团队建设与管理是现代管理学的重要领域，也是现代管理实践的重要措施和工具。本书对团队构成的基本范畴进行了分析，并对“团队建设”和“团队管理”这两大主题进行了阐述，内容包括团队构建、团队精神培育、团队绩效评估、团队文化建设、团队领导艺术、团队冲突解决、团队决策方法等。该书内容深入浅出，材料丰富，基本反映了团队建设与管理的知识框架，具有很强是实践价值，不仅能够满足管理学及相关专业教育培训的需要，也可供组织管理者学习阅读之用。

《团队建设与管理》一书是一本有特色的管理教材，该教材具有以下特点：一是体系比较完整，内容比较全面。该教材全面论述了团队建设与管理的内容，提出了我国的团队建设与管理体系的建设构想，是对该类教材的填补和提高。二是内容深入浅出，做到了取材新颖、讲述生动、语言流畅、材料丰富、切实有用，摒弃了许多教材枯燥乏味的弊端，使读者能够感受到该书的实用性，并能使读者从概念到技能、从理论到实践都有所收获，有所飞跃。三是表现形式生动活泼。在保持教材内容全面和严谨的前提下，该教材大量使用案例，并采取穿插资料连载、资料库、心理测试、管理寓言等形式，反映了编写者对“体验式”教学的教育思想的关注。各章还安排了相关的团队训练游戏活动，有利于促进学生参与学习，以强化教学效果，加深学生对课程内容的理解。

