丹尼斯·舍伍德编著的《系统思考（白金版）》系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。

这些似曾相识的问题是否曾浮现在你眼前：

公司以“高薪挖角”的救急方式应对资深员工的突然辞职，为何引发了员工的离职潮？

雇用多少内勤人员才能保证公司的正常运转和成本的最佳控制？

如何能既削减成本，又不降低质量和创造力？

在面临约束的情况下，如何促进业务平滑而持续地增长？

“头痛医头、脚痛医脚”的机械反应使问题变得更复杂，用系统思考的方式看清事件背后的关联模式和发展趋势，方能达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的效果。

丹尼斯·舍伍德编著的《系统思考（白金版）》是对《第五项修炼》中提及的“系统思考”的详尽指南，通过对本书的研读，你将得到更好、更稳健、更睿智的决策能力！

这本书能帮助你：

处理真实世界中的复杂问题。

构建高效团队。

预测当前行动将带来的结果。

做出正确的决策。

越洋专访

推荐序一

推荐序二

 绪论 什么是系统思考

 0.1　系统思考是个重要概念

 0.2　什么是系统思考

 0.3　连接

 0.4　为什么必须从整体上研究系统

 0.5　系统思考工具箱

 0.6　系统思考的益处

 0.7　本书的结构

第一部分　处理复杂性

第1章 系统视角

 1.1　系统

 1.2　涌现与自组织

 1.3　反馈

 1.4　系统思考

 1.5　继续我们的学习之旅

第2章 撬起内勤之石

 2.1　故事

 2.2　环境

 2.3　问题

 2.4　图表表示

 2.5　让图表充实起来

 2.6　错误带来的恶果

 2.7　恶性循环

 2.8　还有哪些处理能力的驱动力

 2.9　成本如何

 2.10　仍然遗漏了一个东西

 2.11　重归睿智

第3章 质量、创造力和削减成本

 3.1　故事

 3.2　环境

 3.3　图片

 3.4　另一个恶性循环

 3.5　我们应该做些什么

 3.6　谁是正确的

 3.7　制定政策

第二部分　工具和技术

第4章 反馈回路

 4.1　反馈回路的重要角色

 4.2　增强回路

 4.3　调节回路

 4.4　悬摆、边界和真实系统

 4.5　只存在两种连接：S型连接和O型连接

 4.6　分辨调节回路和增强回路

 4.7　两种基本构造块

 4.8　语言的重要性

 4.9　是否所有的连接都是非S即O

 4.10　模糊变量

 4.11　单方向起作用的S/O型连接

 4.12　最后一点思考

第5章 增长引擎，也是衰退引擎

 5.1　恶性循环和良性循环

 5.2　它们具有相同的结构

 5.3　增长引擎

 5.4　增长的模式

 5.5　指数增长非常快

 5.6　明确的悬摆和隐含的悬摆

 5.7　繁荣和衰退

 5.8　增强回路可以相互连接

第6章 制定目标，寻找目标

 6.1　关于调节回路的更多内容

 6.2　商业中的调节回路

 6.3　调节回路通常相互关联

 6.4　调节回路和时滞

 6.5　差异的定义

 6.6　用武之地马上到了

第7章 如何绘制系统循环图

 法则1：了解问题的边界

 法则2：从有趣的地方开始

 法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”

 法则4：不要陷入混乱

 法则5：不要使用动词，请使用名词

 法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词

 法则7：不要害怕从未出现过的项目

 法则8：随着进展及时确定连接类型

 法则9：坚持就是胜利，持续前进吧

 法则10：好图表必须反映实况

 法则11：不要爱上你的图表

 法则12：没有“已经完成”的图表

第三部分　应用

第8章 刺激增长

 8.1　现实生活中，指数增长无法永续

 8.2　突破限制

 8.3　城市人口增长

 8.4　不用猛踩油门，松开刹车就够了

第9章 决策、团队工作和领导力

 9.1　人才问题

 9.2　太明显了

 9.3　心智模式

 9.4　团队工作

 9.5　外包、合伙以及跨边界冲突

第10章 控制杆、成果和战略

 10.1　控制杆

 10.2　成果

 10.3　控制杆和成果是如何连接的

 10.4　控制杆、成果和系统思考

 10.5　控制杆、成果和回路

 10.6　将两个回路连接起来

 10.7　最后一个连接

 10.8　其他控制杆作用如何

 10.9　通用商业模型

 10.10　完整的图像

 10.11　激发雄心、远见和想象力

 10.12　如何具有创造性

 10.13　回到控制杆和成果

第11章 公共政策

 11.1　系统思考同样适用于公共政策事务

 11.2　重提人口

 11.3　经济活动的后果

 11.4　系统的结构和行为

 11.5　盖亚

 11.6　全球变暖

 11.7　将回路连接到一起

 11.8　暴风雨的影响

 11.9　“天启四骑士”再次降临

 11.10　超越全球变暖

 11.11　我们能做些什么

第四部分　创建“未来实验室”

