管理有方可以让公司快速增长，控制合理才能让公司健康发展、不入歧途、少走弯路。管控的范畴无外乎内控、外控两个，信念、中高层、财务、边界、质量管控为内控，供应商、渠道、客户管控为外控。此八大管控形成一个流程，遵循责权分明、有据可依、措施得当、随时监检的原则，如同为企业系上最好的安全带。本书最直接的价值就在于：其一，可以削减企业巨额成本；其二，可以放大企业无限价值。

相信本书一定能帮助您的企业创造收益、提升利润、规避风险、减少损失……有些内容必将影响企业几年乃至永久留存在企业中发挥价值!让我们共同分享管控系统，机会永远不会留给迟到的人!

10天爬一座山。掉下来只需要1分钟；10年赚的钱，1个月就可以赔光；5年的积累，一夕之间便化为泡影。企业在快速、超常规成长的同时，还要保证安全、可持续发展，就必须有一套完善的管控系统。

管控，即管理和控制的结合。管理有方可以让企业快速增长，控制合理才能让企业健康发展、不入歧途、少走弯路。管控的力量就在于它的简要、实用以及它对企业生存命脉的把握!其最直接的作用在于：第一，削减企业成本；第二，放大企业价值。

管控系统包括了企业管理的八个方面—一信念、中高层、财务、边界、质量、供应商、渠道和客户。八大管控形成一个系统，如同为企业系上了最好的安全带，让驶入“快车道”的企业快而保险。

