钱亮编著的《10分钟读懂德鲁克》是一本“活学活用”的书，不管是上班路上还是等待的时间，活用空闲的10分钟，你就能掌握“卓有成效”的管理能力！

本书从“现代管理之父”彼得·德鲁克的语录出发，带读者在最短的时间内了解他关于工作、人际沟通、带动生产力、有效管理等各项的思考哲学。

被尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是20世纪最出色的管理学家。他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见日般的常识于一身。

钱亮编著的这本《10分钟读懂德鲁克》采撷了“现代管理学之父”的德鲁克毕生作品的精华，让读者在最短的时间内了解德鲁克关于关于工作、人际沟通、带动生产力、有效管理等各项的思考哲学，帮每一个有志成为管理者的人建立起实态基础上的思考方式，同时也是成功人生的思考方式——通过《10分钟读懂德鲁克》，你将掌握一流的工作力、交涉力、管理力。

第一章 10分钟认识德鲁克——因为他，管理可以变得卓有成效

1.德鲁克对管理的定义

2.管理的重心应当是“理”而不是“管”

3.管理者最重要的意识是角色意识

4.决策智慧是决定管理者成败的关键

5.拨开笼罩在战略规划身上的迷思

6.执行力是企业管理成败的关键

7.不断地、创造性地变通

8.“卓有成效”是可以学会的

9.取得成效的关键是做对事

第二章 10分钟读懂时间管理——对时间的利用是人生的重大课题

1.明确认识时间的财富价值

2.管理者必须知道自己的时间是如何花掉的

3.时间管理的误区——导致时间浪费的各种因素

4.管理者必须决定什么事情“不应该做”

5.在现阶段就要对未来的时间管理做好决心和计划

6.一次只做一件事，犹如沙漏里一次只通过一粒沙

第三章 10分钟读懂目标管理——企业的使命必须转化为目标

1.经营目标是企业的罗盘

2.设定目标一定要采取“有意识”的主动

3.目标管理和自我控制

4.目标管理的五大原则

5.目标管理要避免“机械化”

6.与下属一起设定客观标准和目标

7.目标管理与绩效考核

第四章 10分钟读懂愿景管理——企业的愿景如何启动

1.企业必须思考的三个问题

2.打造适合自己发展的企业愿景

3.好的愿景管理应是企业的永动机

4.管理者VS员工的双赢愿景——不是投人，而是奉献

5.愿景管理的核心环节——“启梦”

6.企业愿景与企业文化建设

7.越是困难时期.越要重视企业文化

第五章 10分钟读懂团队管理——用人所长，容人所短

1.因事择人，量才任用

2.学会容忍员工的缺点

3.对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩

4.自我管理是管理的最高境界

5.有效沟通是合作的关键

第六章 10分钟读懂知识管理——提高知识工作者的生产力

1.重新认识“科学管理”——使知识工作更具生产力

2.最宝贵的资产是知识型员工和他们的生产力

3.知识型员工的绩效管理

4.如何打造知识型的组织

5.定制适合知识型员工的激励机制

6.使知识型团队发挥最大潜力的手段

第七章 10分钟读懂领导力——德鲁克的有效领导力模式

1.当人们几乎不知道有领导者存在时，这时的领导才是最佳的领导

2.如果没有品格和诚信，领导者将一事无成

3.卓有成效的领导者必须清楚的四件事

4.领导力修炼的关键是以身作则

5.领导者的价值就是“贡献”和“承诺”

6.导致领导者失败的十大致命错误

7.领导者与管理者的本质区别

第八章 10分钟读懂创新——必不可少的企业家精神

1.创新是体现创业的特定工具

2.创新就在脚下，值得不断“反刍”

3.创新的成功在于“赢得市场”

4.给创新设立简单明了的目标

5.有效的创新必须从小事做起

6.创新的益处远远大于它的风险性

7.创新原则的另一个方面是禁忌

4.决策智慧是决定管理者成败的关键

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

——德鲁克

德鲁克认为，决定管理者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能，也称为“决策智慧”。

有一个有趣的试验：

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？

这道题目看似简单，其实不然。

有人说，荷叶上还有2只青蛙。最简单的算术：3-1=2。

有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50％，因此，荷叶上还剩下1只青蛙。

这两种答案符合一般人的思维习惯。可实际上，问题并没这么简单。

答案是：荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢？其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水（请注意“决定”两个字）。