第12章 加速系统思考

 12.1　系统动力学

 12.2　系统动力学和电子数据表

 12.3　存量和流量

 12.4　商业中的存量和流量

 12.5　另外两个概念

 12.6　系统循环图和水管图

 12.7　用ithink建模

第13章 业务增长建模

 13.1　一个业务例子

 13.2　模糊变量

 13.3　为答案而建模，为学习而建模

 13.4　管理营销组合

 13.5　寻找优化业务的对策

 13.6　80∶20的分配比例是否最佳

结束语

驾驭复杂性

致谢

参考书目

译者后记

化整为零、各个击破的方法在应用于系统时不能奏效的另外一个原因是，系统所展示出来的特征通常是作为一个整体所拥有的特征，而不是任何一个部件所具有的特征。由于这些特征仅仅在系统层次上存在，因而，无论怎样研究部件，都无法识别出系统特征的存在。因此，我们将首先关注两类特殊的、系统层次的属性：涌现与自组织。

我所知道的每个组织都将“团队协作”作为组织的核心价值观之一，不成为一个好的“团队参与者”则是一宗重罪。就像我在绪论中所指出的那样，真正的团队工作具有功能良好、高度联系的系统特征——我们把这种系统称为团队，一个由团队成员这种组件组成的系统。我们都知道，作为一个团队，它的绩效是不能通过对团队成员个体绩效的了解而预测出来的。高效的团队工作是在所有条件都满足、像一个团队时才表现出来的。这只是涌现的一个例子。在这种情况下，整体确实大于局部之和。

有时候，复杂系统会表现出一种特别的、与系统自身结构相关的涌现属性。比如一群鸟，规模比较小的鸟群通常会排成V字形队列，头鸟飞在V字形的顶点，其他鸟儿整齐地排在后面，像一个听诊器。大一些的鸟群会形成更接近球形的队列。但是，不知道什么原因，无论鸟儿怎样在天空中高飞或盘旋，鸟群整体的形状却基本保持不变。

这些复杂的鸟群系统是如何保持队形不变的？是头鸟告诉那些跟随着的鸟儿，要求它们那样做的吗？是不是存在着一种持续的指令流，从而让鸟儿保持秩序？这些模式是自然形成的吗？鸟儿可以在彼此之间进行交流，因此不能排除形成某种形式指令的可能性。然而，这种解释对于其他系统而言基本上就是“天方夜谭”，比如飓风，尽管它们由分离的实体构成，却仍然表现出大规模的、一致的结构性。飓风是由从海洋中蒸发、在空气中混合的水分子组成的。尽管水分子没有主动交流的方法，可是飓风却形成了巨大的旋涡，这些巨型旋涡由微小的单个水分子组成，却通过机理不明的行为，共同形成了一致的、威力惊人的宏观结构。

这些系统的一个重要特征就是它们不是静止的，而是动态的，表现出强烈的生机。动态系统会表现出一些激动人心的属性。比如一个由骑车人和自行车构成的系统。自行车不能自我平衡，而且在静止的情况下，自行车和骑车人在一起也不能平衡。但是，当系统动起来之后，当骑车人为系统注入动力，从而让自行车前进的时候，自行车和骑车人就在突然之间与地面垂直，而且没有任何的摇摆。因此，即使没有明显的外力干涉，动态系统仍然能够展示出某种稳定的结构。这种情况发生得很自然，似乎就像系统自己找到了这种动态的稳定：自行车的运动、飓风的旋涡以及鸟群的盘旋。

这种稳定的动态结构就称为自组织，是很多复杂系统的另一个重要属性。

对于一个外部观察者而言，自组织系统最明显的属性之一就是高度的有序。与随机的人群相比，鸟群具有更好的秩序；飓风形成的旋涡拥有一种特定的而不是随意的结构；运动中的自行车和骑车人保持竖直的姿态，而不是在地面上随机地倒卧。这种高度有序的结构通常会保持很长的时间。比如，你的心跳就是另一个高度有序的白组织系统，它在你整个一生中持续、有规则地跳动着。

