不管是好的品牌，还是好的商业模式，核心在于是否有好产品和热产品。本书是中国改革开放三十年来对中国市场的产品营销的系统总结和实践思考，相信对正在从制造向创造转型的中国企业有着无比重要的借鉴和启示。

锦坤的“热产品能力”表现为产品静销力和终端动销力，而产品静销力又包括研发力、设计力、静销力和价格力；而终端动销力则又包括渠道力、推荐力、传播力和管理力。没有哪个企业能在这“八力”上全面领先。但不能有明显不足，企业可以根据不同市场环境、不同竞争势态、不同行业特性、不同自有资源，掌握最佳时机，识别关键要素，实施“组合聚变”，才能在市场中异军突起！当你很多要素与对手差不多时，只要你掌握好其中几项关键要素，这些要素仅比对手好20%，如5个120%相乘，你就会比对手高出248%；但如果你的几项关键要素仅为别人的80%，5个80%相乘，你就仅为对手的32%。

那么，企业怎么打造“热产品力”呢？核心在于“不第一即唯一”，即“不能让你自己成为第一之前，就让自己成为唯一”。这就是热产品畅销长销高利销的核心之所在。

序一 你有热产品吗

序二 热产品，竞争的制高点

序三 产品至尊，品牌才无上

自序 热产品，让产品畅销长销高利销

第一章 营销的回归——产品为王

 1.战略是地图

 2.品牌是红旗

 3.渠道是根据地

 4.产品力是什么

第二章 筑造营销基点——热产品

 1.发现市场竞争制高点：打造热产品

 2.为什么是热产品——最强有力的品牌接触点和传播点

 3.界定热产品：从内涵到外延

 4.竞争的本质：一切为了热产品

第三章 热产品战略

 1.对标

 2.升级

 3.集成

 4.嫁接

 5.颠覆

 6.聚变

第四章 热产品体系

 1.产品静销力

 2.终端动销力

第五章 热产品法则

 1.产品盘整：从问题中掘金

 2.产品规划：从空白处下手

 3.市场调研：如何让产品畅销和高价销

 4.营销测试：让产品飞起来

 5.新品上市：如何有效预测和评估

 6.新品拓市：如何快速铺市和动销

 7.产品降价：如何才能卖得好

 8.产品涨价：如何才能卖得动

 9.产品管理：破解产品“长销”的生死命门

后记 回归营销本质

参考文献

做品牌必须专注于品牌力的打造。

品牌，企业生存的灵魂。无论产品品牌还是企业品牌能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕。

大浪淘沙的竞争时代，做品牌，在看似很时髦的诱惑里面其实危机四伏。

市场经济的残酷性逼迫千军万马为拥有品牌奋勇拼杀、全力以赴，其中两种情况引人注意。一种是盲从国外经验，照搬其品牌运作与管理模式，在广告刺激拉动和其他宣传手段造势下积累知名度，他们为此兢兢业业，在争创品牌路上辛勤跋涉，恨不得品牌大厦早日奠基完工；另一种是根据自身的客观实际，有的放矢，扬长避短，目标明确，一步一个脚印，通过持续的服务和口碑来叠加信誉和信任。

娃哈哈总裁宗庆后独具眼光，他曾在一次谈话中讲道，我们选择的先通路后品牌，先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际销售理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中游刃有余。事实上也是这样，前一种情况最终离品牌越来越远，因为他们只有别人没有自我；后一种则忠于自己的梦想和克制不随波逐流。由此，他们的选择是理性而准确的。

不妨再来回顾一下舒尔茨谈品牌的十大黄金法则：一是品牌策略与公司整体业务战略相一致；二是高级管理层深度参与品牌的创立；三是有一个设计合理的品牌结构；四是公司对品牌有一个360度的视角；五是优秀的品牌能够简洁地表达企业的核心价值观与承诺；六是商标独一无二；七是在与客户接触的每一点上，品牌都要传递出引人注目的、连续的、一致的信息；八是成功的品牌推广计划必须充分、一致、连续而且有针对性；九是成功的品牌是由内而外打造出来的；十是衡量品牌传播效果和品牌的经济价值，在蓝哥智洋国际行销顾问机构专家看来，做品牌关键是要在自身拥有多种资源的战略导向上予以充分整合，扬长避短的同时凸显出最大的不同和差异。

因此，作为企业具有方向和自我并矢志不渝地执行下去就很重要。如果目标不明只会循着别人的脚步跟风追随，或者暂时的市场诱惑吸引趋利的本性，忽略了做品牌原本需要的务实与目标明确，其结果就会遭遇夭折，这方面的教训是相当深刻的。

