拥有巨大权力，但要面临无穷的压力；身居要职，却无法摆脱孤独；需要分派权力，却不知道该信任谁……作为一名CEO，无数的问题不时地困扰着你。现在，托马斯·霍顿为您献上其数十年企业高层领导职位的经历，以及其他数百个CE0在特权与义务之间挣扎的成功与失败，思考三十年的智慧结晶。真实而具有启发性，风趣而富有哲理，对所有级别的经理都会有巨大帮助！

本书是托马斯·霍顿根据其数十年企业高层领导职位的经历，以及其他数百个CE0在特权与义务之间挣扎的成功与失败，思考三十年的智慧结晶。作者犀利地指出贯穿于CE0甚至任何层次管理者一生的诸多职业困扰，并用他宽广的眼界、清晰的职业理念、丰富的职场案例、成熟的人生态度告诉你如何面对，如何避开权力陷阱，发掘自己和周围人内在的优秀品质，取得事业上的成功。

前言

鸣谢

一、备忘录

二、你已经达到顶峰——现在该怎么做呢?

让董事会和你坐到一条船上

不要隐瞒股东

走向公众

了解你的员工

三、决策：我做得对吗?

确定谁来决策

决策的主观性

作决策的注意事项

倾听你自己

四、沿着学习曲线攀登

发展“外在”眼界

检查“内部”错误

“总会有些改变的”

五、计划：你无法委派他人代劳的工作

获取“智力资本”

寻找高招

况野的微调

六、那些孤独忧郁的CEO

无处藏身

我能信任谁?

七、委任工作和团队建设：请不要单独行动!

只委任你懂的那部分

用人不疑，疑人不用

需要的是整个团队

团队工作与信任

最高层也可以是团队的形式

CEO可以有几个头衔?

永远的委任人

八、挤出时间：难道是不可能的梦想?

新的时间困境

时间都到哪里去了

有效节省时间的方法

九、野心和贪欲：怎么会得而复失?

身居高位的狂妄

贪欲无止尽

成功的陷阱

CEO的心理健康

十、应对与成长：自我更新的过程

应对压力

确立远景

创造变革

十一、走向世界：如何成为世界级的经理

学习外国文化

让人们认识你，熟悉你

成为世界级人物

十二、盈亏底线管理

创建合理可行的预算

注重财务管理

重要的是增加收入，而不是削减支出

CEO怎样才能改进底线

十三、公司文化：不可忽略的力量

文化变革是如何重塑通用电气的

自上而下

有时候，公司也需要休克疗法

一切从你自己开始

十四、管理风格：成为你自己

风格的秘密：真正的自我

各式各样的管理风格

什么才是最关键的

十五、关于品位和风度

对CEO的时尚提示：穿着低调

你的办公室：能反映出你态度的房间

控制紧张的荷尔蒙

十六、充满激情与活力

鼓舞团队

时时反省，继续前进

什么令你流泪?

十七、传递火炬——不过传给谁呢?

你对不可避免的事情准备好了吗?

局内人与局外人

把公司的未来交给合适的人

十八、继续前进：退休后还有生活吗?

不愿退休的CEO

徘徊还是离开

回想一下小时候的理想

退休也可以很美妙

作为一名新任CEO，你可能不觉得有什么不同，但是你实际上已经不一样了——尤其是在别人看来，你已经与众不同了。你可能会惊诧地注意到，认识很久的人开始不一样地看你了：他们的眼神似乎更锐利地聚焦在你身上。有些人明显变得恭敬了。当你迈入曾进去过上百次的房间时，突然会吸引更多的注意。人们也会更认真地倾听。你从未见过有些人以前做笔记，现在他们也开始做了。一种特殊的气氛开始萦绕在你周围，那是～种与工作同在的权威氛围。

担任朱厄尔公司(Jewel COs．)CEO达十年之久的唐纳德·帕金斯(Donald Perkins)描述了这一现象。他说：“CEO走到哪里，哪里就是静悄悄的停顿。”具有传奇色彩的IBM前任CEO小汤姆·沃森(Tom Watson Jr．)经常对别人向他表现的恭敬感到愤怒，并竭力避免豪华轿车等行政装饰，从而试图撕破这神秘的面纱。“我认为，谦虚对于做好每一项工作都是至关重要的，”他说，“越谦虚越好。”

与之相反，许多CEO酷爱过度的装饰，领取别人无法获得的津贴，被一群行政助理和宠臣围绕，这样把自己与众人区分开来。在我看来，沃森的处理方式比其他大多数人都要好，但无论你怎么做，你会注意到那种气氛始终存在。你在某种程度上成了一小块磁铁。

