格兰仕是中国家电业的第一个世界级冠军，持续27年稳健成长。这些年来，格兰仕实际上只做了一件事，就是改变了人。他们造出来的微波炉能够胜过德国、日本，而他们“造”出来的这些人，可以不经考试就进入同类优秀企业直接成为最优秀的员工。这绝不是一句“细节决定成败”口号所能做到的。那么，格兰仕是怎样做到的呢？

本书为你解读格兰仕，解读格兰仕的“变山变水先变人”精神！

格兰仕是一个很简单的企业，把国外技术引进来，把微波炉造出来，然后卖出去。从战略上、从技术含量上、从管理上都没有什么可以大写特写的，但格兰仕却又是一个很不简单的企业，27年如一日，把上万名员工的心凝聚在一起，从荒滩上创造出一个世界上最大的微波炉工厂，夺得了中国制造的第一个世界冠军。

第一章 咬得菜根断百事可做，守不住富裕万事成空

1．42岁，荒滩创业

2．人无横财是福，“马”无夜草照肥

3．格兰仕新村对抗赌风

4．一把赢不代表把把赢，开生财路靠踏实诚信

5．用心搭架子，放胆炼人才

第二章 转产转制：格兰仕不赌钱，赌命

1．草莽拍脑袋豪赌，商家用脑袋决策

2．招才“借脑”，不用花大钱

3．中国人不是无情种，看老板有没有金子样的心 

4．“烟花企业”狂造名，农民做事拼勤力

5．“耻辱牌”下卧薪尝胆，羞恨逼人不失理智

6．“跳水”式转制：大家拿出血汗钱，把命运捆一起!

第三章 人不能胜天却能自救，

“士气+人气”闯过灭顶之灾

1．原始抗洪，无病号企业才玩得起命

2．忘不了的老鼠洞：15分钟厂区变汪洋

3．撤!人比财重要，有难同船渡

4．财务危机：梁庆德一夜白头

5．打工妹：我为什么不走

6．情感的力量：赤手挖机器，三天恢复生产

7．墙倒未必众人推，关键看你值不值得帮

第四章 全民“公投”，人民币选出的中国第一

1．抢眼球各有妙招，缺良心人气必散

2．打败蚬华、松下，人心占有率的胜利

3．敛财者下场是暴卒， “铁血降价”自削暴利

4．“八大军区”首领跳槽，格兰仕为什么没有垮

5．输新血，安旧臣，计谋只在用“心功”

第五章 “全球霸主”不是本事大，

是简单的事情你做不到

1．大刀向“聪明’人”的头上砍去

2．信不信由你，肯吃亏的人最后得到的最多

3．地球村时代的民族情结

4．极限成本和27年没拖欠员工一分钱工资

5．纵横世界：不怕你不跟我合作

第六章 如果你的位置很舒服，我保证马上有人来抢

1．绝境求生，不吃喝嫖赌做不好空调吗

2．名牌素质与光波时代的第一场阴谋

3．老梁总：喊破嗓子不如做出个样子

4．“倒金字塔”薪资结构：非人境界谁也达不到

第七章 不想被“狼群”吃掉，

就要变得像狼一样强大

1．“封杀”：损招压过来，奇招顶回去

2．所谓“人才”，全是由普通人成长起来的

3．做百年老店要经得起鏖战

4．商场变沙场，哑巴亏闷吞落肚定会一吃再吃

第八章 我们这一代耕耘，为下一代留下什么

1．企业是砧板上的肉，想切就切吗

2．做企业是养孩子，不是养猪

3．不投机、不玩政治，能不能做企业

4．三年才能做点事情。十年才能有所作为

5．变革：除了孩子不能变。一切都可以变

一分钟评说格兰仕

后记 是中国人，为中国加油

     中国人不是无情种，看老板有没有金子样的心

虽然从上海借来了“大脑”，但“做鸡毛掸子起家”的格兰仕在1992年时员工整体素质是相当低的。微波炉行业又是没有任何保护的竞争性行业，格兰仕进入后不久便不得不与世界级企业竞争，主要竞争对手有日本松下、韩国LG、美国惠而浦等。在这些巨头面前，小小格兰仕想要做到“最好”，只有集中资源点上出击。这种情形下，格兰仕逐渐收缩轻纺业务，将经营重点转移到以微波炉为核心的家电业。