自组织系统能够保持这种高度有序状态的原因，在于它们都还拥有另外一项细微的共性：它们之中都存在着能量流——股将给定系统与周围环境联系起来的能量流。当你骑自行车时，你用腿将能量送人系统，这些能量来自于和吸人氧气相关的活动；飓风通过与它周围环境之间的热量传递，来维持自己的结构；鸟群中的鸟儿则根据相邻的鸟儿引起的气流而做出相应动作。同样，是系统中的组件彼此之间的连接，以及作为整体的系统和周围环境的连接，构成了维持、创造这种秩序的主要原因。自组织系统都和周围的环境交换能量，因此它们都被称为“开放系统”。

这一节的必然结论就是，如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，需要为它注入能量，并让其在系统中流动以维持这种秩序。当能量流停止的时候，系统就开始退化。这就是当你停止踩脚踏板之后，自行车最终会倒下的原因。当你经过了一天的辛苦工作，从办公室疲惫不堪地回到家中的时候，你所耗费的能量就是用来创造并保持你的部门的良好秩序的能量流。这种持续为组织注入能量的行为，正是领导能力的核心。

1．3反馈

涌现和自组织都是系统在作为系统时才能观察到的属性。它们是如何出现的？这是一个目前非常活跃的研究领域。该领域中一个最引人注目的成果就是认识到了反馈所具有的至关重要的作用。

让我们考虑一个高水平运动团队的例子，比如说一支足球队。一支顶级的足球队由11个配合默契、独立思考、同时追求个人成功的球星组成，每个球星的价值都要比只“做好自己的事”要大。但是，如果每个球星都真的只“做好自己的事”，控球但不传球，只愿意自己站在聚光灯下，不愿队友们得到机会，这样的球队肯定会输得很惨。因此，为了使球队这个整体聚合涌现出高水平，个体的行为就必须受到约束。这样，每个球员在任何时刻准备进行选择时（“我应该自己带球通过，还是应该传球？”），他所做出的选择都会是从球队的角度出发的最佳选择（“我还是传球吧。”）。

为了促成这种情况的发生，每个球员都必须不停地接收和处理信息流：关于对方球员队形的信息，以及自己队友站位的信息。如果给一名球员戴上眼罩，让他无法得知什么球员在什么位置，他就无法发挥作用。正是这种对信息的持续处理，结合各位球员自我约束的个人意愿，使得整个球队能够作为一支光芒四射的优秀球队绽现辉煌。

这种系统内部的信息流被称为“反馈”。在这里，这个词的含义相对宽泛。然而，反馈的作用并不仅仅是用来控制、限制或者约束；有时候，反馈也可以起到扩大或者增强的效果。这样的例子也不少，比如参加公共集会的人群，在某些情况下会变得越来越狂热，或者越来越恐慌。对于股票市场，这种效果更明显。P14－16

或许本书的副标题也可以叫做“精确的常识在组织战略和政策思考中的应用”。因为丹尼斯·舍伍德以令人信服而又有趣的方式向人们展示了如何使用系统循环图和系统思考技术，人们所熟知的一些常识得以精确化、结构化，从而使人们有可能以一种易于管理和理解的方式来解决复杂的战略性问题。

在本书开头，丹尼斯就指出，在解决经营、组织方面的问题时，采用整体的观点是至关重要的。这一条铁律无论对商业组织，还是公共事务机构的管理者，都是正确的。作为欧盟下属一家机构的经理人，我立刻就意识到本书所阐述的方法对我所在组织的有效性——欧洲审计师委员会具有相对分散的组织结构，甚至在总体目标方面也有一些分歧，各部门对什么比较重要以及目标之间的优先顺序都有自己的认识。在这种情况下，存在着一种各自为政、没有整体观念的倾向。随着组织规模的扩张，我们意识到这一问题更加严重。现在，我们正致力于让整个组织聚焦于一些关键性的全局目标，很明显，我们必须采用整体的方法——这一点现在已经再次成为常识！在帮助组织聚焦于真正重要的目标这一点上，系统思考和系统循环图可能是一种强有力的工具，因为它们可以帮助我们“见树又见林”。