你可能正在思忖：“我没有变啊，但有些东西改变了。”对此，一个有效的法则是：尽管在别人看来你与众不同，但你自己尽量不要表现出不同。走你自己的路，但要始终清醒地意识到与CEO工作俱来的“静悄悄的停顿”和它对其他人的影响。只是不要让它影响你。

这种静悄悄的停顿源于这样的事实，即你对别人具有了新的意义。你对他们意味着什么已经有了改变，不仅是程度上的变化，也是性质的改变。他们感觉他们的未来都依靠在你身上。对于员工而言，你不再只是一位经理了，尽管你自己可能还这样认为。无论好坏与否，你变成了一个角色，扮演着你从未扮演过而且可能从来不曾想扮演的角色。你现在处在舞台的中央，不管你向哪里移动，聚光灯都追随着你。当戏剧的大幕拉开时，你可能感到不安。毕竟，你没有彩排过，也没有剧本。人们还认为你知道台词，他们倾听着每句话，所有的语句都有了沉甸甸的分量。

P4-5

近年来，CEO成为美国舞台上的中心人物，是我们社会的文化偶像，是人们审视和闲谈的对象，简而言之就是名人。

有关CE0和由CEO撰写的书——不论是歌颂他们的成就还是诋毁他们的失败——总是名列畅销书榜。那些掌握着公司最高权力的人成了公众着迷的对象，就像前几个世纪的探险家和发明家一样。而这一现象并不仅仅限于美国。在日本，诸如森田球雄(Akio Morita)和后来的本田宗一郎(Soichiro Honda)等公司领导者赢得了一度只有伟大的日本武士才能得到的尊敬。我在“天鹅绒革命”[1]之后不到一年访问布拉格的时候，注意到在所有书店橱窗的中心位置展示着出生于捷克的加拿大制鞋商托马斯。巴塔(Thomas Bata)的自传。在前苏联，得益于政府的开放政策，李·艾柯卡(Lee Iacocca)的作品和乔治。奥威尔(George Orwell)的作品一样，都有着广泛的读者群。

不过，在美国国内，并非所有的公司名人都是人们崇拜的对象。有些人富裕的生活方式和丰厚的报酬遭到了别人的嫉妒。事实上，20世纪90年代初掀起的愤怒浪潮就是针对在许多人看来过度丰厚的财富的。

对CEO的这种成见并非仅仅关乎对富人和名人的无聊的好奇心。问题涉及到CEO在做什么、如何做。此外还有其他一些问题：CE0是不是特殊的人、超人，命中注定会成为领袖?要么就是在他们达到顶峰的过程中既有天才的成分、又有运气的因素?上帝心不在焉地选择了他们，是出于幽默而不是公正?如果有些CEO比更优秀的人运气好，那么他们一旦到达顶峰，自身的经历是否以某种方式改变了他们?CEO真的是不同于常人吗?

首先，如果我以自己的经历作为参照，那么可以说，他们当然与众不同。而且，在某种程度上，他们的工作也与众不同。接受薪俸的经理人与自己开公司的人是不同的。100万美元的业务与100亿美元的业务，其面临的挑战是不同的。国有公司和私人公司之间存在差别。非营利机构和营利机构之间存在差异。在不同业务领域内，制造业与服务业公司存在差别。在不同领域之间存在行业界限的差异，甚至同一行业的不同公司之间也存在巨大差别。

但是，在这些不同的机构中工作，如果你的职位越高，差异就越小。毕竟，CEO的工作是领导别人，这份工作需要承担对各类机构来说都通用的任务，例如作计划以及设定日程等。他必须掌握并熟练地运用一定的领导技巧——授权、组建团队、作决策、管理公司文化。领导工作需要具有领导力的行动，以及在不同环境下对人际关系的掌控。他还需要有应对能力，因为领导者要管理陌生的活动，应对匮乏的时间以及迅速变化的环境。

进一步说，成功的领导需要一定的专业素质。除了智力和人际交往能力之外，还需要一种高度的责任感。不过，他必须愿意让其他人接手，有时甚至主动要求这么做。他需要有说服别人的能力，又要有接受建议的广阔胸怀，还要有冒险和让他人冒险的准备。领导者要能够坚持到底。最重要的是，他要有能力构建持久的信任。事实上，尽管不同时期、不同文化对CEO的要求不同，但CEO的任务和所需要的素质在所有机构中都是一样的。