格兰仕陆续关掉轻纺业工厂转向家电业，不仅令创业的老员工们感情上难以接受，还使文化程度不高的工人们担心自己的饭碗。但在转产过程中格兰仕并未选择全套年轻化文凭化，一名工人都没有辞退，而是全部重新培训后上新岗。

这实在是太不寻常了，甚至不可思议——企业向家电行业转产，那些没什么文化的老员工留下来做什么?国有企业还下岗呢，格兰仕这么做不是没事给自己找事吗?

的确，格兰仕这种做法看上去非常落伍，甚至有违现代企业的管理规则。但现代企业管理理论是在实践基础上总结出来的，它诞生于西方社会，先后创造经济奇迹的日韩和中国台湾业界，都不是原封不动照搬过来，如果这样做必定“水土不服”。日企在很长时间实行‘‘雇员终身制”，台企没有这一说，但台企有句话众所周知‘做企业就是做人，要讲情讲义”。

内地企业因为国企“大锅饭”造成诸多弊端，在打破“大锅饭”的口号声中，很快从一个极端走向另一个极端，大量民营企业对待员工的态度是：合则用，不合用马上就炒。乃至于应届大学毕业生都难找工作，因为企业要求员工有工作经验，一来就要能用。由此造成恶性循环：员工知道自己一旦不合用就会被炒鱿鱼，对企业没有忠诚度。企业越发不愿意花代价培训——这会给别人做嫁衣，员工没有忠诚度嘛，培养了也不会感念企业的栽培之情，只要有人出价高几十元就跳槽。

这样的情形还能称之为良性的“人才流动”?对谁有好处?台湾年轻一代认为人对行比找份高薪的工作更重要，愿意苦干，愿意与企业共命运，因为“滚石不生苔”，职业人要有职业生涯规划。内地年轻一代正好相反，找工作就是奔更高一点的薪水，几年间跳七八次槽是常事，在哪儿都没个长远打算——这已经成为一种风气，对个人对企业对整个经济的发展，其恶性影响大家已经有所感了吧?

中国人并非无情种，恰恰相反，流淌在我们血液中的是“重情重义”，是一些不良社会风气造成了这种恶果。看看格兰仕就知道了，这是由格兰仕的创业和发展史决定的——转产时对于不炒员工的决定，梁庆德讲了这样一番话：“我们的老员工为格兰仕工作了十几年，立下汗马功劳，怎么能卸磨杀驴呢?这不合情理，不利于企业发展，做人做事要以心换心。”

“以心换心”赢得了员工的普遍支持和忠诚。正是这些没多少文化的老员工，以令人吃惊的速度生产出最初的微波炉；后来在1994年洪水巨灾面前，公司上下更是全力保卫厂区，搏命恢复生产。

1992年，格兰仕的工程师来自上海无线电十八厂、技师来自重庆，而最早的工人都是从服装厂和毛纺厂转过来的。四川打工妹杨多群，原为格兰仕集团华丽服装厂工人，初中没毕业，那会儿算是工人中文化程度较高的一个，和另外四名同样有点文化、头脑灵活的服装厂工友，第一批被选派到微波炉车间给技师们打下手。

很多人认为，用这种文化程度的工人来做微波炉肯定行不通。梁庆德却不这样看，和四名青工一个个握手，说：“世上的事情都是人做出来的，不会就学，哪有学不会的道理?德叔相信你们肯定行!”

一番话激起几个年轻人强烈的荣誉感：自己可是格兰仕微波炉第一代生产工人啊!他们相互鼓劲：“一定要让我们格兰仕的微波炉风风光光上市场!”

