每一个成长中的企业都在怀疑自己的企业是否需要战略，是否真的需要进行所谓的“战略管理”。本书通过巨人集团、华为、海尔和华帝五大具有代表性的企业的案例分析，将作者研究独特的战略地图335模型运用其中，告诉广大读者“战略地图”的重要性以及实战操作技巧。

“战略地图”的思想告诉我们，任何企业都是有战略的，道是理念、是基因、是系统的全部，但由此延伸出来的就是企业的一个方法体系。

战略地图正是企业梳理自身战略的纲领和工具，有了战略地图，企业家解放了自己。

本书中提出的“复制模型”对企业的发展启发最大。

推荐序一 皇明制造的战略地图＼001

推荐序二 “战略地图”成就“艺之卉”＼003

自序 三种“成功制造”与“中国制造”的理性跨越＼005

 一、为什么明基能够卖出更好的价钱＼005

 二、三星为什么能超越索尼＼006

 三、威盛为什么会一举成名＼007

前言 战略复制，打造最佳战略模式＼001

 一、中国企业“战略地图”内容＼002

 二、中国企业“战略地图”样本＼007

 三、中国企业“战略地图”思想＼010

第一章 巨人的战略系统：颠覆传统制造的市场心智＼001

 一、复制什么？这真是个大问题＼004

 二、变革什么？决定一个企业的未来 ＼007

 三、结构决定结果＼008

 四、巨人集团产业战略的波动地图＼011

第二章富士康“代工之王”：颠覆传统制造的大棋局＼019

 一、复制什么？成就什么＼024

 二、变革是企业成功的先决条件＼034

 三、结构创新才可以成就制造帝国＼041

第三章 “狼性”华为：颠覆传统制造的系统化解决方案提供者＼045

 一、看不见的决策思维＼048

 二、看得见的战略创新＼056

 三、可以描述的战略执行＼062

第四章 “海尔是海”：颠覆传统制造的国际化探索＼069

 一、海尔新“丝绸之路” ＼072

 二、破局重生＼081

 三、核心竞争力＼083

 四、整合资源＼086

 五、产金融合＼087

 六、品牌战略＼088

 七、利益共同体＼089

 八、战略执行的困境＼091

第五章“华帝之道”：颠覆传统制造的商业化冲动＼095

 一、“一把盐”理论＼105

 二、渠道战略＼107

附录一 《战略地图》词典＼109

 一、复制＼110

 二、变革＼116

 三、结构＼121

 四、价值创造＼127

 五、能力建设＼132

 六、整合与优化＼141

 七、利益共同体＼149

 八、聚焦＼156

 九、低端破坏＼162

 十、精品战略＼164

 十一、融资战略＼168

附录二 战略地图能力评价理论与模型＼171

后记 我在战略研究上的贡献＼177

（二）企业战略变革的路径依赖

20世纪70年代末，美、日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。

企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、协调功能以及激励功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工，特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅符合企业的长期利益和短期利益，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征、企业家的行为选择受过去经验的制约特征、核心能力的刚性特征。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。

企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制订与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而是与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

富士康的每一步变革，尤其是产品变革上，元不隐含着路径依赖。核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制订与选择。富士康所有的产品变革都是围绕着模具制造这个核心能力来进行的。从模具制造到电脑连接器的制造，至少有40％～50％的相同技术，所以这也是郭台铭当初决定进入电脑连接器制造领域的一个关键因素。也就是说，模具技术的能力是鸿海进入电脑连接器业务，乃至电脑机壳、手机、消费电子、汽车等领域的“支撑点”。这就是对其核心能力的路径依赖。

无疑，富士康在路径依赖下所做的多元化决策都获得了巨大的成功。

我们国内的很多企业也是做多元化的，为什么失败？其中一个重要原因是它们进行的是盲目的多元化，远离了自己的主业。俗话说：隔行如隔山，不能把自己的核心优势复制到新的领域，失败是可想而知的。

企业实施多元化战略，前提条件是把主业做好，否则就是战略重心错位。实施多元化战略，必须巩固主营业务范围的品牌地位。当前，我国正逐步由短缺经济走向买方市场。各自产业领域的市场份额已基本瓜分完毕，及时向新的领域进军，是多数优势企业为了保持永续经营活力的一种现实选择，但关键问题是：在什么时候，往什么方向，拓展新领域才有效果？从目前看，国内不少国有企业、上市公司和民营企业，掀起了一股产业多元化的浪潮，四面出击扩充地盘，把触角伸向多个领域。曾被称为“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的多元化之举，并未产生多大实效，有些企业甚至血本无归，而原有领域的优势也逐渐丧失。

