你要坚信：好的员工是管出来的，管理员工不是放羊吃草般的随便，也不是给猴子戴紧箍咒式的过分。管理有方，控制有度，是每个企业的理想境界。认识到管理的难度还不够，问题的关键在于落实到操作，本书正是协助你实现有效管理的一本实用手册。

私营公司管理中最大的难题是什么？私营公司发展中最大的障碍是什么？私企老板最头疼的问题是什么？管理者一致的回答肯定是：人的问题！

的确，人是企业资源中最有价值、最活跃的，同时也是最难控制、充满变数的因素。21世纪最缺的是什么？是人才！21世纪什么最贵？还是人才！

毋庸置疑，人员管理与控制是必须的，但如何操作却是一门大学问。本书的最大旨趣是协助私营公司统筹科学管理与人本关怀。于庸俗易懂的论述中，在浅显可读的事例点缀下，我们向您详细介绍了科学管理的一套流程。

第l章 私营公司人员管理理念

 1.1 什么是人员管理/(3)

 1.2 人员控制的总理念/(5)

 1.3 现代人员管理新思维/(10)

 1.4 人才为本的理念/(12)

 1.5 人员管理为主的理念/(14)

 1.6 人员危机管理的意识/(16)

 1.7 人员知识管理的理念/(19)

第2章 私营公司人员规划与流动管理

 2.1 什么是人员规划/(23)

 2.2 人员规划的主要影响因素/(28)

 2.3 人员规划的预测工作/(30)

 2.4 私营公司人员规划常见困惑/(34)

 2.5 员工职业规划/(37)

 2.6 人员招聘/(39)

 2.7 员工晋升管理/(49)

 2.8 员工离职处理/(55)

第3章 私营公司管理组织设计

 3.1 家长制管理组织的落后/(59)

 3.2 对五个管理悖论的解答/(61)

 3.3 如何设立控制部门/(64)

 3.4 如何进行职务设计/(68)

 3.5 职权设计的原则/(73)

 3.6 如何设计管理跨度和管理层次/(76)

 3.7 集权和分权的均衡/(82)

 3.8 几种常见的组织模式/(84)

第4章 私营公司人员管理规范

 4.1 科学管理的基本原理/(91)

 4.2 科学管理与以人为本冲突吗/(93)

 4.3 如何设计规范化管理/(95)

 4.4 管理规范的内容/(99)

 4.5 程序化行为的管理规范/(105)

 4.6 非程序化行为的管理规范/(110)

 4.7 如何打造公司治理结构/(114)

第5章 私营公司人员管理目标

 5.1 什么是目标管理/(121)

 5.2 目标管理与其他制度的关系/(127)

 5.3 共同目标的设定/(130)

 5.4 目标管理的类别/(134)

 5.5 好目标应该是什么样的/(137)

 5.6 如何制定好目标/(141)

 5.7 目标管理实施程序/(145)

 5.8 如何促成目标管理/(152)

第6章 私营公司员工薪酬设计

 6.1 为什说薪酬是一种投资/(159)

 6.2 薪酬框架包括哪些内容/(165)

 6.3 如何确定薪酬水平/(170)

 6.4 如何设计激励性薪酬/(178)

 6.5 如何使薪酬具有公平性/(184)

 6.6 如何使薪金在员工眼里更值钱/(187)

 6.7 薪酬设计与公司的成长阶段/(189)

第7章 私营公司员工绩效考核

 7.1 业绩评价应该做什么/(193)

 7.2 为什么主管回避业绩考评/(195)

 7.3 业绩评价的原则/(198)

 7.4 如何处理业绩评价中的私人信息/(202)

 7.5 如何设定客观业绩基准/(206)

 7.6 如何设定主观业绩基准/(212)

 7.7 业绩评价的几种方法/(215)

 7.8 如何进行业绩评价沟通/(224)

 7.9 绩效评价制度表/(230)

第8章 私营公司人员激励

 8.1 为什么要多种激励法并举/(235)

 8.2 几种激励模式/(238)

 8.3 如何让员工获得工作满足感/(242)

 8.4 如何让激励更有效/(245)

 8.5 如何让责罚恰到好处/(249)

 8.6 如何在逆境中激励员工/(253)

第9章 私营公司非正式人员控制

 9.1 正式控制与非正式控制相结合/(259)

 9.2 刚性控制与柔性控制相结合/(263)

 9.3 一线员工最重要/(266)

 9.4 让员工参与管理/(269)

 9.5 让企业充满创新的力量/(272)

 9.6 如何管理冲突/(276)

 9.7 由他律到自律/(282)

 9.8 如何营造公司文化/(288)

第10章 私营公司领导艺术

 10.l 如何兼得权力和权威/(293)