不过，现实终归是现实，“微波炉”对他们来说是高科技含量很高的家用电器。刚开始的时候他们一天只能生产几台，就这几台质量都不能打包，大多不得不返工。每当有一台微波炉合格，大家就高兴得像过节一样。

所幸员工们进步很快，在同心协力的工作氛围中，工程师和技师都特别有耐心，仔仔细细向文化程度不高的工人们讲解每个部件的作用，告诉他们该怎么做，不久就使他们掌握了必要的生产技术。

一面培训老员工，一面招进新人。当时微波炉车间每进一个工人，都由梁庆德亲自面试，他跟每位新人握手，拍着他们的肩说：“好好干!会有前途的。”

食堂的阿姨也给这些微波炉生产工鼓劲，加班时把饭菜送人车间，饭菜打得特别足，还有大块的排骨吃——不收钱，加夜班厂里给每人发餐票。大家都憋足了劲，说一定要干出个样子来。

对中国企业发展进程有所了解的人都知道，在20世纪90年代初珠三角制造企业，员工饭碗中盐水煮青菜见不到油星的比比皆是，伙食像格兰仕这么好的不说绝无仅有，也是极为罕见。“民以食为天”，员工饭碗里的东西最直接地体现出一个企业对工人的态度。进入2l世纪后，说观念转变也好，说因员工高流动率造成的压力也罢，绝大多数老板都越来越重视员工伙食，各企业总裁们到格兰仕参观，一个必去的地方就是员工食堂。一眼望去排排塑料椅长条桌平常得很，以至很多人不以为然。但若在这里就餐感受就不同了：卫生极好，面食米食皆全，两元一份的饭菜两荤一素。这也是格兰仕的特色：重实质不重表面功夫。长年累月一日三餐，想想企业花在员工伙食补贴上的钱，这家企业的实力和“以人为本”的精神不言而喻。

许多老板都为搞好员工伙食伤脑筋，花钱少员工不满意，花钱多企业难以承受。今天格兰仕的员工食堂是承包给不同风格的餐饮企业，当年他们没这个条件，餐厅由从一线退下来的老员工打理。企业转产，原服装厂、毛纺厂年纪比较大没读过什么书的部分老员工跟不上也是很自然的事，梁庆德把他们都转到了后勤部门。

留下老员工的回报之一，就是后勤部门每个人都倾心尽力主动做好后勤工作。他们来自车间，知道工人的辛苦，如果是新招的后勤人员，就算同样能按照制度完成工作，也很难像他们一样带着感情去工作。一声热情的招呼，一个发自内心的笑容，对没日没夜奋战在第一线的工人来讲是何等重要!

在格兰仕接待大厅，有位圆圆脸的“前台阿姨”。不论国外企业还是国内企业，前台工作人员一般都是漂亮的年轻姑娘，格兰仕这位阿姨却已过不惑之年，说一口好听的普通话，笑容可掬，一看就让人感到亲切，大家都亲热地叫她“霞姐”。她是转产时退到后勤的老员工之一，土生土长，只读过两年小学。这样一位人到中年的女工竞学会了讲普通话，格兰仕人的学习毅力可想而知。舞厅DJ通常都由新潮年轻人担任，格兰仕员工舞厅的DJ同样是一位年近五十岁的女工，也叫“霞姐”，转产时退下来的，这之前从来没有碰过音响，但很快她不光掌握了所有设备的操作，还会跳很多种舞，当舞蹈培训老师绰绰有余了。

是情感的力量，令格兰仕在那个普遍浮躁的年代形成了浓郁的学习氛围：企业舍得在培训上投入，员工自觉刻苦学习，由此他们先行一步成为“学习型组织”，为企业后来的发展奠定了良好的根基。