1802年，英国派弗林达斯船长带船队驶向澳大利亚，发现了这块“新大陆”，想最快地占领这块宝地。与此同时，法国的拿破仑为了同样的目的也派阿梅兰船长驾驶三桅船前往澳大利亚。于是，英国和法国进行了一场时间上的比赛。法国先进的三桅快船很快捷足先登，占领了澳大利亚的维多利亚，并将其命名为“拿破仑领地”。随后他们以为大功告成，便放松了警惕。他们发现了当地特有的一种珍奇蝴蝶，为了捕捉这种蝴蝶，他们全体出动，一直纵深追入澳大利亚腹地。这时候，英国人也来到了这里，当他们看到法国人的船只，以为法国人已占领了此地，非常沮丧。但仔细一看却没发现法国人，于是，船长立即命令手下人安营扎寨，并迅速给英国首相报去喜讯。等到法国人兴高采烈地带着蝴蝶回来时，这块面积相当于英国大小的土地，已经牢牢地掌握在英国人的手中了，留给法国人的只有无尽的悔恨。

法国人虽然提前到达了目的地，但是他们在没有完全达到目的时不小心就偏离了自己的方向，导致功亏一篑，前功尽弃。不难看出，法国人尽管市场操作能力很强，但自我意识中总以为市场推广成功只是时间早晚的问题。虽然他们曾经付诸了心血和汗水，但麻痹大意和缺乏方向指引的结果是品牌还未来得及张扬和塑造，就因为行为缺乏针对性和有效性而让英国这个后者摘取了品牌的桂冠，掠夺了市场资源，真是可悲可叹。  由此看来，做品牌没有方向就等于零。

正所谓，品牌是红旗，没有了红旗也就没有了方向。

渠道是根据地

渠道模式是根据地，更是旗杆：渠道模式规划、创新与渠道的深度帮扶模式与意识是企业在销售中最为缺乏的环节，企业应在注重营销团队建设的同时，重视经销商队伍的建设。

有人曾经这样谈及渠道：中国市场营销的发展过程实际上也是渠道的演化过程。笔者深有同感，把渠道研究清楚了，营销很多问题也就迎刃而解了。很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。实际上应该先明确产品销售的实现过程、明确渠道模式、终端业态等再来设计与规划组织机构。

对此，我们的建议是：

首先，企业与经销商应重点明确界定彼此的角色及关系。企业往往简单地通过招商的形式把货物卖给经销商，之后完全由经销商去发挥，市场基础好、经销商能力强的，市场收获就大些，否则就成为问题市场。我们认为出现这些问题关键在于企业本身，经销商关心的仅仅是获取进销差价而已，真正关心产品前景的还是企业自己，企业永远比经销商成熟得早。因此，企业有责任教导经销商在选拔好之后还应该明确告知他们在一个区域市场你的目标客户在哪里？是谁？他们的购买习惯是什么？他们会在什么地方购买？终端如何选择？如何陈列？促销如何做等。企业给经销商的不仅仅是产品、说明书、政策以及很多很多的承诺，而是应该把经销商作为投资者，清晰地告知他们如何赚钱，以及不断提升渠道成员的经营管理能力。未来的竞争不单单是产业链上游的竞争，更是分销网络、网络质量和综合能力的竞争。

其次，渠道规划、结构确立之后是如何选拔经销商队伍，如何培养经销商队伍。企业应该明确这样一个概念，只有经销商赚钱了，企业才能赚钱，在今天的商业游戏中没有一种赢利模式是企业单方赚钱的。转型企业应该认识到，经销商对于转型企业的身份不仅仅是客户，还应该是伙伴关系，是双赢的关系，不再是简单的商品买卖关系，经销商与企业应通过彼此优势互补的真诚合作来共同配合与分工，把区域市场做好，把品牌做好，让品牌在区域市场畅销、长销和高价的销，这才是今天企业与经销商的新型关系，这才是企业的渠道根据地策略。

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每一个企业的发展模式是在自己独有的环境下形成的。不否认，格兰仕以超低价格为主导下的热产品战略曾经是锐利的市场武器。凭借着这一武器，格兰仕为自己拼得了在家电行业的一份天地。格兰仕采取的低价格热产品策略，是其在发展过程中探索到的一种模式。格兰仕的热产品理论在于以低价格构筑行业的门槛，在行业形成自己独有的竞争优势。

正所谓，热产品是企业竞争的制高点！

中国原本不是一个制造大国，也不是一个制造强国。只是到了改革开放的年代，国人才见识到国外技术的先进与成熟。作为一个民营企业。格兰仕是随着我国的改革开放不断深入，看到了国外微波炉产业的蓬勃发展和巨大的市场潜力，才慎重考虑进入这一行业的。当然。格兰仕进入家电领域是下了破釜沉舟的决心，是从一个产业到另外一个产业的彻底转变。

