这本《裸钻》由潘伟成和殷源著：

麦当劳真正的赢利模式与汉堡无关，戴尔也不只是直销电脑，而创业教父该是最有资格创业的才对，偏偏马云已不再创业。

真相的背后，被贻误了什么？

迷雾拨开——我们是钻，闪光。但，何以不裸？

中国企业家做了什么，以及还没有做什么，才使得中国做企业的人成了最辛苦的一群人？

这本由潘伟成和殷源著的《裸钻》基于此，一针见血地指出了中国做企业的人所共有的障碍点，振聋发聩。同时《裸钻》也指出了，在这个世界上，为什么有一小群人，他们可以舒舒服服地赚大钱、办大企业的真相，这跟一味地干甚至没有什么关系，让人瞠目结舌的同时，我们亦看到，在中国，己然有人获得了使自己步履轻盈的新动力。那么，他们一定是“穿越”了什么，才使得自己充满了能量，更加熠熠放光。

序：奔跑的裸钻

上篇：从贻笑大方的学习说起……

 苦难深重的学习

 扯下戴尔的面具你才能够明白的

 企业“做好”与“好做”的分别

 企业家精神与成就世界级企业无关

 在“造海”的苹果手机

 中国企业中也有牛的

 结语：可悲，让人懊恼的误会

下篇：从道破的天机说起……

 他们在裸泳，我们却在害羞

 拆掉思维里的墙

 都是勤劳的错

 至少有一种选择不能视而不见

 一切都只是平台

 “轻而易举”地成功

 创业教父不创业

 我们不能再乘下去了

 结语：从创业家到投资家

后记一：裸钻传奇

后记二：关于《裸钻》，关于《犹太奇迹》……

附录

苦难深重的学习

中国企业一直在摸索和学习，我们学习欧美的企业，我们学习日韩的企业，但是我们有没有发现，我们学习的角度，一直都是基于企业产品本身的市场运作层面，这也便是生产运作、市场营销、人力资源管理、财务管理，等等。而作为学生，我们做到了足够的谦虚谨慎，我们在私底下也铆足了一股劲儿，那就是比、学、赶、超，我们学习欧美企业，但我们至今还没有几个企业真正超过了欧美企业！我们学习日韩企业，但我们到底有几个企业真正地走到了日韩企业的前面呢？

现在再让我们回忆一下学习日本企业的事。我们几乎是跟韩国企业同步开始学习日本企业的。韩国的三星在学习日本的索尼时，称索尼是神，需要仰视；后来三星崛起了，索尼说三星是神，需要向其学习。但是我们呢？我们既没超过韩国的企业，也没有超过日本的企业。

于是，我们这个聪明的民族找到了聪明的理由。那就是学不会。其实我们的平均智商在全世界也算是比较高的了，据说，如果美国人平均智商为101，日本人为103左右，而中国人的平均智商达到了110以上。

那么是什么原因呢？我们又给自己找到了原因，原因是我们执行力不到位。于是企业开始了自上而下的执行力革命。要求员工做到，企业老总要率先垂范。于是，又一次把企业的老总拽回了事必躬亲的“老黄牛”日子，企业的老总更累了。但是，我们追上他们了吗？

这时，有一个事实发生了，那就是中国人做企业越来越累！

所以，我们看到的情景是这样的：企业里最累的是老板。因为执行力是至上而下开始学习的，而不是员工率先提出来的，所以冲在前面给员工做表率的必须是企业的老板。

于是，员工下班了，老板还在工作，他们甚至连陪家人吃饭的时间也没有；员工星期六、星期天还可以逛街休闲一下，但是他们不行。他们知道，如果公司的业务上不去，他们自己就得是大业务员；如果产品出了问题，他们就要睡工厂；而如果资金出了问题，那么他们就要硬着头皮走关系；而如果财税出了问题，他们是要坐牢的，所以他们就更轻松不下来，也不敢轻松。

于是，在今天，做老板的累，做员工的也累，老板们没了身心的健康，员工也普遍是亚健康。

这里不是说市场运作不重要，也不是说执行力不重要，而是，到底我们忽略了什么，要让我们付出如此的代价？

扯下发起人面具你才能够明白的

戴尔电脑的案例一次次地被听进耳朵里，就快要生出老茧了，不妨在这里最后再多听一次吧，但我们可以说得简单些，那就是以下几个关键词：  撇弃存货，倾听顾客需要，坚持直销。

一言以蔽之，就是顾客自由选择自己喜欢的配置，通过网站和电话下订单，戴尔按单组装。也因此，其没有库存，也节省了产品通过中间环节销售所需的时间和成本，从而实现了对客户的直接销售。这便是大家所学习过的案例——戴尔的直销模式。

我们中国的企业界人士，几乎每个人都深信不疑地以为，正是依靠这种基于互联网的大规模定制模式，再辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，构成了戴尔公司在个人电脑市场上取得成功的关键。