事实证明：企业实施多元化战略之前，必须首先巩固主营业务范围的品牌核心优势。如果企业自身尚未成为同行业市场领袖或进入领先行列时，却过早转移主战场，进入别的领域，以图“东方不亮西方亮”，其结果往往是得不偿失。急于追求“东方不亮西方亮”战略的企业，没有几家能真正做大。而确保企业永续经营的正确选择是“东方亮了再亮西方”。办企业必须踏踏实实、认真谋划、科学决策。四面出击、伸开五指左右折腾的做法，都是企业底气不足或心态过于浮躁的表现。

其次，企业准备进入多元化发展阶段之前，还必须认真分析准备进入哪一个新产业领域。一般来说，当一个企业形成自己的第一个产业支柱后，寻找的第二个产业支柱应该是相关联的产业，也就是能产生路径依赖的产业。这样两个产业支柱就能形成合力。国外许多研究也表明，与非关联性业务分散化相比，如果投资项目间存在关联关系，即企业业务相对集中，通过内部资本市场配置资源才有效率。而且，当企业选择了新的领域之后，也必须在新的领域扎扎实实下工夫，利用企业各种资源优势，以高起点水平进入，避免进入低水平重复建设的“沼泽地”，才会使新的领域成为企业新的利润增长点。

P37-39

皇明制造的战略地图

黄 鸣

战略是一个企业历史的图谱，这种图谱需要从一个比较长远的时间来看才会发现其价值。

所以，每一个成长中的企业都在怀疑自己的企业是否需要战略，是否真的需要进行所谓的“战略管理”。特别是对中国的一些企业而言，怎么活下去、怎么做下去都是一项紧急的事情！

他们认为战略是不存在的，或者说是不重要的。

在我看来，这种状态正是中国很多企业陷入困境的根源，它们弱不禁风，根本就缺乏企业所需要的系统能力。

在我看来，本书是要帮助企业回过头来“会诊”自己所制定并付诸实施的战略地图。其实，看清自己企业的战略和认识你自己一样重要。

在改革开放的时代背景下成长起来的中国企业，基本上是靠各种各样的机会起家并发展壮大的，如今却面临着一个需要进行战略塑造的新历程、新“长征”。特别是在目前金融危机所导致的经济压力之下，资源的利用效率更重要了，企业的整合需求更重要了，企业面临的压力也更大了，机会从以前一种独特的卖点变成一个需要系统经营的价值了。在我接触的众多企业中，出现了对战略管理的强烈需求！这里有自我求生的本能的冲动，有做大做强的追求，也有“解释企业”的需求。

要求解释的企业必然导致企业对战略理解力的提升，一个不能理解自身企业的管理者如何能够系统地管理企业呢？那将如何去对涉及企业的价值和系统的关键问题作出解释呢？如果不能对这些作出解释，企业将如何在复杂的竞争环境中，找到自身能力的定位和实现企业自身的目标呢？

其实，在阅读本书之前，我对这些问题也是很模糊的。皇明太阳能集团凭着我的社会责任感和对太阳能事业的热爱开启了发展之路。和很多中国企业一样，皇明创业时负债经营，一无所有，但和更多企业不一样的是，皇明当时面对的是一个空白的市场，面对的是外无设备引进、内无参照的行业局面，皇明内部没有机会主义生存的土壤。从零开始的创业叫什么呢？从战略上有无一个可以称呼的定义呢？最近我在研究中国哲学，也许这种状态可以称为“道”吧！哲学上说，道生一，一生二，二生三，三生万物。道虽然可以理解为“无”的状态，但它却包含了企业发展的全部基因和根基。

“战略地图”的思想与我不谋而合，它告诉我们，任何企业都是有战略的，道是理念、是基因、是系统的全部，但由此延伸出来的就是企业的一个方法体系。我们所看到的正是这样的一套方法体系，战略地图的335模型让我开了眼界，尹老师和我是好朋友，我们在一起交流管理心得，有很多的共识，也算是投缘吧！

