在带人的道路上，诸如李嘉诚、比尔·盖茨、乔布斯、柳传志、马云、任正非、马化腾、冯仑、史玉柱、王石、俞敏洪等商界大腕都进行过海量思考和漫长摸索。在彦涛著的《不懂带人就当不好经理》这本中，作者浓缩了众多企业领导者管人、用人的经验与心得，从制度、计划、流程、任务、执行、沟通、开会等多个方面，详细阐述带人的方法和技巧。书中融合中外管理思想于一体，理论与案例相辅，原理和方法并重，方便实用，易于掌握，适于各类管理者阅读。只要用心精研，灵活运用，必能突破管理瓶颈，让你在管理工作中得心应手、呼风唤雨，打开一扇全新的事业之门。

如何让你的团队成员做出你想要的结果，如何提高工作效率，如何有计划地完成工作任务，这些问题均是职场中高层管理者所面临的最棘手的问题。

会带人的团队领导者，无须事必躬亲，而是尽力把自己身边每一个平凡的员工变成自己得力的干将，让他们自动自发地去解决问题。

那么如何做到这一点呢?彦涛著的《不懂带人就当不好经理》将带人过程中最常见的问题，像如何沟通，如何制定合理的制度和计划，如何针对不同类型的员工分配岗位和交代工作内容，如何激励和惩罚，如何放权，甚至如何开会、培训，等等，都作出建设性的指导，可操性非常强。

作为管理者，只要按书中的方法坚持一段时间，相信你身边的人一定会变成干将，你的团队执行力会提升10倍，你的团队业绩一定会翻番。

第一章 会带人，你就能做好管理：把身边的庸才变干将

 不懂带人，你就自己干到老

 别再讲大道理啦，没人听

 带人前，别忘考察人

 制定出合理的人才计划

 将合适的人放在合适的位置

 不任用任何一个多余的人

 附：人品低下的人，才能越大越有危险

 ——腾讯掌门人马化腾谈带人

第二章 定制度：制度才是真正的老板

 重视制度建设和组织行为

 规章制度是管理的压舱石

 制度不能仅仅贴在墙上

 确保制度的有效施行

 不做好人，按制度办事

 寻求制度与个人的平衡

 附：制度崇拜代替领袖崇拜

 ——商界思想家冯仑说制度

第三章 拟计划：没有计划就没有方向

 清晰制订计划的节奏及程序

 充分了解计划的类型及层次

 拟制计划前需要做好调查

 事前准备一份应急计划

 控制计划进度的方法和步骤

 环境变化时计划应相应调整

 附：我是战略家，部下是战术家

 ——巨人集团当家人史玉柱谈公司计划

第四章 设流程：管理就是走流程

 流程与流程管理

 流程管理对企业的意义

 流程管理的背景和目的

 流程管理的基本原则

 流程图的管理与实施

 没有流程就没有管理

 走流程要讲方式方法

 附：工作就按模板来做

 ——华为总裁任正非讲规范化管理

第五章 下任务：分派工作的艺术

 将正确的事情做正确

 布置各项工作的技巧

 层层布置，不要越级

 学会听取工作汇报

 学会总结工作经验

 领导者怎样作指示

 让员工按照期望完成任务

 检查工作缺一不可

 附：给下属设定工作的坐标

 ——华人首富李嘉诚谈如何分派工作

第六章 抓执行：赢在执行力，胜在责任心

 让执行为日常管理开道

 为什么会执行不佳

 高标准才能执行到位

 执行者的态度决定一切

 把工作落到实处

 日事日清，日清日高

 执行力应具有的八种能力

 附：执行力不行，干劲哪来？

 ——巨人集团当家人史玉柱谈执行力

第七章 懂激励：用对方法笼人心

 人性的假设

 有效地激励他人

 让激励真正产生作用（一）

 让激励真正产生作用（二）

 让激励真正产生作用（三）

 成功激励的28条经验

 附：计件工资是给员工最好的激励

 ——快递之王王卫谈激励

第八章 善奖惩：赏罚分明，杜绝劣币驱逐良币

 破窗理论的启示

 奖惩办法的制定和流程

 只奖不罚只能让更多人不满

 领导者不要为了惩罚而惩罚

 把握赏勤罚懒的尺度

 有反馈的奖惩能让员工警醒

 软硬兼施，赏罚得当

 惩罚三大招：稳、准、狠

 附：小改进大奖励，大建议只鼓励

 ——华为总裁任正非谈员工奖励

第九章 勤沟通：看入人里，看出人外

 管理工作离不开沟通

 什么是有效的沟通

 成功从有效沟通开始

 “合一架构”法则

 沟通反馈的六个准则

 去倾听，去理解

 提高沟通力的九个技巧

 优秀企业的五种沟通方式

 避免不良沟通的十个步骤

 主动沟通的四个技巧

 沟通交流的27条经验

 附：一个创造奇迹的公式

 ——成功学大师卡耐基谈如何沟通

第十章 建团队：像狼群一样战斗

 Z型组织的文化特征

 下大力气建设团队

 建立必要的团队规范

 团队精神，以十挡一

 打造狼性团队

 独木不成林，1+1＞2

 团队成员的九种角色

 关注整体而非单个成员

 “糖纸理论”