真正的差别在于CEO自身。不管是男性CEO，还是与日俱增的女性CEO，他们除了都担当领导职能以外，彼此似乎绝无共同之处。他们的个性、信仰、背景，样样不同。许多人具备大学文凭，有的甚至是博士；而有些呢，甚至包括几个大公司新选的领导者，他们的正式学历只是高中毕业。无论是销售、财务、工程，还是一般的律师职务，通向顶峰的每一条道路都是一个不同的故事。CEO的工作方法也不尽相同。有些人需要长时间的深思熟虑，而另外一些人则着重依靠自己的直觉，先开枪后瞄准。

即使在相同的行业里，相同的专业领域内，CEO彼此之间的差异也很明显。一个成功领袖有其特定的方法，但并不存在普遍适用的标准。事实上，最好的CE0都是独一无二的。他们不论男女都深入地利用自己的内在资源，从不停止学习和成长。  我深信，CEO的任务和达到成功所需要的素质，对一个机构里所有层面的各类领导人来说，都是相同的。一线经理——即使是新手，也需要在极为不同的层面上担当与CEO类似的责任。一位优秀的一线经理也是领导者，他所需要的素质与最高层领导人是一样的。当然，CEO的运作领域更广阔，决策的时间跨度更长，影响力也比别人更大，但是，单就领导力来说，二者并无本质区别。

尽管如此，在中低层领导人与CEO之间仍然存在着一个无可辩驳的差异：CEO的神秘性。有关CEO的书籍和文章总是倾向于赞美工作的神奇或职责的超凡魅力。但是那些已成为CEO的人们，不论是否具有超凡魅力，都明白他们所具有的珍贵而微弱的魔力——没有巫术、没有诡计——只有平实地努力工作。

客观地看，CEO责任重大。不过，他们并不神秘，也不是难以企及的。本书的目的之一就是剥去CE0角色的神秘外衣，让它变得容易理解，并提供把工作做得更好的方法。同时也对低级别的经理，至少是对那些担当领导任务的经理，提出改善业绩的建议。

CEO对客户和员工承担着最终的日常责任，这在一定程度上与其他经理不同。更重要的是，他们还肩负着其他人不承担或不能承担的对未来的责任。最上层的决策会产生长远的影响。正是CEO这方面的职责把他与低级别经理区分开来——尽管相似性使二者密不可分。

我所观察到的CEO与从书本上看到的CEO两者并不总是一致。因此，在某种程度上，我相信名人光环(以及造成名人光环的自传、对领导景象和领导艺术无休止的描述)模糊了公众对CEO的理解：CEO们到底做什么，他们实际上都是什么人?

有效领导是一门艺术。像其他艺术一样，它不仅来自于天赋，而且来自于艺术家对技能的全面掌握。这就意味着实践。本书讨论的就是领导能力和最顶层工作的专业技能。这一工作的成功并不在超凡魅力，而在于对基本技巧的掌握以及实践的经验。

CEO在工作中学习如何工作。除此之外，没有其他的学习途径。企业家们在组建公司的时候，从考验和错误中学习。社团的CEO们，包括大学校长和其他非营利部门的管理者，都是在过程中通过观察什么行得通、什么行不通来进行学习。对于包括我在内的许多人来说，是通过观察其他成功领导者来学习的。我发现了高层领导工作最有趣的现象：获得成功的途径有无限多种。

为了便于剥去CEo的神秘外衣，我力图以实例说明成功CEO针对不同的领导任务所采取的实际方法。必须承认，我在选取实例时带有一定的偏好，因为有时我会不自觉地强调自己最认同的领导哲学和领导实践。本书既不是成功处方，也不是治疗失败的良药。我只是在此记述自己以及别人在走向领导岗位的过程中，是怎样应对遇到的挑战和极大的特权的。

不过，尽管这里介绍的方法多种多样，但它们代表的只是一小部分范例。伟大的领导者会有其独特的领导艺术。我们可以通过观察他们来学习。我希望本书能够激励你思考领导的实践和专业技能，以及发展这种技能的方法。

有关特权以及责任的问题是领导力研究的根本。任何机构的CEO都是对成败最终负责的人。但是，除了机构的所有者之外，CEO要向谁负责呢?是客户，还是社会?即使是对所有者而言，CEO要怎样负责?储蓄信贷行业的崩溃要谁来负责，要怎么负责?还有商业银行的倒闭问题，养老金计划资金不足的问题，以及劣质产品的问题——诸如劣质的医疗设备，当今的领导者要在何种意义上负责?