进入微波炉行业后，格兰仕发现国内企业在技术上、品牌等各个方面都不占有优势，唯一的优势就是由于劳动力成本和原材料成本较低而凸显的制造成本优势。只有紧紧抓住这一优势，并转化为竞争的优势，才能在全球化的市场范围内得到生存发展。

我们不妨看一下，20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000～4000元，相当于普通职工几个月的工资。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的11年内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300～400元，降幅在十倍左右，而且性能大幅度提升，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。

如果中国所有产品价格都能在10年之内降低十倍左右，则相当于中国老百姓的实际收入10年增长10倍。如果绝大部分的“中国制造”都能集中精力专心专注做好每件产品，让中国老百姓不需要开几次家庭会议就能买得起自己想买的产品，那么，这就是对中国消费者最大的回报。难道市场就只需要价格昂贵的商品，而不喜欢价廉物美的商品吗？况且中国绝大多数老百姓还没有富到什么都使用奢侈品的地步。

格兰仕的成长有着自己独特的运作规律，在成长过程中学习借鉴了国内外很多先进的营销理论和经验，并且逐步形成了格兰仕自有的风格。虽然格兰仕为了扩大规模取得竞争优势而采取了低价格策略，但是并不代表格兰仕对产品不重视。在格兰仕微波炉的产品阵营中，不难看出格兰仕对产品是下了很大的工夫。格兰仕的产品研发机构每年都会推出自己研发的新产品，有些还代表着行业的潮流，具有一定的领先水平。否则，国际上不会有那么多的品牌来找格兰仕OEM，格兰仕品牌也不会走向世界，格兰仕微波炉也不会超过全球一半的份额。

对于任何一个企业来说，所谓的成功只能是以往的成功，以后的事情只能展望不能够断定。如果承认格兰仕过去阶段性的成功，那么就表示格兰仕是一个成功的企业。我们应该看到在微波炉领域，格兰仕应运价格摧毁理论，抬高了行业的门槛，净化了行业竞争环境，也为中国企业走向世界开辟了一条道路。虽然这条道路很艰难，但格兰仕却执著地在走着，而且前景是光明的。

2000年，进入空调行业标志着格兰仕进入多元化家电企业开始，也是格兰仕进入蜕变打造第二个热产品的重要时期。格兰仕选择进入空调行业是经过深思熟虑的，不是一时的心血来潮。格兰仕之所以在开启多元化经营时选择空调产业，是因为空调产业与微波炉产业有着很多的相似之处，同时又可以在市场上互补，以期达到从单一产品向多元产品顺利转型的目的。

格兰仕转身空调并不是在微波炉中找不到金子了，而是为了寻求更大的发展空间，为了打造第二个属于格兰仕的热产品。我们都知道在格兰仕已经把微波炉做到了世界第一，这样在微波炉行业格兰仕已经撞到了天花板，腾挪的空间已经不大，充其量也就是继续保持行业的地位。而当时空调还是一个处于快速发展的产业，而同处家电行业的彩电业、冰箱业、洗衣机业等基本上行业格局已经形成，唯独空调行业格局的整合阶段还没有结束，相比较进入空调领域应该是最好的选择。

认真关注过格兰仕的人都会发现，格兰仕其实是一个善于学习勇于变革的企业。格兰仕曾经是把价格视为制胜的法宝，但是当环境发生变化后.格兰仕还是敢于否定自己，放弃一贯的价格屠刀，而转向以品质制胜。2004年格兰仕投资近20亿元打造全球最大的空调制造基地，能够这样不惜血本进行生产基地建设的在国内也并不多。这更是格兰仕倾力打造热产品战略的生动体现。

如果说格兰仕走过的是一条不断实践热产品打造热产品的企业之路，那么，石章强的《热产品》则是中国改革开放三十年来对中国市场的产品营销的系统总结和实践思考，相信对正在从制造向创造转型的中国企业有着无比重要的借鉴和启示。

俞尧昌

格兰仕集团 常务副总裁

2009年8月10日

写书是一件苦差事。

写专业书更是一件苦差事。

在着手开始写《热产品》一书，最开始的原始冲动是源于在某企业任职产品线经理时的感受和钻研。因为当时一个大胆的产品线结构和产品价位段分析建议，引起了所在企业高层的大跌眼镜。一直以来，该企业以中高端产品定位自居，然而，最现实的状况是，在行业的主流中档价位区间有五款行业主流畅销产品，而该企业竟然一款也没有，如此的自我陶醉的定位与现实的残忍对比，让该企业的高层意识到自身的产品结构组合的不合理，开始着力打造属于自己的热产品。几年之后，该企业不仅成为行业的领袖品牌，也成为消费品行业的经典品牌，也由此掀起了该行业及相关行业的产品经理之热和产品管理之兴。