 团队协作的37条经验

 附：最好的团队是唐僧团队

 ——阿里巴巴董事局主席马云谈团队建设

第十一章 考绩效：结果第一，拿绩效说话

 人力资源管理=绩效管理

 量化考核三级跳

 绩效管理的四个循环

 实施绩效管理的三个保障

 关键绩效指标：KPI

 常见的绩效考核方法

 员工绩效低下的十个原因

 对低绩效员工不能心太软

 绩效反馈

 绩效申诉

 附：只认功劳，不认苦劳

 ——巨人集团当家人史玉柱

第十二章 巧开会：开会开不好，怎么做领导

 开场白出色很重要

 控会力防止偏离主题

 小心四大症结降低会议效率

 主持好政策性会议

 主持好总结性工作会议

 善于召开头脑风暴会议

 一个问题解决型会议的实例

 会议管理的37条经验

 附：该说的都说了，可还没有每个人都说一遍

 ——麦肯锡欧洲创始人谈开会

第十三章 肯放权：有一种管理叫放手

 事不必躬亲，权不必抱死

 大权独揽，小权分散

 无为而治的境界

 授权的二十大原则

 授权不等于放权

 授权管理的26条经验

 附：“我就做三件事”

 ——商界思想家冯仑谈授权

第十四章 做培训：培训是最好的福利

 管理工作中最重要的投资

 培训让员工展翅高飞

 不同对象不同培训方式

 把握员工培训的规律

 职业规划为员工成长导航

 培养员工自我管理的技能

 培训员工的四个步骤

 再培训时规避三种错误

 附：人力资本的增值大于财务资本的增值

 ——华为总裁任正非谈人才培养

软硬兼施，赏罚得当

狼群每次捕猎成功，都会尽情享用猎物。在分享胜利果实的过程中，狼性中英勇顽强、奋发向上的品格被有效地激发了出来。如果狼群捕杀不到猎物，就要长时间地挨饿，饥肠辘辘的滋味就是最好的惩罚。这种方法使得狼们不论在什么险恶的情况下，都会拿出亡命之徒的姿态，拼死一战，不惜用血的代价去争取最终的胜利。

一般人的本性都喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，管理者可以运用软硬两手来管理下属，使之按着自己的意图行事。有功即赏，有过即罚。领导者要正确地用人，真正调动部属的积极性，必须做到按功行赏、论过处罚。这样做有以下三点好处：

第一是为部属提供一个公平竞争的环境，大家就会尽心尽力地工作，以争取奖赏、避免惩罚。第二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部属难免有亲嫡疏旁之感，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果唯功是奖，唯过是罚。部属会感到领导一视同仁，矛盾自然消失。第三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只要得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。无功受禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。

软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”

此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚两术的好手。

奖赏是正面强化手段，即对某种行为予以肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为予以否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是管理者管理下属不可或缺的。

管理者运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用；而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，应将其作为一种辅助手段。

强化激励，可以获得管理者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想的效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要力争做到“赏不逾时”。

一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。

对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立管理者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。

“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点主要有以下几点：

（1）即刻性。当你一碰到火炉时，立即就会被烫伤。

（2）预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。

（3）适用于任何人。火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。

（4）彻底贯彻性。火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。

管理者必须兼具软硬两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。

日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，仓田主税对它的崛起和发展做出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。

仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的15万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋。上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热情非常高。从1950年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去16。5％的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章。

在企业的经营领导中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术。所谓“推”即压力领导，“拉”就是奖励领导。成功的领导总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工提高生产和工作效率，推动企业向前发展。

P119-121

企业经理人有两个工作的内容，一个是“人”，一个是“事”。这里，有两个原因使得人比事更重要：第一，事是人做的。人的问题不解决，事的问题会一再出现。第二，所有的资源都要通过人来发挥作用。但是，人又是最复杂、最难领导和管理的。人的复杂表现在他不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。经理人成就的大小，最终取决于他整合团队内部人力资源能力的大小。

搭班子、定战略、带队伍，是联想创始人柳传志总结的企业管理三大要素，落实到企业日常经营的层面上，最核心、最困难的就是带队伍。不是说把一群精英聚合到一起就是个好团队， “带”字至关重要。带队伍不仅要带人还要带“心”，要带出员工的激情和积极性，带你的员工完成工作目标，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。

你和你带的团队做得如何呢?可以自测一下：

当你不在公司的时候，你的团队能不能无障碍地执行工作计划?

你的员工对公司是否有归属感，并且在公司遇到困难时不离不弃?

你的公司是否有被大多数人认可的薪酬设计和人人皆知的透明制度?

公司是否有一个合理的人才选聘机制和畅通无阻的人才流动通道?

团队上下一心、一切为了公司利益，你的团队做到了吗?

让你头疼的员工激励与凝聚问题，马云也曾遇到过，现在他已经建立起一个任何人也挖不走的团队；企业中总有几个“鸡肋”员工让你不知道如何处理，这个问题李嘉诚也同样苦恼过，但他已经制定出一套先进的用人机制，确保每一个员工都被放在最适合的岗位上；放权不放心，不放权自己累死累活，这样的痛苦王石也曾感受过，但是他已经成功掌握了一种放权不放养的领导管理哲学，让企业更健康地发展……

在带人的道路上，诸如李嘉诚、比尔·盖茨、乔布斯、柳传志、马云、任正非、马化腾、冯仑、史玉柱、王石、俞敏洪等商界大腕都进行过海量思考和漫长摸索。在《不懂带人就当不好经理》这本中，作者浓缩了众多企业领导者管人、用人的经验与心得，从制度、计划、流程、任务、执行、沟通、开会等多个方面，详细阐述带人的方法和技巧。

书中融合中外管理思想于一体，理论与案例相辅，原理和方法并重，方便实用，易于掌握，适于各类管理者阅读。只要用心研究，灵活运用，必能突破管理瓶颈，让你在管理工作中得心应手、呼风唤雨，打开一扇全新的事业之门。