管控的价值何在

企业要管控什么5

管控的三大阶段7

管控的四大原则8

八大管控之一 信念管控

赶走、驱逐负面的信念13

太努力工作对身体不好14

时间不够用14

紧密合作会不愉快15

外来者不被认可16

让正面的信念融入员工的血液和灵魂18

重复灌输远景、价值观19

企业的价值观大凡是创始人的价值观22

价值观输入26

八大管控之二 中高层管控

脊梁、分针、放大镜31

为什么中高层难管控32

人才困惑32

企业的人力资源为什么变坏了 36

分阶段的人力资源管理38

起步阶段38

成长阶段38

成熟阶段41

中高层管控观念45

观念一：优秀人才最优惠，庸俗人才最昂贵45

观念二：总裁与任何一个部门经理，都是人力资源经理47

观念三：大量开发优质员工比开发客户更重要48

中高层管控措施49

措施一：建立人才引进渠道比招聘人才更重要49

措施二：建立培育人才制度比选拔人才更重要50

措施三：晋升必须培养接班人53

措施四：运用承诺、合约与舆论的力量54

中高层管控流程55

事前管控：把好入口关55

事中管控：控制关键点56

事后管控：考核与激励57

八大管控之三 财务管控

财务管控不力的后果63

关键一：预算管控64

预算管控的三个阶段64

预算管控的三大原则66

预算流程的六个步骤67

谁来负责预算68

关键二：现金控制68

现金流的天敌69

如何管控现金流69

现金收付款的控制体系71

提高现金管控力的四个关键点73

关键三：应收账款管控73

应收账款三大战略74

应收账款管控四大要点78

如何追款79

关键四：成本管控82

领导人以身作则82

管控成本的十大方法84

关键五：企业的内部审计89

内部审计流程89

审计控制90

八大管控之四 边界管控

摩西十诫97

八大戒律99

戒律一：没有状态99

戒律二：联合对抗99

戒律三：私下接单100

戒律四：泄漏机密101

戒律五：内部恋爱101

戒律六：财情纠纷102

戒律七：亵渎职务102

戒律八：违法活动103

十大行为准则103

行为准则一：身先律己、信守承诺103

行为准则二：以资源整合作为优先原则 103

行为准则三：慎选合作伙伴、不拉家人入伙103

行为准则四：有所为，有所不为104

行为准则五：不偷税漏税、严格控制成本104

行为准则六：不泄露企业机密、不能有不正当男女关系104

行为准则七：遵守企业的信息发布原则105

行为准则八：不参与派系斗争105

行为准则九：谦卑有德、不摆谱充大105

行为准则十：不得利用职务之便谋取不正当利益106

边界的推广和教育106

八大管控之五 质量管控

质量管控的“三个代表” 112

质量——产品涨价最重要的前提和核心 113

质量管控的三大措施114

措施一：明确客户价值是实现质量的前提114

措施二：停止大批量的检验，改进生产流程115

措施三：落实每个人的责任115

日本人能做到的，难道我们做不到117

石川馨的全员质量管理118

质量管控的六个建议119

八大管控之六 供应商管控

供应商管控流程126

供应商管控的三大措施126

供应商选择：正宗源头127

供应商维护：战略伙伴127

供应商考核：优胜劣汰129

供应商管控的十大策略131

策略一：忠诚131

策略二：上量131

策略三：及时付款131

策略四：介绍客源132

策略五：给供应商提供信息132

策略六：低调做人，高调做事132

策略七：一次砍价，不要重复砍价133

策略八：主动解决财务危机134

策略九：给供应商提供培训 134

策略十：配合供应商见证推广 134

八大管控之七 渠道管控

将纯粹代理转变为战略合作伙伴140

以终端客户为中心142

选择与客户消费群体相符合的渠道142

定期进行渠道评估143

牢牢控制品牌145

经销商考核的“20／80”法则147

战略型经销商的选择标准147

激励战略型经销商的三种方法148

满足战略型经销商的需求149

全方位锁定渠道149

依赖产生忠诚150

差别化产生忠诚150

经营渗透产生忠诚151

远景产生忠诚151

退出壁垒产生忠诚151

多重巩固产生忠诚151

八大管控之八 客户管控

客户管控的三大流程158

向老汉学战略159

三大措施维系客户 161

忠诚度回报计划161

客户保留计划162

提高运作水平164

检查客户管控效果的三大原则 165

1／3的时间定律165

推广到基层165

向上向下原则166

你为客户付出什么，就收获什么168

懂得客户在不同生命周期的价值需求 168

以心感人人心归，用心为客客心留 169

销售就是服务，服务就是爱171

分阶段的人力资源管理

点石成金

企业所处的阶段，决定你现在的人力资源管理策略。

我们讲中高层管控，必须先回答一个问题——企业现在的人力资源管理处于什么阶段?因为不同的阶段，企业管控的方向和重点是不一样的。

起步阶段

这是一个企业最基本的人力资源管理阶段。这时，企业的规模在10人以下，基本上不需要专门的人力资源部门，或者说有人力资源部但只需一个人就够了，甚至老板就是人力资源经理。在起步阶段，企业的目的就是生存下来，不至于死掉。首先要生存，然后才能够发展，由小到大、由弱到强，因此，企业的经营重点应该是以业务拓展和最终成果为导向。在这个阶段的发展过程当中，老板是企业唯一的核心，实行的是一种“能人式”的管理，例如老板亲自面试、招人、选人、用人、育人、留人，而他的标准也就是企业用人的第一标准；没有企业文化，老板个人的思想、观点、准则，对事情的认识、看法、思维方式将直接影响企业的全体员工。所以，在这个阶段，企业人力资源管理的重点，应该是放在对下属能力的培养上。

成长阶段

在这个阶段中，首先，我们要把握最重要的两个字——复制。企业要想扩大规模，就必须学会复制，因为只有复制，才能让企业人才辈出，才能保证企业不断地向前发展。也许很多人会说，如果别人都来复制我的运营模式、操作模式、管理模式，我如何保持竞争力，我如何获得成功呢?其实，只要管控好以下三个方面，即使别人复制你，你依然可以做得最好，让其他人无法超越你。

第一个，管控标准。同样是讲课，讲同样的内容，不同的老师有不同的标准要求。有人只是一个人在讲，有人会注意与听众互动、调动听众的情绪；有人对课前准备马虎了事，有人把讲课的思路和内容都设计成流程……所以，标准决定了水准。一个标准很低的人，不管他能力如何，肯定做不出高水平的事情。即使别人复制了你运营模式、操作模式、管理模式，只要你执行标准比他高，他永远也无法超越你。

第二个非常重要的，是管控文化。一个企业的文化往往是很难被复制的，文化的感染力、兼容力远远超过单纯的产品。如果一家餐馆打算复制钓鱼台的国宴，它可以复制钓鱼台的饭菜，可以复制钓鱼台的装修，但是它复制不了钓鱼台的文化氛围。比如钓鱼台每上一道菜，服务员都会讲这道菜的历史渊源和吃法，让人除了吃还能获得另一种感觉、享受和体验，这才是更高的价值所在。所以，形成自己独特的企业文化，是区别于其他企业的关键所在。