我认为本书中最重要的信息之一就是，以事后诸葛亮的观点来看，系统思考似乎是非常显然的事情。然而，这是一个悖论——人们使用系统循环图，花费了大量时间找出来的东西，事后看起来竟然是显而易见的。就像丹尼斯所指出的那样，不停地思考有哪些连接、悬摆，如何表述图中的要素，考虑因果关系是“同”还是“反”，会让人头痛，并让你的废纸篓中塞满了不恰当的废图。这就需要将严格的方法与常识结合起来，也就是说，要与对被研究系统的深刻认识结合起来。因此，这一方法一个有价值的副产品是，可以确保人们正确地理解当前的业务。

丹尼斯已经证明，本书中所阐述的理念并不局限于商业组织和商业决策范围。在第10章，他通过将这一技术应用于诸如全球变暖等公共政策领域的重大问题而证明了这一点。全球变暖是一个高层次的公共政策问题，也是一个非常有趣、可读性很强的例子。当然，如果仅仅是出于展示该方法可用性的考虑，丹尼斯完全可以选择一个非营利性组织所面临的战略问题。只要一个组织具有目标、约束以及影响绩效的不同因素之间的复杂连接，无论问题出在何处，都可以应用系统思考的方法并绘制出系统循环图。这一切可能很困难，因为存在着很多模糊变量，能够精确量化的指标很少，但无论如何，系统思考仍然能够发挥重大作用。

在第9章，作者强调了理解不同的心智模式在促成高绩效团队工作中的重要性，这一点在公共事务领域尤为明显。在欧盟这样一个特定的机构内，员工具有不同的背景和文化，理解这一点非常重要。即使在一些像我们这样的专业机构中，虽然我们都被称为审计师，但不同成员国的审计传统仍然相去甚远。因此，将这些不同的传统融合进一个组织，并形成一种共同的文化，以致能够通过“电话本测试”，是一项长期的工作。

这是一本非常有用且引人深思的书，你也许会在阅读过程中就拿出纸和笔，试图绘制系统循环图，以分析自己组织面临的战略问题。要做到这一点，你需要集思广益，开动脑筋，并准备好一个大废纸篓！当然，如果能请丹尼斯来帮助就更好了！

约翰·斯皮德

欧洲审计师委员会主任

让学习型组织“落地”

2002年以来，笔者一直在思考如何让学习型组织从理论走向实务的问题。也就是让学习型组织在中国这块广阔的土地上落地、生根、开花、结果。相信这也是很多研究、推广与实践学习型组织的人士共同关心的话题。2003年9月28日。由我召集在北京举办了一次主题沙龙，得到了各方面人士的热烈响应，讨论非常热烈；其后，在“学习型组织研修中心”网站论坛上。这一问题也继续深入研讨。与此同时，我也在其他层面上思考和推进这一问题。

作为学习型组织研究与实践的爱好者，我首先想到的是学习，也就是大量阅读各种文献，了解国内外优秀企业的实践经验；同时，广拜各方为师，与有共同兴趣和志向的学者、官员、企业家、咨询顾问、学习型组织爱好者、推动者甚至匿名人士进行交流，听取他们的意见。

在这个过程中，我痛感到国际上有关学习型组织的优秀书籍如雨后春笋般涌现，但国内翻译引进的却不多；与此同时，我国广大创建学习型组织的企事业单位又迫切需要了解国内外优秀企业的最佳实践。因此，在机械工业出版社华章公司的大力支持下，策划出版了“学习型组织实战丛书”（包括《创建学习型组织5要素》、《实践社团：学习型组织知识管理指南》、《英国石油公司组织学习最佳实践》以及《学习型组织研发团队管理指南》四本书）。我本人承担了部分翻译和审校工作。这四本书不仅有可操作的整体框架，而且包含大量实践案例和实务指南，受到了业内人士和企事业单位的一致好评，相信对于推动学习型组织的“落地”将起到积极的作用。当然，这一努力延续到《学习型组织行动纲领》。和本书的翻译出版。

上述努力只是第一个层面，即为大家介绍了一些好的观念、理论、方法、工具。但是如果不能应用于实践，再好的观念、理论、方法、工具也只是空话。如果想让学习型组织“落地”，必须深入研究、剖析其中的一些理论精髓，给出工具、方法的详细使用指南，便于组织领导、管理者和员工掌握必备的技能，并通过演练、辅导等方式，促进其在实际工作中应用，然后，根据使用的效果，对理论、工具、方法加以改善或扬弃，或者总结提炼出适合中国国情和企业特点的方法。这是一个长期持续的艰巨过程，不仅需要我们这些研究、推动者的努力，更离不开企业的实践。出于这种考虑，我们一方面继续翻译一些属于深入剖析和使用指南性的书籍（本书即是其一，作者丹尼斯·舍伍德深入剖析了彼得·圣吉所提出的“五项修炼”之核心——系统思考，并给出了详细的使用指南），另一方面通过组织公开培训、内训等方式推介这些工具和方法，例如，在北京举办“系统思考研修班”、“团队学习研习班”、“愿景与领导训练营”等。同时，我也希望得到更多有志于真正创建学习型组织的企事业单位的支持，共同推动学习型组织的研究与实践。深入“第五项修炼＂的核心