总体来看，该书较好地同时驾驭了团队“建设”与“管理”这两大主题，是一本比较成功的著作。

第一章 团队概述

 第一节 团队普及的原因

一、日本经济奇迹的启迪

二、团队组织的机能

团队建设实例：倾诉“我的”经历——克林顿内阁的团队建设

 第二节 团队基本分析

一、团队的概念

二、团队的特点

三、团队构成要素

四、团队成员的角色

 第三节 团队的类型

一、问题解决型团队

二、自我管理型团队

三、多功能型团队

四、虚拟型团队

团队建设实例：惠普公司的尝试

 第四节 团队发展五阶段

一、成立阶段

二、震荡阶段

三、规范化阶段

四、高产阶段

五、调整阶段

第二章 团队构建

 第一节 团队的愿景和目标

一、共同愿景和目标

二、设定具体目标

团队建设实例：福特公司的质量团队目标

 第二节 团队的高绩效

一、适度的工作团队规模

二、合理的成员能力结构

三、正确的团队内部角色

四、创建高绩效团队的原则

自我测试：别人是否认为我可以信赖？

第三章 团队精神

 第一节 团队精神概述

一、团队精神的内涵

二、团队精神的三层次

 第二节 团队凝聚力

团队管理实例：蚂蚁靠什么搬动巨蟒

一、团队凝聚力的含义

二、团队凝聚力的表现

三、影响团队凝聚力的因素

团队建设实例：韩国教练带来了什么

 第三节 互信合作气氛

团队建设实例：施乐公司的互助观

一、相互信任的精神

二、团队合作意识

 第四节 团队士气

一、团队士气的内涵

二、影响团队士气的因素

第四章 团队培训

 第一节 团队培训概述

一、团队培训的目的与内容

二、团队培训的作用

三、团队成员成长的五层次

案例：松柏电器公司培养商业人才一览

 第二节 团队培训方略

一、团队培训步骤

二、团队培训方法

团队建设实例：IBM公司的人才培训

三、团队培训技术

四、团队培训效果的强化

 第三节 团队的拓展训练

一、“拓展”训练成为培训内容

二、拓展训练的意义与作用

团队建设实例：成功的残疾女孩

三、常见的拓展训练项目

第五章 团队中的激励

 第一节 激励概述

一、激励的基本范畴

二、团队激励的理论基础

三、团队激励的作用机理

 第二节 团队激励的一般方法

一、竞争激励

团队管理实例：成功的钟声

二、奖励激励

三、个人发展激励

四、薪酬激励

自我测试：你善于运用激励手段吗？

 第三节 对不同类型成员的激励

一、对效率型成员的激励

二、对关系型成员的激励

三、对智力型成员的激励

四、对工兵型成员的激励

案例：童友玩具厂的女工们

 第六章 团队沟通

第一节 沟通概述

一、沟通的基本分析

二、沟通的功能

三、沟通的通道

四、组织中的小道消息

自我测试：沟通能力判断

 第二节 非语言沟通

一、人体语言概述

二、基本人体语言

三、地位和权力语言

四、综合性人体语言

 第三节 团队沟通的方法和技巧

一、建立团队沟通制度

团队管理案例：IBM的沟通渠道

二、团队沟通技巧

案例：无恶意的谎言

第七章 团队冲突

 第一节 冲突的特性分析

一、冲突的定义及表现

二、对冲突的认识

三、团队冲突的分类

 第二节 冲突的过程

一、潜在对立或不一致阶段

二、认知和个性化阶段

三、行为意向阶段

四、冲突出现阶段

五、冲突结果阶段

团队建设实例：希尔斯转轨零售业务

 第三节 冲突的处理

一、消除破坏性冲突的技术

二、激发建设性冲突的技术

 第四节 团队悖论

一、团队悖论的含义

二、团队悖论的内容

案例：主管的选择

第八章 团队决策

 第一节 团队决策概述

一、团队决策的概念和特征

二、团队决策的分类

三、团队决策的程序

团队管理实例：过多的事实影响决策

 第二节 团队决策的方法

一、定性决策方法

团队建设实例：满意的员工，自主的工作

二、定量决策方法

自我测试：你的决策风格

 第三节 召开高效会议的方法

一、科学的团队会议法

二、计算会议成本

三、设计吸引听众的方法

四、运用思维技巧

第九章 团队绩效

 第一节 团队绩效概述

一、绩效与绩效管理

二、团队绩效

三、对团队绩效的研究

 第二节 团队绩效测评

一、设计团队绩效测评体系

团队管理实例：海尔的“三工转换”绩效管理制度

二、制定绩效计划

自我测试：你能正确评价下属的工作吗？

三、不同类型团队的绩效测评体系

 第三节 团队绩效测评实施

一、确定团队绩效测评维度

团队管理实例：MTL公司大客户经理KPI体系的确定

二、建立团队绩效测评指标体系

三、建立团队中的个人绩效测评指标体系

案例：GE公司——造就优秀人才

 第四节 奖励绩效

一、针对团队整体进行绩效测评

二、兼顾团队成员的个人贡献

三、体现对团队和对个人的两次激励薪酬分配

第十章 团队领导

 第一节 领导与领导者概述

一、领导的基本范畴

二、领导者的基本范畴

团队建设实例：修、齐、治、平打造团队

三、领导与团队

 第二节 团队的领导艺术

一、领导是一门艺术

二、领导力

三、团队组建的领导艺术

四、团队运转的领导艺术

自我测试：你是一位优秀的团队领导吗？

五、新型领导——教练式团队领导者

 第三节 高层领导团队

一、高层领导团队的一般特征

二、高层领导团队的构建

三、高层领导团队的人员交接

四、高层领导团队的分工与合作

第十一章 团队文化建设

 第一节 组织文化概述

一、组织文化基本分析

二、组织文化的功能

三、影响组织文化的因素

团队建设实例：诺基亚的文化建设

 第二节 团队文化

一、团队文化的起源

二、团队文化的作用

团队建设实例：松下电器公司的文化建设

团队管理实例：海尔的文化——团队意识

三、团队文化的构成要素

四、高层领导者与团队文化

案例：海尔的企业家文化与“人心”文化

 第三节 组织变革、发展与团队文化建设

一、组织的变革与发展

二、学习型文化

团队建设实例：英特尔的企业文化

三、创新型文化

四、跨文化团队

自我测试：哪种组织文化最适合你？

参考文献

    强者心惩

狼富有挑战和冒险精神，在狼的世界里，为了扩大生存领地，狼会勇敢地发起进攻，即使对手比自己强大得多，它也毫不畏惧，直至把对手置于死地。强者心态并不是以强者自居，居高临下，甚至恃才傲物。强者心态是一种面对困难时的坚强，是面对困境时的临危不乱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。

狼的这种韧性，源自对猎物坚定不移地追赶。它能够将自己的全部力量集中在锁定的猎物上，即使成功的机会只有百分之一，它们也绝不会轻言放弃。狼在自然界中不如老虎威猛，也不如狮子凶狠，更没有豹子迅捷，当然，狼并不会羡慕它们。狼只愿意做一只真正的狼，对于不足的地方可以通过努力来弥补。资源是有限的，谁能抢到就属于谁，抢不到的甘愿受穷；而弱者心态的基本出发点是“平均”，认为资源应该大家平分，恃强凌弱被谴责为行为不道德。我们所鼓励的是一种狼的文化，而不是羊的文化。不能依靠别人的带领去做事，而要勇敢地面对自己的问题。自然界的规律就是强者领导一切，体力强壮的野狼做首领，而体力弱小的狼不得不屈尊臣服。人类属于动物的最高级，也同样无法摆脱“优胜劣汰”的大自然生存法則。从个体上讲，体力有强弱之分，智力有高低之分。何谓强者？真正的强者，其实是拥有强者心态的人。

公司中的优秀员工从来不向别人抱怨，因为他们没有抱怨的理由，他们能勇敢地面对事实，通过自己的努力来实现理想，从来不靠等待和别人的怜悯。因为他们知道，成功总是发生在无声无息中，一个坚持自己真理的人往往能取得更大的成功。