而且，如果我们了解戴尔的另一件事，可能你就更深信不疑了——

正当戴尔公司成长到10亿美元的规模时，戴尔本人预感到整合的时代就要来临了，于是，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，他也一脚踏进了零售渠道。

但结果是，戴尔在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而出现了亏损，于是后来又全部撤了出来。

后来身为老板的迈克·戴尔自己在深刻反思这段在成长过程中所走过的弯路时说：“我们违反了戴尔黄金率，那就是绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。我们花了很多年做了很多功课，才真正地体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，能与顾客直接接触才是我们与众不同的重要特质。”

并且，一直以来，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统。也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，能快速低成本地实现配件供应与装配的系统，这是它的竞争力优势之所在，这足以使得消费者可以低价地享受个性化的服务。

另外，IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功。

以上种种信息都似乎让我们对戴尔的成功是因为它的直销模式更深信不疑了，更确切地说，是它的直销模式和隐在背后的供应链管理系统，那就是它的独门武功。

那么真相是这样吗？

戴尔自己在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”那么，现在的问题是，这个更好的商业模式就是戴尔的直销模式吗？

戴尔在开始创业的时候，他确实是秉着“直销顾客”的信念的，他以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了戴尔公司。

但是，事情在随后产生了变化。随着企业的发展，后来，他要求供应商在自己企业附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。但这样做，供应商毕竟投入要大一些，于是戴尔干脆自建仓库，租给这些供应商，这些供应商欣然接受，因为不需要自己来建仓库、管理仓库……

但是隐藏在这条产业链下的巨大现金流大家却没有注意。现金流是怎么产生的呢？那就是，戴尔对消费者的交货期通常是在10天左右，有些国家和地区可以做到更短的时间，但它对供应商的账期却是90天到180天。那么，也就意味着戴尔每时每刻都有一大笔属于供应商的钱在自己手上。

这笔钱到底有多少？在今天，戴尔的营业额是560个亿到640个亿，相当于迪拜整个国家GDP的两倍，那么，我们可以大胆想象，戴尔手上到底攥着多少钱，他又会拿着这笔钱做什么？

到底，戴尔用这笔钱在做什么呢？

可能的情形是这样的：

在戴尔办公大楼的一个大办公室里，又或者根本不是在戴尔办公大楼里。但是却有这样一个地方：人头攒动，他们是戴尔的员工，但他们的工作与电脑业务无关，他们只是简单地执行着外汇买进多少，卖出多少，一会儿又买哪支，一会儿又要卖哪支的指令，每天不亦乐乎；他们衣着光鲜，每天他们不是买就是卖，习惯了，以至于他们每个人自己都不清楚自己到底基于什么考虑才卖，又是为何要买进，那么你觉得这一群人在干什么呢？

戴尔公司在做什么？如果说，他们是在做外汇的交易，而戴尔公司就是炒外汇的庄家，你该不会太惊讶吧？在一定程度上来讲，他们每天要从外汇市场上赚多少钱是由他们自己来决定的，你又该做何感想？

这也便是IBM也不能和戴尔抗衡的真正原因，所以蓝色巨人IBM要卖掉个人电脑业务，这与产品本身无关。裸钻传奇

教人们如何赚钱，教人们如何来开公司做企业，甚至包括全世界商学院的课程都该由犹太人来讲，相信不会有人反对，但有人会不同意，那就是犹太人。

犹太人在历史上是一个苦难深重的民族，当耶稣被钉在十字架上死去，人们也开始记住那个告密的人就是犹大，而犹大就是犹太人……犹太人遭嫉恨，甚至遭屠杀、遭驱逐……他们到处流离，没有土地，犹太人只得经商。那么，他们愿意毫无保留地把在屈辱中才得到的商业真经给到我们吗？密不外传才对！犹太人也不轻易跟外族人通婚，并且只有犹太女人生的孩子才被认为是真正的犹太人，他们才会得到父亲的亲传。

以犹太商经为主要代表的世界商业最高智慧，对那些追求成功与财富梦想的人来讲，无不心向往之。

而对中国做企业的人来讲，如果需要一语道破的，那就是中国做企业的人需要实现由创业家到投资家的蜕变。哪怕在刚刚创业的时候，就该是投资家的思维，而不该是创业家的思维，而这就是犹太人做到的，我们甚至还没有悟到的。

而这个事实已经在悄悄发生。

也因此大家无不感激来自于海外的两位传播犹太商道的博士，黄哲贤博士与林立群博士，他们对这本书能在中国大陆出版给予了颇多关注。

这两位博士在传播世界最顶类商业智慧的时候，他们甚至只字不提企业市场运作过程中的任何经营与管理的问题，他们的目的就是要给到中国做企业的人以思维上的激荡。我们能深深地了解这种使命，因为中国企业家已不缺企业经营与管理的理论。甚至不缺经验，因为中国做企业的人都是从一线做起，亲力亲为，经历的风雨和辛酸并不算少，但是企业会越来越难做，不容易，那么，让企业变得好做的思维该是中国任何一个企业都需要的。

