减少成本就是在增大利润。微利时代，利润难求，怎样才能合理降低企业成本以求利润的最大化呢?本书介绍了上千种简单易行的成本削减妙招，内容涵盖了企业经营的方方面面，无论企业规模大小，管理人员职位高低，都可以从本书中找到相应的方法来降低企业成本，提高成本管理水平，从而达到增加企业利润的目的。

本书针对企业经营过程中有可能降低成本的方方面面进行了深入的分析与阐述，全面介绍了企业管理人员如何在采购、营销、库存、生产制造、办公用品、差旅、会议等环节砍掉不必要的成本支出，最大限度地增加企业利润。

本书适合企业各级管理者、大专院校经济管理专业师生、管理咨询人员以及对管理问题感兴趣的读者阅读。

第一章 砍人力资源成本

 人力资源成本的含义及构成

 树立正确的人才观

 正确划分员工类型

 人才浪费要不得

 切实稳定企业员工队伍

 能外包的业务就外包

 降低招聘成本的具体措施

 员工培训注意事项

 不奖金钱，奖荣誉

 其他一些非经济激励手段

 砍人力资源成本的五大步骤

 百安居：人力配置需与人均利润相结合

第二章 砍采购成本

 砍采购成本的两个前提

 树立全员节俭观念

 做好准备工作

 千方百计压低商品价格

 保证所购物品物有所值

 到最省钱的地方去采购

 日本三洋电机：大力降低采购成本

第三章 砍营销成本

 营销成本控制

 促销成本控制

 销售渠道费用控制措施

 选择正确的营销策略

 建立预警机制，规避自营渠道风险

 借势营销降成本

 TCL：给营销渠道“瘦身”

第四章 砍库存成本

 库存的概念与意义

 库存充足是把双刃剑

 维持适当的库存水准

 库存管理必须因行而异

 库存管理技巧

 存货过多时的处理办法

 小公司缩减库存量的方法

 戴尔电脑：零库存管理的魅力

第五章 砍生产制造成本

 生产制造成本的组成

 生产制造成本的事前控制

 制定人工耗用量定额标准

 建立原料用量定额标准

 制造成本的控制

 材料损耗的控制

 奖酬制度实施要点

 正确认识质量与成本的辩证关系

 废品产生的原因及规避措施

 丰田公司：独树一帜的“丰田生产方式”

第六章 砍会议成本

 会议也是有成本的

 会议的类型

 会议低效的原因

 怎样降低会议成本

 降低开会成本的关键是高效

 迪特尼：全力提高会议效率

第七章 砍决策成本

 决策关乎企业的生死存亡

 正确决策必须遵循的十大原则

 20世纪最成功与最失败的决策

 菲亚特公司：果断决策扭转败局

第八章 资源共享降成本

 资源共享的好处与麻烦

 企业不能成为“信息孤岛” 

 在企业内部建立共享体系

 壳牌石油：打破组织藩篱，实施资源共享

第九章 全面创新降成本

 创新的特点

 创新的内容

 创新的种类

 技术创新应注意的问题

 戴尔公司：渠道创新铸辉煌

第十章 规模经济降成本

 规模经济的含义

 避免其他企业进入本行业的措施

 发展规模经济应注意的问题

 格兰仕：大力发展规模经济

第十一章 精简机构降成本

 下狠心砍掉不必要的“摆设” 

 人员膨胀的主要原因及检测方法

 简化组织机构，降低入力成本

 通用电气：尽量减少管理层级

第十二章 砍其他成本

 砍广告成本

 砍电话成本

 砍邮政成本

 砍信息成本

 砍订阅成本

 砍电脑成本

 砍传真成本

 砍打印和复印成本

 砍市场调查成本

 砍差旅成本

 砍能源成本

 砍营业场所成本

 砍办公用品成本

附录 自我测试、经典案例及其他降低成本的方法

 降低成本能力自我测试

 “变形虫”的启示

 采取多种措施降低成本

 支出程序尽量复杂化

 密切注意成本，就不用担心利润

 短时间内降低成本的秘诀

保证所购物品物有所值

注重实用性

企业在购买某种产品或服务时，千万不要被商家的广告所迷惑。通常而言，同类产品质量的差别是不会太大的，差别主要来自广告在我们脑海中留下的印象，不要被烟雾弹所迷惑。在采购产品时，我们要多注重其实用性，而不是其华丽的外表，或是名牌产品。

在标准相同的前提下货比三家

采购时，一定要遵循货比三家的原则，以求用最合适的价格获得最实用的物品。无论购买什么，货比三家永远都是有利无弊的。但应注意的是，在比较时，需要基于相同的标准，这样才是科学的。

购买之前先试用

现在已经有很多商家都在通过免费试用的策略来增加产品销量，让客户在购买之前先试用产品，以此来消除客户的疑虑。反过来，当我们作为客户要为公司采购物品的时候，也应该在买前先试用该产品。