不抛弃老员工，也赢得了新一代的忠诚之心。在格兰仕微波炉打开市场后，很短时间同类企业遍地开花，纷纷开出高薪到格兰仕挖人。日本东芝的技术员再度赴格兰仕装生产线，看到一位格兰仕最早期的生产工，吃惊地问：“小妹妹，你还在这里啊?!”被问的人倒奇怪了：“为什么要走?这里多好，工资一千多元，镇政府的干部工资才不过几百元。再说在这里年纪大了也不怕。”  东芝技术员啧啧称奇：“是吗?听说有工厂给你们这种熟练工的工资翻一倍呢。”姑娘不以为然：“才不要去，那些厂是工资开得高，谁知道以后会怎样?格兰仕稳定，德叔说话算数，我们这儿把老乡，把姐妹兄弟姑嫂都介绍来工作的多得是。格兰仕最好，别处不行!微波炉是我们做出来的!”言辞间充满了一种自豪感。

如今珠三角乃至全国制造业工厂都闹工荒。老板们皆叹招工难，这当然与中国经济高速发展大环境发生变化密切相关，但是企业没有为员工创造一个可以安心工作的环境、一种令员工自豪的企业精神，也是至关重要的原因。不要忘记，“闹工荒”是2002年以后才普遍出现的情况，而在20世纪整个90年代，劳务市场上一直是供远远大于求，但格兰仕在其从1992年开始的转产过程中，包括1994年洪水淹没厂区、梁庆德一夜愁白头的危难关头，都没有辞退过工人，处处体现出以员工为重的精神。这与其持续发展的战略目标是分不开的，唯有立志做百年企业的公司，才可能这样真正做到“以人为本”。

实际上对一线工人来说，金钱也不是万能的：工资重要，稳定同样重要。如果只以薪资留人，将心比心谁都会想：过了打工的黄金年龄怎么办?准会给炒鱿鱼!我可一定要趁打工的黄金年龄能多挣一点是一点。如此一来员工队伍必然流动性高。

格兰仕提倡“苦行僧”精神。一提“苦行僧”精神，很多人第一反应就是‘老黄牛”精神：吃的是草，挤出的是奶。人皆凡人，有谁能达到这种非人境界?格兰仕的“苦行僧”企业文化，是一种努力工作的精神，并非违背人之本性忽视物质需求。

格兰仕不是依靠一批没有欲望的“老黄牛”出卖“廉价劳动力”成功的。格兰仕员工各方面获得的回报不但不比别人差，相反比别人好。这种“好”不只反映在物质上，其基层员工的收入高于同行平均水平。但不是最高的，更比不过跨国公司。重要的是，格兰仕在使员工拿到可观薪水的同时，还使员工感受到企业的温情，企业的稳定和安全。

在这里，“格兰仕永远属于你”不是“悬空”的标语，它是员工实实在在的“家”：转产没有辞退一名员工，令企业上下从普通员工到高层都觉得这个“家”可靠，实在，有情有义，为了“家”愿意努力工作。从企业的角度来讲，也只有抱着持续发展的战略目标，像格兰仕这样做到“以人为本”，员工才可能与企业同呼吸共命运，以长期发展的思路来规划自己的职业生涯，而不是这山望到那山高，不停地跳槽。

P40-44

2000年，邓德海、周健博士开始调研当时年销售额只有29，6亿元的广东格兰仕(集团)有限公司。历数载，两人从管理学的角度写成《制造奇迹》一书，于2004年1月出版。

这本书受到北京图书传播研究所的关注，建议我们写一本全面反映格兰仕成长过程的作品。长达一年的写作过程中，我们多次得到研究所所长路野的指点和帮助，在此深表感谢。现从往返信件中节选两封，权为前言。

         关于写作格兰仕一书的几点建议

就写作这本书来说，我们认为其指导思想应该是：写一本能感动中国所有企业的老板、打工者、管理者的书。

它给人们的理性启发也许只有一点：哟，企业原来可以这样办!

