卓越的领导者是天降英才还是后天培养的呢？如何能够成为成功的领导者？本书详尽介绍了领导力包含的八个方面的能力：远景规划能力、经营管理能力、战略决策能力、学习创新能力、沟通交流能力、公共关系协调能力、情商管理能力和应变与危机处理能力。

本书详尽介绍了领导力包含的八个方面的能力(共42个黄金法则)：远景规划能力、经营管理能力、战略决策能力、学习创新能力、沟通交流能力、公共关系协调能力、情商管理能力和应变与危机处理能力。

第一章 远景规划能力

法则1 找准团队的核心竞争力／2

法则2 确定公司的发展目标／8

法则3 对末来形势的预测与分析／17

法则4 拟定结果导向的计划／26

法则5 有效规划资源与时间／31

法则6 明确了解目标期望／38

第二章 经营管理能力

法则7 组建专业的人才团队／48

法则8 选择最合适的执行者／57

法则9 整合团队以求最大效益／64

法则10 执行有效的绩效管理／71

法则11 有效和积极地授权／78

法则12 给员工发挥才能的机会／85

 第三章 战略决策能力

法则13 采纳各方面的意见／92

法则14 使决策做到高屋建瓴／98

法则15 分清局势轻重缓急／103

法则16 注重效果与效率／109

法则17 随时对决策完善修改／114

第四章 学习创新能力

法则18 跟上日新月异的形势／122

法则19 善于提出问题／128

法则20 勇于弃旧图新，别开生面／133

法则21 突破思维的定势／138

法则22 打破创新障碍／143

第五章 沟通交流能力

法则23 积极地聆听不同声音／152

法则24 非语言方式的沟通／159

法则25 建立员工沟通渠道／164

法则26 留住团队的精兵强将／170

法则27 由上司转变为教练／175

第六章 公共关系协调能力

法则28 塑造经理人的权威／184

法则29 正确处理与下属的关系／191

法则30 加强员工的培训和教育／199

法则31 建立员工反馈渠道／206

法则32 明确成员的岗位职责／211

第七章 情商管理能力

法则33 了解自己优势和弱势／218

法则34 对自我情绪进行调控／223

法则35 明了团队的动向／229

法则36 理解并满足客户需求／237

法则37 能够管理外来压力／245

第八章 应变与危机处理能力

法则38 危机之前的辨识／252

法则39 对危机的控制能力／258

法则40 完美解决危机／264

法则41 潜在危机的防范／274  

法则42 在危机中进行学习／280

海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌。海尔仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想——海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。

1984年，海尔公司的年销售收入只有348万元，资不抵债，负债147万元。海尔硬是从几百个人的街道小工厂开始，发展到了现在年收入达到了数百亿元的规模，是1984年的万余倍，海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。

“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。

回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做“海尔”这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。

第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力。给用户提供一系列家电完整的解决方案。

而这之后至今的第三阶段。海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。

海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中。这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。

漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，这样的漫画在海尔有很多。有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。

发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明：创造世界品牌并非遥不可及，正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。

在组织中制定明确的目标，就是统一全体成员的思想，让自己的成员在价值观、成就感上得到充分的满足。有了目标，组织中的每一成员就会随时知道自己的进度和差距；如果没有了目标，组织中的每一成员就会像航行在茫茫大海中的船，失去了自己前进的方向。  曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远。何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。在整个行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨。所以，这一组人很快就到达了目的地。

同理，企业在确定企业发展的目标时，也要汲取上面实验的教训。同时，在制定企业发展目标的时候还要注意以下几点：

1.目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使企业的总目标有了支撑基础。当然，任何事情都是有利有弊，这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。

2.适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，另一种是同行业的增长率。参照这两种标准。然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。

3.对资源要做认真评估。任何目标都是对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如说，对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别。那么，在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。

4.要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。比如，某个企业制定了一个目标，既要提高销售额，又要降低成本、增加利润，这就比较困难。因为要提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。

P8-11

“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”

——美国前国务卿鲍威尔将军

“领导就是要让他领导人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

——美国前国务卿基辛格博士

“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

——通用汽车副总裁马克·赫根对领导者的描述

“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自已所具备的领导潜能……一个领袖人物必须正直、诚实，顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则，人们就不会追随他。”

——著名管理学家约翰·科特