我对本书中尹老师提出的“复制”这一思想最有体会。复制是企业经营的最核心思想，复制什么是企业经营和管理中对自我的最基础的判断，最本质的理解。本书中提出的“复制模型”对皇明的发展启发最大。我经营皇明集团十几年来的心得体会是：一定要在企业建立好思想体系、工业体系和商业体系，而在这三个体系中，工业体系的构建是皇明产业体系的基础。在我看来，对战略系统的认识，尹老师应该是最为深刻的，运用工业体系的精神来规划皇明的商业加盟体系是尹老师指导皇明发展的一个很重要的思想，几年来，我们获益良多！

非常感谢尹老师将皇明集团作为他的研究案例，并提出皇明集团是“新价值经营”的旗帜的说法。面对未来，用什么样的战略来指导皇明集团的发展是我感到困惑的地方，用什么思想来统筹皇明未来的发展路线是一个关系着集团能否持续发展的根本，能否建成这样的新价值体系是今后的战略方向。但我们不能重复以前的老路，我深信，中国企业家需要主动地实施战略管理的能力，主动地把握自身系统的能力，主动地把梳理战略作为企业第一要务的能力。

战略地图正是企业梳理自身战略的纲领和工具，有了战略地图，企业家解放了自己；有了战略地图，皇明就清楚自己从什么地方来，要到什么地方去。

希望本书能真正开启中国企业战略管理的新时代！

（皇明太阳能集团董事长，世界太阳能学会副主席）

我在战略研究上的贡献

历史由符号构成。没有符号就无法表现历史，历史总会形成这样的符号。

战略地图就是这样的一个符号，它是中国企业30年战略实践、创新的定性符号。

2008年诺贝尔奖文学奖获得者勒·克莱齐奥说：我们生活在一个杂乱的时代，我们整天被各种理念和影像轰炸，一片混乱。他又说，对他而言，更期望表达我是谁和我信仰什么，而不是讨论各种理念。那么，中国企业经营者如何表达自己呢？你是谁，你做了什么，你如何从最多样化的理念中找出完整的自己来是一个重大的课题。

30年，对许多中国企业家来说是一个渐渐模糊的记忆，时间过得太快了，来不及细想，在生存的压力下，在复杂的现实环境下，在特色的时代背景下，在摸石头过河的逻辑下，企业家做了，按照自己的现实，按照外部环境的变化，按照模糊的意思，按照简单的赚钱逻辑。中国企业家由生涩变得成熟，由粗糙变得精细，由一知半解变得头头是道，从一个行动派变成了一个具有经验的商人，中国企业家明显成熟了，那么，什么是代表中国企业家成熟的符号呢？

联想的战略是现实“逼”出来的，“贸一工一科”就是这样的产物，这样的战略语言反映了中国企业实践的思考。海尔的“OEC”反映的是中国企业家对中国人的认识，由于人的特色产生了管理方法的特色，这种方式的有效性也成了海尔管理的符号。鲁冠球是本土成长起来的中国企业家的代表，他没有受过正规教育，也没有系统的管理经验，完全依赖近半个世纪的波折之路，修炼出极有价值的商业哲学体系。这位当年的修理匠，现在通过并购掌控19家海外公司，继续巩固在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等10大产业。2007年营业收入超过400亿元。复星集团多元化战略认为战略管理应该注重三大核心能力：（1）管理优化和运营优化是关键；（2）注重投资业绩和能力；（3）借助多渠道融资，减少融资风险。深圳是个信息、产品和技术集中的基地，在这样的土壤中，中国很多企业家抱着求生的愿望，按照市场需求的路径摸索着企业发展的办法，华为就是这样的一个典型，其战略符号是价值创新和不断进行能力的积累，并通过不断地和世界上最先进的管理智慧融合、整合、结合，形成了华为战略的特色。对利益共同体的独特理解是与中国文化的理解相吻合的，我们可以看出，中国的企业必须找到中国文化的“根”。正如皇明集团董事长黄鸣先生所言，中国企业的战略管理必须从中国文化的根出发，在成长过程中又必须借鉴西方的先进管理思想和理念。企业家在思考，在询问，企业家对自我认识的反思追寻，不亚于一曲完整版的“天问”，而这样的“天问”被宁高宁先生推到了一个高度，在他的书中，他反复对自己的企业战略实践提出问题：