当然，有些商家刚开始可能并不愿意提供试用品，但我们可以想方设法说服对方。随着各行业竞争的加剧，商家总是想尽办法来开发新客户，所以我们不用担心商家会拒绝企业提出的试用要求。

弄清隐性成本很重要

在采购时，采购人员还应该注意所采购产品或服务的附属品价格，弄清其隐性成本。如果采购人员只是从表面上对比所购产品或服务的价格，而不计算一下该产品或服务的附属品价格，有时不但不一定能够省钱，反而可能会花更多的钱。

到最省钱的地方去采购

直接向厂家购买

在正式采购之前，应仔细浏览需要采购的物品清单。可以直接从生产厂家购买的产品迈过中间渠道，直接向厂家购买，能为企业节省很多不必要的花费。

到展览会去淘宝

如果企业所要购买的某种商品的市场价格很高，不妨到贸易展览会上去看一下。很多参展商会给在展会上下订单的客户提供特价折扣。还有一种情况，有不少参展商会因为不想再把展览品搬回仓库而低价出售这些商品，如果遇到这样的机会，企业也能买到非常便宜的商品。

旧货市场也有好东西

规模不大或刚刚创业的公司，或者办公地点离旧货市场不远，或者公司急需一些低档办公用品的情况，建议采购人员花点儿时间到旧货市场去看一看，也许在那里能花很少的钱买到需要的商品。

不要忘记时间成本

不少人为了节省几块钱而花几个小时到很远的地方去买东西，这样做其实是非常不划算的。跑了很远的路，花了很多时间，还要付上交通费(即使公司有车，也会浪费汽油钱)，相对起来节省的那几块钱就非常不值了。时间就是金钱，宝贵的时间应该更好地用在工作上。

日本三洋电机，大力降低采购成本

20世纪50年代，在日本的电机市场上，三洋电机在同行中还很不起眼，要想战胜老牌厂商和杂牌产品，就必须在价格上做文章，力争把自己生产的收音机价格控制在一万日元之内。三洋电机的管理高层清楚地认识到，价格能否控制住，是三洋能否在本行业中站稳脚跟的关键；而要想把产品的价格降低，就必须把生产成本降下来。

刚开始的时候，三洋想通过与著名的零部件生产厂商合作以购入质量上乘的零部件，但那些厂商的态度非常傲慢，根本不愿意和三洋电机这样的“小辈”打交道。因此三洋调整了自己的采购策略——不求名牌只求质量，并按照自己的标准选择供应商，很快就把这个问题解决了。

真空管的采购让三洋电机大伤脑筋。众所周知，真空管是收音机的心脏，其好坏直接影响着机器的性能，它的价格高低也直接影响着收音机的价格，在通常情况下，它的成本占收音机批发价的8％左右。但在当时，日本的收音机制造商自己不生产真空管，而是向专业厂家订货，因此选择生产厂家至关重要。在寻找真空管厂家的过程中，三洋电机当时的领导人井植薰不辞辛苦，走访了一家又一家。为了降低成本，井植薰与对方讨价还价，但厂家并不买他的账，而是对他说：“你们制造商的利润那么高，为什么还要狠砍我们真空管的价格呢?”

碰了壁的井植薰在找到新日本电气公司时学乖了，他一改以前直来直去的砍价方式，采取了迂回策略与对方沟通：

“我们打算大批量生产收音机，但真空管的价格难住了我们，你能否按我们收音机售价的10％卖给我们呢?”

“那你们的收音机打算卖多少钱呢?”

“现在我还不能告诉你，这是商业秘密。”

“你说什么?这样的生意我可从来没做过。”

最后的结果大家可能都想到了，双方在互相试探了几个回合后就谈成了。三洋决定在收音机成批销售前一天晚上8点正式公布零售价，而当时盘算每台收音机的出厂价格为7000日元左右，这样的售价在当时相当有竞争力。

价格得到了控制后，接下来就是较高的性能和外观设计的改善。三洋公司在设计外壳的过程中，发现百货公司陈列的所有收音机都是木质外壳，木质外壳的长处是能给人一种亲切感。而木质外壳收音机的价格也都高于10000日元。之所以不能把售价控制在10000日元之内，木质外壳的造价较高也是重要症结之一。因为木质的外壳制作过程比较复杂，工序很多，而且大部分需要手工操作。当时，收音机的其他零部件的成本几乎已经达到极限，没有降低的余地了。因此最后的结论是：必须放弃木壳，寻找新材料来代替。令三洋公司兴奋的是，当时一种全新的材料——塑料，正在悄悄地普及着。三洋决定用塑料外壳代替木外壳，以此来降低收音机的生产成本。