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的“五项修炼”实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。正如书名所指，“系统思考”作为“第五项修炼”，是彼得·圣吉理论体系的核心。这五项修炼解读如下。

第一项修炼，自我超越

“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目了，而是一个永无尽头、持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。

第二项修炼，改善心智模式

“改善心智模式”）的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪七八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。

第三项修炼，建立共同愿景

2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即建立共同愿景。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。

共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼。第四项修炼，团队学习

团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。但是团队学习存在局限性，以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62的窘境。团队学习的修炼就是要处理这种困境。

团队学习的修炼从对话开始。所谓对话，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。  团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。第五项修炼，系统思考

企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。

上述五项修炼中，“系统思考”的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间是如何互动的。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。

当然，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式承认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力——反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。

事实上，不管是否接触过“五项修炼”，很多人都不会否定系统思考的重要性，这也是现代经理人制定睿智决策、处理复杂事务所需的关键技能之一。正如作者所言，系统思考根本就不是那种充满学究气、象牙塔中的活动，它极其实用而且务实，可以应用到商业和组织生活中的每个侧面。

尽管如此，令人惊讶的是，我们在市面上居然找不到一本实用的系统思考应用指南，尤其是经理人能够读得懂、学得会的通俗读物（限于篇幅，彼得·圣吉在《第五项修炼》以及其后的著作中，也未给出系统思考详尽的指南）。本书填补了这一空白。

本书的价值

看看书后那些热情洋溢的赞誉，你就会明白这本书的价值：

本书以清晰易读的方式，使用我们在日常生活中经常会遇到的真实例子，对系统思考进行了完美的概述，它从解释系统思考最基本的要素人手，从教你画一条线段、一个箭头开始，一步步引导你揭开复杂问题下的逻辑，并把它们清晰地用系统循环图（或称因果回路图）的形式呈现出来；同时，本书还深入浅出地向你介绍了系统思考的基本概念、原理与精髓，以及熟悉系统思考技能必须具备的基本规则，并包含大量诀窍、实用工具和技术，有助于你制定未来的战略、指导团队建设、管理业务的成长。这是一本一般人士和经理人能够读得懂的系统思考应用指南，简洁但不失必要的细节。

因此，无论你是打算利用系统思考来剖析自己工作生活中面临的复杂问题，还是作为团队修炼、组织学习的工具，本书都将对你大有裨益。

当然，就我个人看来，阅读本书将有三重境界：

首先，如果你能够塌下心来，融入书中的情境，跟上作者的思维脉络，并且一路坚持到底，你将对系统思考及其工具、方法有所领悟和掌握。

其次，如果你根据本书中所提供的一些指示和参考，与自己的团队一起，结合实际工作中的问题，使用这些工具和方法，绘制你自己的系统循环图，你将开始掌握并会使用这些方法。

当然，如果你能够透过这些系统循环图和其他工具，发掘自己和他人隐藏的心智模式（这些工具有助于心智模式的浮现），继而认识、接受和改善它们，形成团队共享的心智模式，你将开始体味真正的深度学习和团队学习——此时，你已经向学习型组织迈进了一大步。

如果你用心，达到第一重境界似乎不难，但要达到第二、第三重境界，还是需要花费一番工夫，甚至需要悟性和运气。如果你做到了这一点，别忘了告诉我——我也想和你一起分享这种快乐；如果你做不到这一点，也欢迎你告诉我——我愿意和你一起切磋琢磨。

你如何使用这本书

如前所述，这本书是我致力于推动学习型组织从理论走向实务的努力之一，但它能否达到这种效果，则完全取决于你——我亲爱的读者：正是你决定如何阅读这本书；正是你决定能否将系统思考应用于实际；正是你决定系统思考应用的功效。因此，当你翻开这本书的时候，请相信我正在用热切的目光期待着你让它陪伴你开始系统思考修炼之旅。