那么，特权问题呢?承担风险并最终负责的人当然应该得到公正的酬劳。不过，什么才是公正呢?现在，美国大公司的CEO平均年收入约200万美元。有些人的收入远远超过这个数字，个别人的收入更是史无前例的高。事实上，最高层的薪水在过去的十年中增加了三倍，而在此期间，许多工人扣税后的实得工资降到仅够糊口——这十年中，有几类美国产业被国外竞争对手击垮了。典型美国大公司的股东所签署的委托书描述了令人眼花缭乱的诸多类型的行政补贴。而且，超过100万美元的退休年金也不再是一件异乎寻常的事。除了直接酬劳和累积资本的机会以外，CEO还会有许多特殊待遇——例如享用喷气式飞机等。有些公司甚至为他们的领导购置住宅。假如到了离职的时候，可能会出现“金色降落伞”的情形，一笔一次性的相当于CEO三倍以上年薪和奖金的款项，或设计其他的离职安排，确保他们继续过富足的生活。

近年来，许多观察家，包括一些薪酬专家都一直在问一个问题：“多少钱算多?”一位非常受人尊敬的CEO观察到执行官的报酬通常不是与业绩相联系的，当然也不是与公司所有者做得好不好相联系。他补充道：“受到不公平待遇的只有股东。”不过，还有人受到了更加不公平的待遇。仅1990年，有近100万名年薪4万美元以上的美国经理失业，就像近年来数以百万计的员工失业一样。在这一缩减规模的时代，我们的公司领导者仍然享受现有的酬劳水平，这是否公正呢?他们的报酬多少算极限?应该是多少钱?他们仍然担负着公司成败的最终责任。如果CE0拯救了公司，从而挽救或创造了成千上万的就业机会，那么要付多少钱才够呢?

假使发生显失公平的情形，谁来负责?是为CEO(以及为他们自己)确定报酬水平的董事会吗?公司董事应该对谁负责，他们应该有何种权力?

除了公平以外，许多CEO都受到别人的热烈追捧，这会不会使他们与现实中客户和员工太疏远?相对于他们现有的酬劳水平，他们把美国企业经营得怎么样?对于曾经赢利的公司和整个行业的如今的失败，究竟要谁来负责?

本书没有针对上述问题的答案。实际上，不存在通用的答案。特权与责任的悖论只能通过个人的领导方法来解决，由愿意面对这一悖论的人来解决。只有当那些处在顶端的人物把他们的责任当成是神圣的使命，并且只接受他们完全值得拥有的特权的时候，令人烦恼的CEO悖论才会不复存在。

霍顿有双善于倾听的耳朵和极具穿透力的眼睛。——保罗·奥尼尔，美国铝业公司主席兼CEO

对当今CEO们所面对的挑战的有见地的论断。——小J.W.马里奥特，万毫集团董事会主席

真实的、有启发性的、有意思的。——罗伯特·里尔，哥伦比亚大学商学院行政主任

一次快速有趣的阅读，触及了今天公司管理的真正内容。——弗莱得里克·祖克曼，纳比斯科控股公司高级副总裁兼财务主管

任何渴望前进的人不应该只是浅读这本书，要一页页地仔细研究。——小阿瑟·尼尔森，A.C.尼尔森公司前主席、CEO

坦率与幽默的完美结合。——约翰·兹默曼，MCI通讯公司人力资源部高级副总裁

对美国公司管理阶层中这个重要的角色作出了透彻的分析。风趣而富有哲理。——马瑟斯·德维托，ROUSE公司董事会主席、总裁兼CEO

精彩的，又常常是充满感情的对CEO决策“内幕故事”的揭露。——小罗伊·赫泊格，美国国际管理研究院院长

及时的、具可操作性的书。——彼特·斯各特斯，斯普林斯工业公司已退休CEO

对于顶层的领导艺术的定义书。——STANHOME公司董事会主席H.L.托尔

准确、直接、充满了宝贵的见解。——爱德华·特布瑞吉，亚特兰大MUTU A L公司主席兼CEO

我对托马斯·霍顿的观察结论完全同意。——阿兰·伯伊德，北美空中客车工业公司主席

包括了大量有关领导艺术和责任的真知灼见。——理查德·布兰德伯格，佛蒙特大学商学院系主任、教授

它是及时的!而且最棒的是，它很容易懂，读起来也很愉快!——哈罗德·博森，博雅公共公司创始人、主席

当前有进取心的CEO们应该读读托马斯·霍颇的新书。——罗伯特·费勒，美国精密工业主席

必读的书——对所有级别的经理都会有巨大帮助!——雷蒙德·哈蒙，HASCO国际公司主席、CEO