主意已定，三洋公司就请来了专家，并很快将塑料外壳研制成功。当年2月，这种收音机在三洋电机的工厂投入生产。同年3月，这种命名为ss—52型的收音机进人市场。收音机的零售价是8950日元，是在日本国内同类的机型零售价最低的。通过宣传推广，该机型凭借其低售价、高品质迅速抢占市场，为三洋电机赚取了巨大利润，为以后的强势发展奠定了坚实的基础。

三洋电机通过降低收音机的成本，在利润并不减少的情况下使其售价明显低于同类产品，增加了产品竞争力，在市场上站稳了脚跟，获得了巨额利润。所有这一切，完全得益于三洋公司采用各种方法降低采购成本。降低成本的重要性由此可见一斑。

P35-38

从经济效益的角度来看，企业经营的主要目标是为了获取利润，而减少成本恰恰能够直接增加利润。因为，从成本中节省下来的每一分钱，都是纯利润。

随着市场经济的逐渐成熟和市场规则的逐步完善，我们已经进入了“微利”时代。在这个“微利”时代，怎样合理控制成本让企业的利润最大化?这正是本书的写作目的所在。

美国航空公司的执行官罗伯·柯南道尔为了降低企业运营成本，竟然开除了一条看门的狗。在一次访谈中，柯南道尔是这样说的：

“没错，我们在加勒比海边有一栋货仓。早先我们雇用了一个人整夜看守，后来决定要省掉这项支出。有人说，‘我们需要一个人来防止盗窃。’我就说，‘把他换成临时工，隔天守夜一次，也不会有人知道他在不在。’过了一年，我想再减少点成本，便告诉他们：‘何不换成一条狗来看守仓库呢?’我们就这么做了，而且很有效。又过了一年，我还想把成本再往下降一降，下属说，‘我们已经降到只用一条狗了。’我就说，‘你们为什么不把狗叫的声音录下来播放呢?’我们果真这样做了，也行得通，没人知道那里是否真的有条狗在看守。”

在罗伯·柯南道尔和他的管理团队的共同努力下，美国航空公司后来成为了高利润的航空公司之一。外界一致认为，美国航空公司的成功，与柯南道尔及其管理团队所拥有的将成本降到最低的热情密切相关。

几乎所有的企业领袖都把砍掉一切不必要的成本视为企业发展的根本任务。他们精打细算、斤斤计较，甚至被外人视为“吝啬”的人。

零售业航母沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿就是出了名的“小气鬼”。他不但自己生活俭朴，而且规定所有员工都必须恪守节俭的经营原则。沃尔玛从不在豪华商业区设立分店，广告上的投人少之又少，用于办公场所的费用更比同等规模的企业少3／4。正是沃尔玛这种执著的节俭精神，才使沃尔玛这艘航母在全球零售市场上叱咤风云，所向披靡。

美国石油大王约翰·D·洛克菲勒也是一个善于精打细算的人。他经常到美孚石油公司的各个部门查岗，有时会突然出现在年轻簿记员们的面前，熟练地翻阅他们经营的分类账。偶尔还会从口袋中掏出笔记本，快速地记下一些节约小窍门，留给相关员工看。洛克菲勒总是抽空写备忘录，把一些节省的心得和批评意见告知管理人员。例如，“你在3月份的存货清单上的记录是还有1.075万只桶塞，4月份的报表上买进2万只，随后用去2.4万只，还剩下6000只。那么，其余750只哪里去了?”作为一个高高在上的美孚石油公司的董事长，能把账算到如此之细，真是令人吃惊。因此，在他晚年，当有人提起这些节约的方法时，他总是自豪地笑道：“每一大笔钱，全是我们这样省出来的。”美孚石油公司能够从一个小小的炼油厂发展到世界上首屈一指的大石油公司，不能不说与洛克菲勒的精打细算有很大的关系。

毫不夸张地说，世界上大凡成功的企业家都会对降低成本倍加关注，因为他们深知，要想获取更多的利润，就必须节约每一分钱，实行最低成本原则。他们有这样的共识：能够节省下来的钱，就绝不要浪费。精打细算，避免浪费，是管理的一个重要原则。

本书没有什么高深的成本控制理论，只有简单易行的成本削减方法，注重实战操作，从企业经营过程中的各个方面(包括采购、营销、库存、生产制造、办公用品、差旅、会议等环节)人手，指导企业的管理人员从细微之处降低成本，砍掉不必要的成本支出，最大限度地增加企业的利润。企业无论规模大小，管理人员无论职位高低，都能从本书中找到相应的方法来降低成本。

在本书的编撰过程中，得到了郑月玲、唐方林、李孝玲、于苹苹、朱改方、孙立庆、孟红娜、张德光、孙国芳、郑茂章、唐华领等人的大力帮助，在此向他们表示感谢。

作者

2007年10月