我们赞同作者提出的“格兰仕没有奇迹，一切都是苦干出来的”。尤其赞同：格兰仕与别人不同的无非一是它做了别人不屑于做的事，二是它做了别人愿意做但因为缺乏定力没有做的事。话虽然简单，但要写出后面的东西，确实需要很大的“定力”。

最近，我们为这本书的定位读了一些书，为这本书的写作寻找到了一个理论根据。美国一家知名管理咨询机构利文咨询研究所的首席执行官杰拉德·克赖恩博士出了一本《问责领导》。该书译者李宏明博士在译者序中深有感触地写道：一般受过传统东方经典熏陶出来的人，大凡阅览西方的管理学著作，往往觉得其几为常理并无妙言，并且还夹杂着一些“浅显”、“简陋”的表式或图解，比起我们的兵法书和武侠书上那种激动人心的奇招妙招，比起我们精言妙语的经典，似乎显得有点小儿科。

殊不知，这种反差正反映着我们传统智慧中的某些病谬。我们不少传统的大智慧往往病于华而不实，而西方的一些细理常识往往优胜在脚踏实地；我们不少传统的精言妙语往往谬在行之无效，而西方的一些质言素辞往往巧在遵行有益。这也许能够解释为什么在管理实践中，我们由深厚的经典熏陶出来的管理者，常常干不过人家手持“浅陋”武器的企业人。

我们在读书中还有一个感悟：就制造行业来说，德国制造的东西是世界上最好的(如奔驰、宝马等)，但是德国的管理科学似乎并不发达。为什么?因为德国人思想根子里就有把事情做得最好的愿望及认真严谨的习惯，在他们看来应该天经地义和习以为常的事情，我们可能要写上一百条管理制度来规范约束。如果我们一定要写德国人的管理如何科学、管理水平如何高，肯定写不出东西，写出来也只能是最乏味的读物。

同样，写格兰仕一书，要跳出出写它“高明”的地方。相反，写它不“高明”的地方，甚至着力写它为人们所不屑做的地方。格兰仕是今天世界第一微波炉大王，它是一个不折不扣的“大人物”，我们要写的是它的小事情。我们建议以人为中心。用感人的事实来叙述，用典型的细节来刻画，用文学的手法来渲染，写出格兰仕人的灵魂。

如果中国的每一个企业都像格兰仕这样对待它的员工、对待社会，“走正道”，都有这样强烈的社会责任感，可以说，中国改革开放中所有的重大问题都能解决。

这本书只要把这一点写透，就有理由成为最主流的声音。

如果说2003年是图书市场“执行年”，2004年是“细节年”，那么接下来一定是“实干年”。“执行”、“细节”只谈了皮毛，只有深入到骨髓的‘苦行僧”实干精神和“主人翁”的定位才是根本。这一点邓博士的讲课已经非常到位了。就其社会效益来说，要使这本书成为中国每一个企业人学习的书；成为每一个老板、员工学习的教材；戍为每一个关心中国企业、关心中国经济、关心改革开放的读者想学能学的典型读本。

“格兰仕员工到别的企业不用考试”是对格兰仕最恰当的评价；企业遭难时员工的一片哭声，是企业战无不胜的核动力；俞总在媒体前的泪流满面，是对格兰仕管理者的最重要的肯定!中国企业现在普遍面临着做大做强的问题，企业是国有还是民营已经不太重要了，企业做大了，其企业本身已经成为社会财富。现在关键是做大要有大的胸怀，要练好内功。

对这本书的写作，我们建议现在不必匆忙打框架。建议深入格兰仕进行采访，既然决定重新写作，我们不妨在掌握大量的生动素材之后，再决定其框架。否则，我们写着写着又容易回到原来的思路上去。

建议现在抓紧采访，访遍格兰仕(包括已经走的)重要人物，把最能体现精神的地方挖掘出来，整理出一本素材，尔后再定体例，一气呵成。

考虑到作者很快要来京，届时再详谈。

                北京图书传播研究所所长路野

                        2004年9月

         对初稿的几点看法

书稿我们已经看完，看完后基本上能找到对格兰仕为什么成为世界微波炉第一的答案，而且这个答案能使人信服。这本书普通读者看得懂，也能受到启发。该书没有高深的理论，也没有大话套话，有的地方看了使人非常激动。