 10.2 如何通过控制制造明星员工/(299)

 10.3 如何造就沟通艺术/(303)

 10.4 如何进行自我控制/(309)

 10.5 如何成为绩优领导/(314)

 10.6 测试你的主管商数/(319)

1．公司最重要的人是一线员工

谁是一个公司最重要的人？总裁？还是财务主管？这些管理工作者也许都是。但是我认为接待员更是当之无愧，毕竟他经常是外人和公司接洽的第一个人，他会影响公司给客户的第一印象。许多公司的接待员接听电话的速度太慢，声调太刺耳，或讲话不得体，例如回答说“对不起，他在洗手间”或“他去吃饭了，还没回来”等等，客户没有必要知道这类事情，即使是事实。有时候，接待员会忘记说“谢谢”、“请稍候”，或者留言留得不够详细，甚至不请对方留话。几乎没有公司会重视对接待员的关怀，这很不幸。外人可以以任何一种方式来评价公司，这包括公司接待员接听电话的态度，因为谁会比与客户交谈的第一个人更重要呢？没有第二个第一印象。

在传统的组织体制中，企业解决质量问题的过程是这样的：发现质量问题的员工向班组长报告情况，后者将质量改进意见传达给车间主任。由于车间主任不能独立承担改造工具的责任，故上书给生产厂长。生产厂长便与研发部门商讨改造工具事宜，但研发部门还得与营销部商讨是否改变客户的看法。整个过程需要几周的时间。与此同时，生产出的有缺陷的产品也可以装满几大集装箱了。

变革的途径是基层管理重心下移，实行作业长制。传统管理中的工段长仅是他所管辖范围内生产作业的指挥者，而有关的作业管理如质量、安全、成本、交货期、人事奖惩等则由车间主任及专职技术人员担任。实行作业长制，作业长具有较大的权力和责任实行“一揽子”管理，既是生产第一线的指挥者，又是生产第一线的经营主管，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速地解决生产现场中的质量问题。而不必像传统管理那样，逐级报告历时漫长。

丰田汽车公司的主管一直奉行这一原则：任何时候，任何级别的工人看到质量问题，这个工人不仅有权而且有责任去拉一下警笛。短时间内，如果问题没有解决，整个工厂将停产，各小组集中到出事地点，鉴别问题出在哪里，力求即时即地解决问题。

2．倾听一线员工的声音

尊重一线员工变得比过去任何时候都重要。过去改善生产力是知识工作者的责任，现在这项工作是公司上下全体员工的责任。1992年11月，通用电气的首席执行官韦尔奇在波士顿的一个演讲中，勾勒出他的构想：“人们说苏联已瓦解，我们不再有真正具危险性的敌人了。他们错了，苏联不能打败我们，但是在经济方面，官僚体系与官僚主义者却能把我们打败。因此，美国企业要运作得更快、更具生产力且更有竞争力的方式在于：让劳工释放其旺盛的精力、智慧以及纯真而不温驯的自信。”

要通用根除对员工严密的监督与控制，并不是件容易的事。独断专行的主管会认为，骤然让非管理阶层的员工自己做决定、提供意见、规划工作，是件相当奇怪的事。就如同通用的主管者爱开玩笑说，“他们已经习惯了员工在进办公室(或工厂)大门前，先将大脑停放在公司(或工厂)门口前的事实”。

主管与员工通常是以小人之心来看待彼此，而不是携手共同努力让公司进步。1991年春，一位员工告诉韦尔奇，“我们花了90％的时间研究如何对付主管，但这还没有什么，因为你们也花了95％的时间来研究如何对付我们”。主管与员工间最和谐的关系也仅止于：由主管下达命令，而员工遵守罢了，毫无同事情谊可言。

“通用从不需要员工任何的回应，”任职通用设于斯克内塔第的发电公司的区域机械工程师威利。克鲁特说：“我习惯一进公司，就站在指挥台前，等着领班告诉我要到哪里工作，假如我有抱怨，我也从不会告诉主管，我会向工人投诉，这与领班是否是救世主摩西无关。”这些主管太习惯于告诉别人去做些什么，而对方也是照单全收，不多也不少。  但自从韦尔奇推动“倾听现场员工的声音”的变革活动，授权员工自主管理后，却惊讶地发现他们做了很多主管没有让他们做的事情。一位任职于通用庞大的电器事业部的钟点工说：“25年来，通用付钱买我的劳力，但他们不知道其实也可同时获得我的智慧，而且不必支付一毛钱。”