所谓旁观者清吧，我们一直在研究中国冠军企业的案例，跟中国的很多冠军企业家是朋友，我们有深深的感触，越深入了解企业，越深深地觉得这些企业自身都是太有能量的企业了，企业家的热情与激情，员工的积极与进取……每天，中国的无数个企业都在高能量地运转着，但是能量越高，也意味着在运转的时候更容易让我们自身受伤，所以，有的企业轰然倒塌在巅峰上，有的企业昨天还是风光无限……

而就在同时，有一批企业，创业十年左右，也开始熠熠闪光，储备的能量也开始越来越足，但要使企业不被这些能量烫到，不烧到自己，那么，治本的方法，就是企业家们改变思维，话说得更容易理解～点，拿我们比较熟悉的格兰仕公司来举例，目前的格兰仕是由最开始的七八个人发展到如今的四万人，历经三十年，背后已是不尽的艰辛，那么未来要做成现在的两个、三个格兰仕大，我想也已不易。那么要做到十个、二十个大呢？如果是一百个、两百个大呢？很显然，如果依照习惯性的做法将会是非常残酷的，再去拼，再苦撑也几乎是不可能的，那么我们是不是就不能在做法上而应该在思维上去找新出路呢？

确实，我们创业的思维从企业草创的那天就开始了，十年、二十年、三十年，想改之不容易，但是，有时，却也容易，可能这本书会起到这样的价值。

与您一同看这本书的企业家将有冠军企业案例研究中心服务过的众多企业家：格兰仕总裁梁昭贤、方太总裁茅忠群、欧派橱柜董事长姚良松、爱国者总裁冯军、修正药业董事长修涞贵，以及众多友好企业，南方测绘、慕思寝具、象王洗衣、新日电动车、味之都、千叶松、东京纺织、信威集团……

在中国，毫无疑问，将有越来越多的企业会缔造出传奇！P6-15

奔跑的裸钻

黄哲贤林立群

自从有一天，踏上这条路，我们都是带着能量在跑，这能量里集合了改变命运的屈辱和想要奔向成功的巨大渴望。慢慢地，责任、使命、光荣与梦想越来越驱动我们不敢停下来，也不能停下来，就这样，跑啊跑，跑啊跑，一直跑到了今天——

今天，我们看着我们自己用时间、用精力、用勇气、用激情搏来的这一切：

公司的人员规模越来越壮大了，已不再是过去创业时的单枪匹马；而且员工们已不再是刚创业时的稚嫩，用一句简单的话说，f$trl~tiET，包括我们自己，也今非昔比了；而且，我们也深深地觉得自豪，我们每天都在为国家的GDP做着贡献……

我们的眼睛开始湿润了，我们被自己感动了。一路走来，只有我们自己知道那是怎样的艰辛与不易，曾经有多少次，也曾想停下来，但真的停下来却又是让我们那么难以下定决心。

风光啊，河川呀，每次的来去匆匆，使得我们眼里已经没有了风景，而每次的推抒换盏已伤了我们的脾胃，当看到化验单上的数据不是高就是低时，才让我们真真正正地觉得我们自己已忘了对自己好一点儿……

但是，我们能选择吗？我们还有别的选择吗？

有一个声音，似乎一直都在说：生命不息，奋斗不止。

就这样，我们依然在惯性地跑着，在跑的过程中，我们又积蓄了更多的能量。于是，我们带着快速奔跑的能量更快速地向前，就这样，越来越不容易停下来。跑啊跑，于是，我们终于伤到了自己，甚至伤到了我们心灵的深处。

我们开始检视：对于企业，那是我们一手所创，但我们却有着莫大的不自由，我们就如同一个风筝，另一端，遥控我们的永远是企业的现金、人才、市场……

也因此，我们甚至不愿再让自己的孩子再走上这条路，因为这条路上的各种滋味我们尝过，我们懂得它会让我们很受伤，也会伤到我们的孩子。但是，这就是我们中国做企业的人的宿命吗？越来越多的做企业的人开始反思：做企业的人，到底该怎样活，怎样去爱，又到底该怎样留下生命的轨迹创造奇迹？

毫无疑问，在今天的中国，做企业的人确确实实成为了中国比较有能量的一群人。在更多人还是螺丝钉或是一块被搬来搬去的砖头时，做企业的人，人人已然成为一颗颗裸钻，经过了市场的洗礼与打磨，熠熠闪光。那么到底要怎样才能跑得更轻盈，是每个人都该要了解的。而只有此，我们才能安慰我们自己，难道不是吗？

(黄哲贤与林立群两位博士认为：世界的未来在中国。故他们仅在中国大陆传播犹太商道等世界最高商业智慧。每次“从创业家到投资家的秘诀”课程开课，新加坡、马来西亚、印度及中国香港和台湾的企业家学员也都会如期而至。)