第三个便是管控的使命感。一些人把讲课仅仅当作是单纯的演讲，而我则把讲课当成是对社会的贡献，造福积德、帮助别人，是一种达成使命的美好享受和体验。我一直在告诉自己，只有上升到使命感的高度，讲课时的心境才会变得不一样，才能够主动让听众接收到更多课程以外的信息和能量。如果你的下属、员工在做事情的时候也能充满使命感，这将是一种别人不可比拟的优势。

点石成金

复制对于企业的成长而言很重要，没有复制，企业的发展将受到极大的限制。

步入成长期的企业，其业务管理模式已经系统化，执行力毋庸置疑，但是一定要注意三个原则。

第一个是标准化。企业所有员工的所有活动都要按照企业制定的标准去做，比如企业在招人、选人、用人、育人、留人方面都已经形成一定的标准化制度。标准就是发言权、风向标。  第二个是简单化。标准越简单越容易复制，越简单越容易做大、做快。

第三个是流程化。不管你制定了多少标准，标准有多么简单，如果缺少了流程，员工不知道第一步干什么、第二步干什么，就会分不清主次，抓不住重点。我对流程的定义是将松散的步骤连接成一条线，操作者便可顺势而为。因此，流程化可以减少偏差，让你的标准更加明细，能够让你更好地去复制。

进入成长阶段，企业规模扩大了，人才的招聘、新员工的培养、业绩的考核等工作量都会加大，同时，企业也会出现频繁的人才流失现象，这些都是正常的。如果一个企业只进新人不流失旧人，就好像人光吃饭不拉屎，无法排出废物和毒素，迟早会产生癌变；如果企业只走人不进人，就好像一个人老是拉肚子还吃不下饭，无法补充营养，身体只会越来越虚弱。一个优秀的企业，它的人力资源是具有新陈代谢功能的，就像血液循环一样，这样才能保证企业拥有强大的生命力。一个企业当中，如果总是没有“新鲜血液”的加入，就会变成一潭死水，毫无生气可言；相反，新人的工作热情高，可以激励老人焕发“第二春”，老人又可以带动新人成长；这样，整个企业的气氛才能活跃起来。

在成长阶段，企业文化开始慢慢地成形并逐渐成熟，能够对企业、对员工产生积极影响。在人力资源方面，企业采取的是“利益型”，即以利润回报为导向的管理模式。我个人就倡导“没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱”的绩效理念。当然，这种模式必然会出现人员大量流动的现象，这个时候，我们一定要做好推广和复制，才能保证企业的快速成长和高效运行。

成熟阶段

这时，企业已经进入了一个相对稳定的阶段，在行业领域内拥有巨大的优势，属于领导性的企业，利润则主要来源旗下的知名品牌。因此，发展到这个阶段，企业的经营重心在于变革，要尽量减少企业中的官僚主义作风和老化的组织结构及人员，以免被它们阻碍了企业继续前进的步伐。在变革中，一定要遵循下面几个非常重要的步骤：

第一步，心态的准备。变革首先带来的不是利润和业绩的增长，而是企业内部很多员工的不适应和不习惯，甚至会遭到很多人的反对。很多企业因为变革造成内部动荡和人才流失，严重者是树倒猢狲散，这种情况是企业一定要尽全力避免的。但是，所谓变革就必然会有牺牲，这是变革必须付出的代价，一定要做好思想准备。

第二步，列出需要变革的证据。如何让其他人来支持变革?必须找出企业需要变革的证据来打动和说服他们，让他们觉得做出变革的决定是正确的。所有的这些证据应该都是关于企业不变革就会出现的问题，而这些问题又会产生什么样的后果，如何影响企业未来的运作和发展等。证据越多越好，后果越严重越好；震撼性越强，说服力越大。

第三步，公告变革的好处。变革必然会牵涉利益，一部分人得到利益，一部分人失去利益。对他有好处的变革，他当然是举双手赞成的；对他有损害的变革，他必然会极力反对。所以，除了那些在变革中百分百能获得好处的得益者外，还要想办法给那些与变革有利益冲突的人带来好处或者尽量减少他们的损失，这样才能减少变革的阻力。