其他说明

本书是集体智慧的结晶。我首先要深深地感谢清华大学CMIS研究中心博士研究生刘昕。如果没有他的努力，本书不可能如期高质量地面世。我和刘听曾经一起共事，他做事认真、勤于钻研，对新事物保持着高昂的热情——当然，他也对学习型组织产生了浓厚兴趣。之后，我们开始在学习型组织的研究与实践方面进行合作。在翻译本书的过程中，我们首先讨论了一些理论，统一了部分术语，刘昕还提前阅读了《第五项修炼·实践篇》和《变革之舞》等中译本，之后他陆续提供了初译稿，由我进行修改、审校以及最后的整合。刘昕还帮助校对了正文。

同样深深感谢台湾羽白国际管理顾问公司总经理、知名学习型组织专家刘兆岩先生的大力协助。他不仅在百忙之中帮助审读了全文，提出了非常宝贵的修改建议，还多次和我讨论一些术语的译法和相关问题，我们在MSN上的交流经常持续到深夜。同时，兆岩还为本书挥毫作序，贡献他十余年研修并辅导企业创建学习型组织的智慧。

感谢我的导师全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学国际商学院院长李维安教授，以及南开大学博士生导师张玉利教授、王迎军教授、白长虹老师等给予我的教诲和大力支持！很多学习型组织的实践者和推动者，如中国社会科学院哲学研究所金吾伦教授、中国人民大学工商研修中心任志宽主任、研究员叶延红老师、吴兆颐老师、《现代企业教育》杂志社刘大星社长、上海明德学习型组织研究所张声雄教授、山东鲁南水泥有限公司总经理张金栋、副总经理盛春德、沧州电力局高文书记等，都对我的工作给予了很大关注与支持。在此感谢他们，并向他们不遗余力推动学习型组织的精神以及取得的丰硕成果表示由衷的敬意！尤其是他们的开阔胸襟以及高风亮节，更值得钦佩。我还想感谢所有支持我、帮助过我的朋友们，他们是包蔚然、博惠、曹京丽、程斌宏、董增有、傅宗科、桂学军、韩东晖、何伟、胡锦建、黄少刚、姜天剑、冷明、秦宇、牛继舜、单晓伟、孙作新、王钧、王俊、王瑞、肖良、易言、雍娜、张鼎昆、张丽霞、张民、张善勇、张志奇、赵佑军、朱竹林、庄秀丽等。感谢我的夫人崔玲以及女儿邱鹏锦给我的关爱和支持。

由于译者水平有限，加上时间紧张，书中难免还有一些错误或纰漏，欢迎读者批评指正。让我们共同努力，推动学习型组织在中国的研究与实践！

译者联系方式：qiuzl@cko.com.cn。

欲了解更多信息，欢迎访问学习型组织研修中心网站：www.cko.com.cn。

邱昭良

南开大学国际商学院博士研究生

学习型组织研修中心创始人

从创建学习型组织的实践经验看，系统思考和系统循环图有助于改善个体或团队的心智模式。然而，人们在学习系统思考方法的过程中，常常感到很困难，缺乏一般人都能看得懂的实用参考指南。本书弥补了这一遗憾，对于学习和掌握系统思考的技能大有裨益。——张金栋，中国联合水泥集团有限公司总经理

全面、整体、动态、连续地思考问题，既是一种能力，更是一种智慧。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。——康易成，江淮汽车集团有限公司JAC大学校长

东方人的智慧中蕴涵着系统思考的理念，借助本书中提供的应对复杂问题的有效方法与工具，使我们作为一家民营企业，能够发现并驱动“成长引擎”，制定科学的决策，克服“成长上限”，实现快速健康的成长。我认为，系统思考是每一位企业家都应该学习并掌握的“法宝”。——孙冰，北京东方道迩信息技术有限责任公司总裁

在系统思考领域，本书是完整地阐述系统思考原理、工具与技术应用方面不可多得的一本好书。——宋铠，台湾中央大学管理学院资深教授

如果你正在信息泛滥但分析肤浅、凌乱的困境中挣扎，或正在试图解决繁忙业务中的复杂问题，或是想寻找更好的决策方法，《系统思考》正是一本适合你的书。——帕特里克·麦克纳，EdgeInternational公司合伙人

作者从实用的角度审视了复杂的问题，其中许多都可能和你有关。这是所有经理人的必读书。——蒂姆·库珀－约翰斯，联合利华公司欧洲NPI项目总监

作者以一种非常吸引人的方式介绍了大量美妙甚至是幽默的案例，阅读这本书不需要具备任何专业知识，但书中融会着超凡的智慧。——克里斯·德奎斯特，Pontifex咨询公司