公司中的优秀员工心里没有闷气，对别人有不满就找当事人立即解决，自然没有必要在背后说人坏话，更不需要丑化和贬低别人。强者不怨天，不怨地，不怨父母和家人。具有强者心态的人被别人打败后，并不心存怨恨，只怪自己功夫不精，从此励精图治，认真研究对手的长处和自己的短处，10年后再来比试。

弱者依赖他人解决问题。具有弱者心态的人被别人打败，只会到处哭诉打他的人品德如何败坏，把自己的敌人描述成一无是处的恶人。强者依靠自己解决问题。具有强者心态的人失败后只怪自己。

我们需要的是突破，是自我激励，是真正的天才加努力，是对胜利的渴望！强者要的是机会，是适合自己发展的空间，他们永远不会满足于现状。

资料来源：[美]特曼·托尔瑞著：《狼阵——团队合作之终极哲学》(有删改)，中国民航出版社，2005年版。

         P94-P95

团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在，并有相互归属感和协作精神的集体，是变革企业组织结构的有效手段。自20世纪90年代以来，组织发展呈现出诸多趋势：一方面，在经济全球化背景下产生的跨国公司大量增加，组织的规模扩大；另一方面，信息技术的飞速发展对企业组织结构模式产生了深远的影响，使人们更加关注组织的管理和创新。许多企业着手对其组织结构改革，引入团队。越来越多的以个人独立完成任务为基础的组织正逐渐被以团队为基础的组织所取代。管理学家预测：未来1O年的商战中，企业最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。团队组织形式正是以其强调组织内部的平等协调，适应全球化发展及动态运行的经济体系，尤其是以它创新、高效的竞争作用与灵活多样的抗风险能力而受到国内外诸多企业的青睐。

从改革开放之初到跨入新的世纪，我国历经了从计划经济到市场经济的转型，企业管理的模式也处在不断认识和实践的过程之中，正在完成着从传统的管理模式到现代企业制度和模式的过渡。应当说，不论在哪一种管理模式下，人的因素始终是管理的核心要素。

中国这样一个亚洲国家，在管理上有着天然的集体主义倾向。在实现工业化的过程中，中国的企业在管理上特别是在团队的理念上也曾创造过自己的管理经验，《鞍钢宪法》就是一个最好的表述，“两参一改三结合”的方针和模式曾经作出重大的贡献，特别是在重大课题与项目的攻关方面取得了显著的效益。

在知识经济、经济全球化、转型经济交叉并存的历史条件下，我们的重要任务之一是尽快建立现代企业制度，因此，我国的管理实践更应该关注和强化团队这一“企业人群体”的概念。不仅如此，更重要的是，要更多地关注团队的价值与伦理问题。尤其是在这个激烈变革，各种思想不断产生冲撞的转折时期，这更是一个绝对不容忽视的问题。

从近年我国进行团队建设与管理的实践来看，许多企业没有取得预期的效果。其原因很多，最关键的是，我们并没有准确认识团队建设与管理的运行规律。我国正处在完善社会主义市场经济体制的改革过程中，如何在组织中建设高效团队，如何对团队运作进行有效管理，是理论和实践申不能回避、必须尽快加以解决的重大问题。因此，研究团队建设与管理问题．进行相应的理论建设和教材编写工作，是一件很重要的事，这有利于现代管理科学理论学说的传播，有利于搞好团队建设与管理的教育培训，具有很大的现实意义和长期的社会经济效益。

《团队建设与管理》一书是一本有特色的管理教材，该教材具有以下特点：一是体系比较完整，内容比较全面。该教材全面论述了团队建设与管理的内容，提出了我国的团队建设与管理体系的建设构想，是对该类教材的填补和提高。二是内容深入浅出，做到了取材新颖、讲述生动、语言流畅、材料丰富、切实有用，摒弃了许多教材枯燥乏味的弊端，使读者能够感受到该书的实用性，并能使读者从概念到技能、从理论到实践都有所收获，有所飞跃。三是表现形式生动活泼。在保持教材内容全面和严谨的前提下，该教材大量使用案例，并采取穿插资料连载、资料库、心理测试、管理寓言等形式，反映了编写者对“体验式”教学的教育思想的关注。各章还安排了相关的团队训练游戏活动，有利于促进学生参与学习，以强化教学效果，加深学生对课程内容的理解。

总体来看，该书较好地同时驾驭了团队“建设”与“管理”这两大主题，是一本比较成功的著作。这本书的出版，一方面能够促进我国高等院校团队建设与管理的教学工作，另一方面有利于团队建设与管理的实践活动，是一件很有价值的事。

                 中国人民大学商学院                     徐二明教授

                   2006年2月14日