2年多，本着简洁、高效的原则，我们的制度较少，并借鉴了很多企业的管理优点，力争建立快乐工作的氛围。可就是这些很少的制度，我都要催促几遍，方才落实，这让人非常痛心，也时常在想自己希望看到的自动自发在哪里？我几乎没有动用过惩罚措施，深感自己有失魄力！”

这种现状促使很多管理者不得不从更深广的层面去反思：

为什么许多中国企业家和管理者总是慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板和职业经理人们却有时间周游世界、安心度假？

为什么制度一条条，就是执行没办法？

为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3～5年？

为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10％的结果？

为什么许多看似无懈可击的决策，却由于执行不力而付之东流？

P3-5

◎一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。

——IBM首席执行官郭士纳◎把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

——海尔总裁张瑞敏◎人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

——联想总裁柳传志◎一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊。

——台塑集团王永庆◎经理人不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定的抱负，并使之朝目标勇往直前。

——G．雷蒙德