（1）为什么同样是海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而从事航运的船公司利润却大幅波动？

（2）为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？

（3）为什么地产开发商赚大钱，而建筑公司利润不多？

（4）为什么家庭装饰市场大，可很少有大的装饰公司出现？

（5）为什么有品牌的公司找人加工很容易，而生产企业想创立品牌却很难？

（6）为什么同是娱乐业，发行人、制片人和演员名和利收益都很大，但那个重要的故事作者却好像被人忘记了？

（7）为什么发展中国家的生产企业都明白要创立自己的品牌，可多少年后这种现象真正改变的很少？  对这样的一个个问题的思索反映了中国企业家在战略实践过程中对产业系统和产业链本质的困惑，同时也反映了企业家在战略思考问题上专业的局限性。这种局限性是企业家无法克服的，中国企业战略的理解和定性必须由战略专家用专业的语言重新组织。

当然，这样的使命也必然由中国人来完成。中国企业的战略研究者从王育琨先生的本真论到郎咸平的本质论，从陈春花的“领先之道”模型到北京大学管理学院研究出来的战略模型都反映了中国战略研究者所试图到达的一个目标。阿里巴巴执行副总裁也是战略学者曾鸣对中国企业的战略实践也作了反思。他说，中国企业战略的思考必须做到：首先要抓大趋势，其次要有全球视野，再次要有中国特色的创新，最后，要把各种创新整合在一起，形成自身独特的竞争力。这样的研究者在不同的层面对中国企业的战略作了不同水准的研究，积累了丰富的研究成果，但总的来讲，这些成果的系统性、深刻性和逻辑性不能作为中国企业30年战略实践的定性总结。

战略地图所形成的335方法论从专业性、系统性和逻辑性的角度来讲，无疑代表了这样的一个研究成果的最高度，可以和西方有代表性的企业竞争战略，日本有代表性的精益战略以及亚洲新版的代表蓝海战略相比较。这样的战略对比研究可以揭示出全球战略发展的演进地图。

中国的崛起无疑是所有中国人的愿望，但这样的一个愿望必须建立在中国企业的崛起上。然而，中国企业的崛起必须建立在中国企业的战略创新的基础上，没有这样的战略创新，中国企业无法超越自身，也无法承担这样的使命。战略地图正是基于这样的背景和使命而形成的战略创新成果的总结。

从西方“认识你自己”的哲学开始，到中国传统哲学“格物致知”和“知行合一”。中国企业在中国文化的思想平台上必然会找到这样的方法基础，也许战略地图所提供的工具或者系统总结不是最终的成果，但确实是中国企业30年战略实践的一个鲜明的符号。

如果我在战略研究方面真的有什么贡献的话，那也要感谢中国企业和中国市场，感谢那些真正在这个土壤里不断创新的商人们，我只是用“战略地图”理论系统地描述了他们的实践而已！

几年前，我提出了企业战略管理的一些感性的思考，并写了《为什么？》一书，但没有找到理论依据。读《战略地图》，我看到中国企业的“战略地图”确实存在自己的方法和工具，值得回味和研读。

——中粮集团董事长 宁高宁

劲牌的发展表明，没有清晰的战略地图，公司发展就不可能有持续的成功，劲牌成长为中国保健酒第一品牌就说明了这一点。很高兴看到尹博士的大作问世，它为企业指明了战略方向。

——劲牌公司董事长总裁 吴少勋

非常感谢尹老师将皇明集团作为研究案例，并提出皇明集团是“新价值经营”的旗帜的说法。面对未来，用什么样的战略来指导皇明集团的发展是我感到困惑的地方，用什么思想来统筹皇明未来的发展路线是一个关系着集团能否持续发展的根本，建不成这样的新价值体系，我只能说，我们只是在经营中摸索。感谢《战略地图》的出版。

——世界太阳能学会副主席、皇明太阳能集团董事长 黄鸣

在《华帝之道》中，尹博士对华帝的战略地图作了很全面的描述。面对未来，华帝将更进一步地理顺战略，丰富终端连锁战略组合，《战略地图》的战略工具改变了华帝在组织战略方面思考的方式。

——华帝总裁 黄启均

艺之卉时尚产业集团已探索出了一条中国特色的时尚产业集团的发展模式，这样的模式用作者的战略地图来说，就是一个从单一品牌到品牌运营的路径，是一个变革和复制思维的伟大胜利！

——艺之卉时尚产业集团董事长 周胜