我们找了几位读者看，他们认为，如果中国的企业都能像格兰仕这样对待员工、对待客户、对待消费者、对待市场，不但中国的经济可以赶超世界先进水平，中国人的精神状态也会赶超世界先进水平。

在经济体制剧烈变革的今天，人心浮躁、短期行为和投机行为充斥我们的社会，因此格兰仕精神尤为宝贵。过去我们讲做人要走正道。现在我们更要强调办企业要走正道。而且，格兰仕例子证明走正道也同样能成功。那种认为原始积累一定是充满肮脏血腥和不道德因素的论点，在格兰仕例子面前站不住脚。

我们在格兰仕以前，从来没有一个被称为“世界工厂”的全球冠军企业，如果把全球企业的排名也比作一场奥林匹克比赛的话，格兰仕完全可以称为微波炉制造世界冠军。

我们的报刊电视天天在宣传我们的奥运冠军，为什么我们自己身边涌现出来的、天天站在我们眼前的、没有凭国家一分钱资源和优惠政策，养活了数以万计的工人、带动了许多相关行业和为国家创造上百亿资产和利税的冠军，却没能很好地宣传?为什么我们某些吃企业、拿企业，搞各种歪门邪道的部门一个评比、一个曝光，就可以把我们认认真真做产业的企业搞得焦头烂额?而我们真正凭血汗创造出来的企业，却不能大张旗鼓轰轰烈烈地宣传起来?为什么我们可以宣传那么多的靠上市、靠资本运作和各种技巧富起来的富豪，却不能大张旗鼓轰轰烈烈地宣传那些靠苦干、靠忠诚打拼出来的财富英雄?从这一点上来说，格兰仕和两位梁总，比那些靠圈地、靠政策和各种关系而富起来的富翁要富有得多，格兰仕和两位梁总的精神比他们的财富要值钱得多。

格兰仕成功了，它成功的后面有很多值得我们深思的地方。格兰仕的成功，虽然表现在物质财富创造上，但又绝不仅仅是物质财富上的成功。它一定要变成中华民族的宝贵精神财富，否则，这将是出版工作者的失职!

这本书出来，有必要在整个社会中掀起一场讨论：民族若无精神，财富只会成为鸦片。我们的经济并不发达，但我们看到那么多的上市公司高层出事、看到那么多的亿万富豪一夜之间成为阶下囚，我们一定要思索这个问题了，我们也不得不思索这个问题了!

有感于此，我们认为该书在原有基础上，还要加强细节描写，甚至把笔触深入到人物的内心。每一个企业一定会遇到各种各样的危机，格兰仕人心市场占有率，一定要放在风口浪尖中来表现。我们认为，贯穿该书的只有两条线：人心占有率与市场占有率。  格兰仕是一个很简单的企业，把国外技术引进来，把微波炉造出来，然后卖出去。从战略上、从技术含量上、从管理上都没有什么可以大写特写的，但格兰仕却又是一个很不简单的企业，27年如一日，把上万名员工的心凝聚在一起，从荒滩上创造出一个世界上最大的微波炉工厂，夺得了中国制造的第一个世界冠军。

它的意义，不仅是中国人可以造出世界上最好、最便宜和市场占有率最大的微波炉，而且中国人可以在整个制造行业上有所作为，中国人完全可以凭借自己的勤劳智慧赶超日韩，取而代之成为世界制造中心。

格兰仕之所以是奇迹，不是因为格兰仕做得多么好，而是因为大多数中国人做不好。如果能够正视这一点，写出这一点，虽然没有把格兰仕写成奇迹，却反映出最真实的事实。我们不要把这本书写成好像是格兰仕出钱、为格兰仕吹捧的书。这就太荒诞了!当然，目前并没有这样的痕迹，只是我们还可以更放开一点。