这次你明白了吧！原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，实际并没有真正行动，它还站在荷叶上。

你可能会问：何谓决策？决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。决策力就是适时做出重大决定的能力，是企业家为维持企业生存必须具备的最起码的素质。管理者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。“运筹帷幄，决胜千里”，决策正确乃成事之始；“一招不慎，满盘皆输”，决策失误即败事之趋。决策的正确与否，决定着企业或组织的兴衰存亡。

不懂得预见的管理者不是真正的管理者。在任何组织中，只有管理者具备了预见功能的必要特质，才能高瞻远瞩，因势利导地制定出赢在起跑线上的路线、战略，才能起到领路人的关键作用，打造出组织经久不衰的核心竞争力，使组织实现可持续发展。

管理者，可以做错决策，但不能不做决策；可以独断专行，但不能犹豫不决。

2009年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫后的表现做了一个总结。他说：“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板的！”

美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为管理者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：最重要的是决策，占47％；其次是用人，占35％；专业只占18％。市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局；相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”。

在紧急时刻，人们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策。在糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路后，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。人们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题。只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然会很糟糕。只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，也不是在偶然中进发出来或从别人那里得到的，它需要从我们成长的环境——家庭、学校和职场中培育。

每个人都是一名决策者，日常生活的各个方面都需要做决策。

在复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下。个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。

那么，做决策时，我们应该考虑什么？  （1）决策质量的重要性。

决策有较高的质量要求吗？是否会由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？答案当然是肯定的。对决策质量的要求会大大影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。

（2）管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。

为做出高质量的决策管理者掌握到足够的信息了吗？管理者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，可以从多方面搜集信息；如果只是技能不够，可以依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。

（3）问题的结构性程度。

需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。

（4）下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。

是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行，此时是否有相应的规章制度保障下属不会故意犯错？如果相应的规章制度不够完善。管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受了决策，才会认真地执行决策。

（5）管理者自行决策被下属接受的可能性。

是否只有通过团体决策，下属才能够接受？如果管理者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要管理者对自己的真实影响力（包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素）进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题有害无益。

（6）下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。  下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标，将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”。

P14-17

1954年11月6日，是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生——在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理之父”，德鲁克享此殊荣当之无愧——他从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。这一独特的视角使其避免了一叶遮目的狭隘，从纷繁复杂的社会现象中，准确把握和预测组织发展和管理的变化。

德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分，这是其他任何一个管理学家都难以企及的。

在过去的60余年里，他的著作、讲座和咨询工作为攻读管理学的学生建立了丰富的宝库，并且为管理者与企业家提供了取之不尽、用之不竭的灵感和相关方法的源泉。

如今，在企业经营与商管顾问领域当中，德鲁克先生依旧是最受人尊敬的学者之一，即便称他为“管理的发明者”也无不可。

阅读德鲁克的著作不难发现，他的文字往往天马行空，各学科的知识信手拈来，互为印证，尤其是他留下的许多语录，同一观点可能受到不同学者的启发，不同观点亦可能受到同一人的启迪。

另鉴于翻译的关系，一些观点难免留有理解上的争鸣——比如德鲁克先生强调用人的关键是“Making Strength Productive”，中文就翻译成“如何发挥人的长处”，似乎也贴切。但中文中，发挥人的长处却是个仁者见仁的事，比如，有的老板喜欢下属服从，于是服从也成了某些人的长处，这显然是有失偏颇的理解。

“Making Strength Productive”，严格地翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。也就是说，德鲁克强调，人的优点与缺点只有一个标准，那就是是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。

为了让现代的管理者，或者是有志成为管理者的青年朋友们，更好、更快、更准确地体会这位大师的管理学思想精要，我们从他的语录出发，带读者在最短的时间内了解德鲁克关于工作、人际沟通、带动生产力、有效管理等各项的思考哲学，帮每一个有志成为管理者的人建立起于实态基础上的思考方式，同时也是成功人生的思考方式——通过本书，你将掌握一流的工作力、交涉力、管理力。

这是一本“活学活用”的书，不管是上班路上还是等待的时间，活用空闲的10分钟，你就能掌握“卓有成效”的管理能力！

“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇

“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

——微软总裁 比尔·盖茨

“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”

——英特尔主席 安迪·格鲁夫