3．开发一线员工的潜能

海尔集团总裁张瑞敏说：“人的素质提高，是一个永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”对于一线员工，海尔不仅仅有刚性管理的一面，在刚性管理中用考核绩效兑现报酬，用物质利益激发一线员工动机，鼓励一线员工行为，形成一线员工的动力，产生企业的生机；海尔还有追求一线员工自主管理、自觉状态的一面，他们把控制用人不仅仅停留在物质利益上，还在精神激励上下功夫。不断提高一线员工的地位——让一线员工在各自的领域真正处于主导地位；尊重人的价值、增强人的素质——让一线员工塑造具有现代观念、现代知识和才能、适应现代化建设的体魄；发挥人的自觉性作用——力求使一线员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，这是比刚性管理更高的一种用人境界。工人蔡永利一年提了15条合理化建议，有百分之九十以上被企业采用，而且还自觉动手搞设计。一个女工名叫高云燕，是总装车间的一名普通操作工，负责在钻眼机前给每个冰箱门体的两端钻4个精密度极高的孔，但在操作时，却受用于放置门体的工作台相隔而影响操作时的观察，进而也影响了加工的质量和效率。高云燕琢磨在钻眼机前放面镜子，利用折射一试，效果绝佳。海尔就立即支持立起了一面1平方米的镜子，还为镜子命名为“云燕镜子”并书写在镜子上面。不但激励了高云燕，还作为一个榜样，激励着全体一线员工主人翁的创造精神。

4．每位员工都是主管

在游击战中，局面混乱，队员与队员的距离较远，在这种情况下，游击队长该怎么行使职权的呢？一位年轻上尉告诉我：“在我们那里，我只是个负责人。假如游击队员在丛林里遭遇敌人却又不知道该怎么办，而那时我离他们太远，没法告诉他们该怎么行动。我的职责是要让他们知道该怎么行动，他们怎么行动将取决于当时的情况，只能由他们自己来判断。责任虽然在我，但决定怎么做却取决于在场的队员个人。”

在企业经营中也是如此，在北京营销中心的销售主管，不可能知道业务员在绵阳销售区域面对客户的所有情况，销售主管因此没法告诉他该怎样行动，只有让他知道该怎么行动，他怎么行动取决于当时的情况，只能由业务员自己来判断。每个人都是“主管”，都要在具体情况下进行思考、计划、决策！因此。对任何管理层级的员工，都需要开发他们的潜能，正如韦尔奇所言“去保护他们而不是去阻碍他们，不要让他们受到太多的约束，让他们自由发挥，把管理层级的束缚一层层剥掉，解开绑在脚上的脚铐，并去除横在他们之间的沟通障碍”。

           P268-269

2005年2月24日是私营公司应当铭记的重要日子。就在这一天，《国务院关于鼓励、支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》(俗称“非公经济36条”)正式出台。这是建国55年来第一部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件，也是再一次以国家政策的形式，把非公有制经济与公有制经济置于一个公平的发展平台，被誉为私营经济发展进入“激情岁月”新阶段的标志。私营公司的发展前景毋庸多说。

私营公司管理中最大的难题是什么？私营公司发展中最大的障碍是什么？私企老板最头疼的问题是什么？管理者一致的回答肯定是：人的问题！

的确，人是企业资源中最有价值、最活跃的，同时也是最难控制、充满变数的因素。“21世纪最缺的是什么？是人才！21世纪什么最贵？还是人才！”当然，对于人才来说，你完全可以单方面将他们视为一种移动工具，你完全可以在自己充满成就感的指令下把他们放置在毫无人性的流水线前完成工作任务，你甚至完全可以在自己肝火甚旺的时刻冲他们刮一通泄气风，他们会温顺的做，洗耳的听，体贴的附和，可是，连你自己也蹊跷，投资已经不少了，但回报总是太少？原因很简单：你的员工不是工具，他们是有血肉、生动的人，他们有工作的需求，也有个性表达的欲望。你要管理他们，你也要尊重他们。

有这么一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。

毋庸置疑，人员管理与控制是必须的，但如何操作却是一门大学问。本书的最大旨趣是协助私营公司统筹科学管理与人本关怀。于庸俗易懂的论述中，在浅显可读的事例点缀下，我们向您详细介绍了科学管理的一套流程：从管理理念到规范控制，从组织设计到目标管理，从人员规划到流动管理，从具体的薪酬福利到员工激励的探讨……另外，我们还专门辟章论述了非正式控制，希望能引起您的重视，并希望助您在百忙之中达到不治而治的效果。在本书的最后部分，为管理在合个人精心准备了领导艺术套餐，但愿您在品尝之后能倍增领导力，带领您的团队昂首阔步迈向前方。

一句良言可以引发千万人的思考，一部好书可能改变无数人的命运。惟愿本书就是这样一部理想之作。书中些许疏漏，还请海涵。最后在此衷心祝愿您的公司和您的事业蒸蒸日上！

           编者