2004年，我们策划宣传了《细节决定成败》。现在，该书销售已经达到二百余万册。一时间中国涌现出各种各样的“细节”书几十种。有专家一针见血地指出，细节本身不能决定成败，而是抓细节的人决定成败。

虽然从心理学、行为科学角度来讲，有的人天生心细，有的人天生大大咧咧，但这不是问题的根本。再细心的人，如果没有起码的责任心，他对于工作细节也会视而不见；再粗心的人，如果有了强烈的责任感，也会把细节做得非常到位。

这些年来，格兰仕实际上只做了一件事，就是改变了人。他们造出来的微波炉能够胜过德国、日本，而他们“造”出来的这些人，可以不经考试就进入同类优秀企业直接成为最优秀的员工。这绝不是一句“细节决定成败”口号所能做到的。格兰仕的“变山变水先变人”，就是这本书的亮点，一定要写出精神来。

我们觉得，现有的基础已经非常好，只要在关键的地方再深入刻画几笔，有的地方再深入提炼一下，就可以出版了。

上述意见仅供参考。

暂搁笔

即颂编安!

               北京图书传播研究所所长 路野

                    2005年4月13日

深深感谢格兰仕员工和曾经在这里工作过的人们，在长达五年多的调研中，从你们身上我们看到一种坦荡，一种敢于把真相摊开在阳光下的勇气。

感谢格兰仕的合作伙伴和几千名参加‘格兰仕高级研修班”的企业家们，你们把感悟与我们分享，使我们受益匪浅；感谢对我们予以指导和帮助的专家学者，没有你们的智慧，本书不能成型。

在这里，我们不一一列出姓名了，格兰仕是中国的骄傲，本书是集体智慧的结晶。

从起笔到成书，本书五易其稿，历时近一载。过的每一天，我们沉浸在格兰仕的奋斗历程中，常有一种流泪的激动。

格兰仕是在中国改革开放大潮中成长起来的一个标杆企业，27载风霜，两三代人的努力，她有了今天的辉煌。中国内地也已成为全球经济增长速度最快的市场。

五千年灿烂文明，一千多年世界头号强国史，相对而言，两百多年的波折只是一个过程，也符合历史发展的螺旋式规律。作为中国人，我们有足够的理由为中华民族的自我更新与再生能力自豪，为我们曾经、现在和将要对人类社会作出的贡献自豪。

格兰仕是中国家电业的第一个世界级冠军，中国将会有更多的世界级冠军企业。是中国人，为格兰仕鼓掌!为中国加油!为我们自己加油!

                     作者

                   2005年10月

中国的家电制造业是市场竞争最完全的行业，越是能在市场竞争最残酷的行业里称雄，越值得尊重。(清华大学职业经理人培训中心教授 范庆桦)

用信任创造信任，不仅需要勇气，还需要智慧。 (莱双扬集闭董事长、中国十大策划专家石岩) 

每个企业都有自己的价值观，可是，她有没有深入到骨髓推动企业前行呢?格兰仕是将苦行僧的企业文化执行最彻底的企业。(北京实力集团董事长、《马上成功》作者 马丽)

我做的是渠道发行，却从生产制造型企业——格兰仕身上取得了真经，跳出了行来框框，获得了突破性的思维。 (《京华时报》)总经理助理、发行中心总经理 金锋)

解读格兰仕的价格战，格兰仕实施的不是价格战术，而是价格战略。格兰仕能几年、十几年实施价格战略，而能赢出来，让人佩服。 (亚加达学院院长、英国曼彻斯特大学MBA覃毅健)

一度让开车的司机、生产线上的钳工成长为企业的副总裁。企业发展了，人自然成长了，似乎是水到渠成的事儿，但转念一想，那么多的企业都是在用人，但有没有在培养人才呢?这可能就不一定理直气壮了。 (《中国证券报》资深记者、著名证券分析师王曦)