而后来在另一家企业主管营销以及投身咨询行业之后，更是对营销的探求进了一步。

在经历了大量的舶来品理论和本土派方法之争之后，也开始在思考营销的本质到底是什么？品牌、产品、渠道、推广、终端还是其他？也一度陷入过多种思想和方法论的交锋中。在众多的观点中，代表性的观点如下：

1.营销的本质是交流

人类第二种本质的交流方式就是营销。

营销实际上是一种交流，在人与人交流的过程中有两种本质方式，一种是战争，你不了解我、我不了解你，没有关系，打一场战争就可以相互了解，像美国和伊拉克、中国和日本、中国和八国联军之间，为什么人类不可能像希望的那样实现永远的和平，因为战争是人类交流的最后手段。所以战争永远是人类存在的一个主题之一，日本外务省部长就说20年内日本和中国一定有一仗要打，因为交流不了。

人类第二种本质的交流方式，很多人没有想到——就是营销，美国公司在中国的土地上用中国的水卖给中国人喝，每年卷走几百亿元的真金白银。像可口可乐是不是这样，百事可乐是不是这样，肯德基是不是这样。

有人问文化交流重要还是体育交流重要，当张惠妹在北京演唱会的门票高达3000元的时候，当刘欢的演唱会门票高达几百元时，有人买不起门票，提意见说这是文化交流，主办单位说这是文化运作，你没有钱看不起活该。

乔丹到中国来，孩子们都激动不已，乔丹临走时接受记者采访时说，我到中国来不是接受你们的朝拜，我是来推销我的乔丹鞋。乔丹到中国来拒绝坐宝马车，要坐美国车。

2.营销的本质是卖东西

营销的本质是卖东西。

营销就是解决怎么卖东西的问题！

我们先区分一下关于营销的三个单词：销售——推销——营销。

销售就是以展示商品特性而卖东西的行为实践。物品也好、文化也好、精神也好、观点也好都是可以卖的，甚至灵魂。商业经济就是以商品或货币交换而获得相应价值的经济，“销”是商品的职能特征，“售”是目标要求。只要有人买，卖就成为一种可能，销售就成为一种可能。销售成为现实就是实践的过程。

推销就是有目的使用说服技巧的销售。你要吗？所有的推销都从产品的功能角度、通过演示、语言、抽奖等技巧方式说服顾客购买。不管你是否有需求，推销总是以宁可错杀一千，不可漏过一个的网猎销售形式广泛存在。

营销是一种贩卖机制的规划和实现贩卖的行为艺术总和。当代市场学权威、世界营销学大师菲利普·科特勒在其所著的《营销管理》一书中，他从不同利益主体之间利益相互交换的角度对营销下了一个定义：“营销(Marketing)是个人和集体通过创造、提供、出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程”。如果简化主谓宾：那么营销是一个过程。很显然营销的本质并非一个过程，那么它是什么呢？

营销的本质就是如何跟顾客做好沟通，通过产品功能取悦顾客而达到销售的目的，也就是一种贩卖机制的规划和实现贩卖的行为而采取顾客沟通的行为艺术的总和。

3.营销本质是为顾客创造价值

当今企业面对的是一个买方市场，面对的是一个超竞争的市场环境，技术日新月异、产品更新频繁、消费者需求偏好多变的超竞争环境中，企业竞争优势正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。企业如何获得竞争优势，如何解决企业面临的困境，需要我们回归到营销的本质为顾客创造价值的轨道上来，这不是一句简单的口号，而是对于从事营销工作人们的一种触动心底的反思。

现代市场营销过程中，强调以顾客为中心，然后围绕着这个中心明确顾客的需求，整合企业资源为顾客创造价值。为顾客创造价值是企业经营的出发点和归宿，因而，深入认识什么是顾客价值、什么是顾客价值的构成因素、为顾客创造价值的途径是什么、如何对顾客价值进行管理，是企业制定营销策略的基础，创造竞争优势的前提，也是每名营销人员需要熟悉和理解的。

什么是顾客价值？

顾客价值就是指产品或服务向顾客提供的效用(效用是用来衡量消费者从一组商品和服务之中获得的幸福或者满足的尺度)多少以及顾客从中感受到的满足程度，而顾客满意度是顾客价值的集中反映。顾客认为某些产品有价值，是因为他们所选产品的效用和服务能达到或超过他们的预期目的。优异的顾客价值是能够在顾客心中造就与众不同的驱动力，使顾客成为忠诚顾客，终身顾客。它包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。