第四步，开动员大会。怎么开呢?在开会之前一定要先弄清楚几个问题。第一个问题是既然要开会，首先要知道企业目前是一个什么样的状况。第二个问题是企业的发展远景，变革之后要把企业发展成什么样子?第三个问题是竞争对手、市场环境的现状如何?第四个问题是变革必须主动，这样才不会被市场、被客户淘汰掉，要明晰主动变革的原因和方法。第五个问题是找到支持者发言，力陈变革的好处。最后一个问题就是变革之后如何制定新措施、新规则、新机制、新体系。

第五步，挑出“重点”做个性化处理，这是最关键的一个步骤。所谓“重点”，也就是指那些四处煽风点火、坚决反对变革的“钉子户”和“顽固派”。如果能把这批人处理好了，整个企业的变革也将会非常顺利。

在整个变革的过程中，如果企业的领导人能够做出一点自我牺牲并率先做出承诺，能够照顾更多人的利益，就可以在企业内部团结更多的人，从而使变革得到更快、更好地推动。

P38-42

自从我的《感觉——卖产品不如卖感觉》、《用心——服务用嘴不如用心》这两本书面市以来，我收到1700多封读者来信和大量问询电话，这是我始料不及的。仔细思考过后，会有这样的社会反响，是因为我在书中总结了近十年的营销生涯的经验，这样行之有效的策略和技巧自然会有非常强的实战性。像我这样一个不是科班出身的人，写出的书能受到如此热烈的欢迎，言之有物才是最重要的。

世界著名的调研机构盖洛普统计发现：企业经营环境面I临巨变，其复杂程度超出10年前2.5倍，竞争强度比10年前增加3.3倍，企业平均寿命是10年前的20％，企业利润逐年递减10％……还有更残酷的数据：世界500强企业的平均寿命为40年，全球企业平均寿命为10年，中国企业平均寿命不到3年。有关人士预测中国民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内消失。

从创建世华公司到现在已有6年，公司由原来的5个人发展到现在700多人，从1家公司发展到18家公司。海尔CEO张瑞敏曾说过一句话：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”我现在是感同身受，体会也越来越深。一个企业的衰败，也许有成千上万种原因，但如果让我说，只有两个原因：一个是败在不会行销上，一个是死在管控不力上。这是企业不能走下去的两大命门。德隆崩盘、三九“病变”、格林科尔解体等事件接踵而至。为何悲剧一再重演?它们有一个共性的病灶——管控不力。

办企业如同开车，车轮滚滚有它的轨迹和惯性，要想实现企业的高速增长又能避免“车毁人亡”，管控无疑是企业最好的刹车系统，可以让驶入“快车道”的企业快而保险!管理有方可以让公司快速增长，控制合理才能让公司健康发展、不入歧途、少走弯路。管控的范畴无外乎内控、外控两个，信念、中高层、财务、边界、质量管控为内控，供应商、渠道、客户管控为外控。此八大管控形成一个流程，遵循责权分明、有据可依、措施得当、随时监检的原则，如同为企业系上最好的安全带。本书最直接的价值就在于：其一，可以削减企业巨额成本；其二，可以放大企业无限价值。

万变不离其宗，千丝万缕终有头绪。我阅读过国内外许多管理大师的精要之作，自己在公司运营和授课中也有很多的心得感悟，发现只有将自己亲身经历的体会、亲手操作的案例，拿出来和大家分享才是最有效的方式。“总裁管控风暴”的课程我已经开了23期，有超过3000名的企业家亲身体验。在这个课程中，学员们有个共同的感受——痛并快乐着!痛苦的是：由于管控不力，给企业带来了多少无法统计的损失!快乐的是：终于找到了企业管控的系统方法，能够让企业避免出现更大的损失!

虽然现场有如此之大的反响，毕竟参加者为少数。为此，我将该课程汇总并浓缩成书，以期能帮助更多的企业和管理者。相信本书一定能帮助您的企业创造收益、提升利润、规避风险、减少损失……我可以肯定地说：有些内容必将影响企业几年乃至永久留存在企业中发挥价值!让我们共同分享管控系统，机会永远不会留给迟到的人!摆在中国企业家面前的道路是漫长而艰辛的，正因如此，我要把这本书献给在这条路上求索的朋友们，以此共勉!