4.营销本质是奠定持续交易的条件和基础

营销的本质不是交易，实现产品的商业价值，而是奠定持续交易的条件和基础。

德鲁克说，要把营销当做核心职能，其目的就是如何有效联系生产、分配、交换、消费的全过程。所以营销的本质说到底，就是如何使你生产出来的产品能够源源不断地通过流通环节，最后进入消费领域，实现有效销售，实现消费。

一个企业，如何去奠定持续交易的基础和条件呢？依靠的是营销组织的建设，是体系化的建设，是职能化的体系。

营销具有四项职能：

一是奠定市场基础；即要在市场上扎根，既要打粮食，更要种庄稼！

二是进入顾客价值链；根据客户的需求，进行产品的研发和生产销售。

三是导入市场需求；从顾客认定的价值中，寻找和提炼市场概念，产品概念和价值主张，进而进行情感的渲染；扩大市场的需求。

四是强化内部价值链，引导组织走向营销组织。

5.营销本质是打造热严品

著名的营销学大师菲利普·科特勒说过：“无论企业在何种市场营销环境下生存和发展，产品都是企业一切生产经营活动的核心。”“企业必须不断开发新产品以迎合市场需求的快速变化，产品创新已成为企业经营的常态。”  在媒体与信息越来越发达的今天，广告对消费者的影响力越来越小，消费者越来越成熟理性，虽然我们很多企业还是迷恋于传统的营销传播手段，但确实要做“品牌”已经越来越难了，市场营销似乎已经真正进入了口碑营销时代，我们需要真的将产品做好、服务做好，来不断发展客户并赢得信任。

本质上讲，产品，作为营销的第一步，应给予它相当重要地位。在营销运作中，产品是营销人运作市场的武器与前提，塑造产品力则成为运作市场的首要任务，这是有大量理论与事实依据的。

在这里的营销手段和策略方法中，都需要以“产品”为载体流向顾客，并与顾客发生关系，也就是说，“产品力”是最重要地体现了公司为顾客创造价值的大小，体现了各功能之间的整合与链接是否有效的问题。

这就是企业的热产品和产品力，也就是营销的本质问题。

新形势新商业，新环境新竞争，忘记营销，重新拾起产品这张至尊王牌吧。

如果需要加个修饰的话，那就是热产品！

本书的完成，得到了很多朋友的无私帮助和支持，在此深表感谢：

娃哈哈宗庆后、格兰仕副总裁俞尧昌、复旦大学管理学院院长陆雄文为本书欣然作序；

如家集团CEO孙坚、《销售与市场》社长李颖屯、上海交大校长助理、安泰管院执行院长除飞为本书写上了中肯的推荐语和书评；

还有生态家的林翰、精准传播机构的王孟龙、中国水务集团的孙东波等贡献了不少的建议和思想；

以及锦坤传播机构的同事、中国经济出版社的杨莹编辑为本书的如约上市付出了艰辛的劳动。

还有引用和部分引用部分相关数据、观点的同人和媒体朋友，包括在参考文献上列出的，以及可能还没有列出的，在此一并谢过。如果参考文献有遗漏，还请来电来邮联系。

当然，最后还要感谢自己的辛苦付出和劳动。

石章强于上海光大

2009年7月29日

借石章强的《热产品》出版之际，既是对他的祝贺，也是对娃哈哈多年来的热产品战略的总结和梳理！

——娃哈哈集团董事长 宗庆后

如果说格兰仕走过的是一条不断实践热产品打造热产品的企业之路，那么，石章强的《热产品》则是中国改革开放三十年来对中国市场的产品营销的系统总结和实践思考，相信对正在从制造向创造转型的中国企业有着无比重要的借鉴和启示。

——格兰仕集团副总裁 俞尧昌

石章强的《热产品》值得—读，我相信《热产品》会是这个新商业环境下最好的营销读物之一。

——复旦大学管理学院院长 陆雄文

不管是好的品牌，还是好的商业模式，核心在于是否有好产品和热产品。对此，《热产品》给出了原创性的解读和思考。

——如家酒店集团首席执行官 孙坚

营销归根到底是产品之间的竞争。石章强的《热产品》洞察了让产品畅销、长销、高价销、高莉销的秘笈。

——上海交大校长助理安泰经济管理学院执行院长 徐飞

营销没有捷径，打造热产品是方向也是方法！

——《销售与市场》杂志社社长总编辑 李颖生