变革管理专家王亚锋老师继《高效管理的四个关键环节》、《优化管理》“变革三部曲”的最后一本力作——《持续变革管理（外力沉浮和变革）》。

全球化、商业化时代全新落地组合工具，让企业变革有章可循；

深挖企业管理误区与管理陷阱，厘清企业生存现状与变革方向；

用互联网思维打破传统管理的桎梏，掌握企业基业长青的秘密；

中小型企业持续变革落地思想与精粹，泽亚企管真诚绝密奉献。

中小企业在行业规律、历史规律、技术力量的三重作用下，有的企业沉下去、销声匿迹；而有的企业乘风破浪、扬帆远航。《持续变革管理（外力沉浮和变革）》是泽亚企管首席咨询师王亚锋继《高效管理的四个关键环节》、《优化管理》后的企业变革三部曲的最后一本，书中讨论了促使企业变革的历史趋势、行业规律和技术方向，帮助企业认清在大环境的地位。同时分析了失败企业的特征，企业需要摆脱哪些行为惯性，如何在挑战之中突围，获得持续性的竞争力。变革是企业脱胎换骨重获新生的重要环节，给出企业变革的4个步骤，分析内外因到实操方法力助中小企业变革转型。

PART 1 外力——3种力量决定企业必须变革

　力量1 历史发展的力量：中国正处于经济转型中

　　第1节 中国从“工业化”转型成“服务化”

　　第2节 麦肯锡：互联网使中国中小企业成“微型跨国企业”

　　结论：跟不上环境变化的企业将被淘汰

　力量2 行业规律的力量：成熟行业越来越“集中化”

　　第1节 大浪淘沙：越来越多的企业成为过去时

　　第2节 成熟行业中，最终存活的龙头企业不会超过3个

　　结论：百花争鸣成为过去，只有成为顶尖才能留下

　力量3 技术的力量：互联网技术的崛起

　　第1节 互联网思维的胜利：传统行业没落，新兴行业起航

　　第2节 阿里巴巴、**等冲击传统行业

　　第3节 互联网营销冲击传统营销

　　结论：中小企业要么转型，要么消失

PART 2 沉浮——一堕千里，还是青云直上？

　问题1 被淘汰的企业都有哪些特征？

　　第1节 经营模式陈腐使客户不满、使员工虚浮、使企业丧失机会

　　第2节 先天不足、心浮气躁、不守规则使企业短命

　　第3节 追逐“坏利润”使客户越来越远

　　第4节 找不到订单，跟不上时代

　　第5节 企业扩张太快，业务却跟不上

　　总结：跟上时代的企业才能生存

　问题2 为什么曾经辉煌的企业也会失败？

　　第1节 成功的过去，使得企业满足于现在的绩效

　　第2节 企业依靠惯性发展，不容易适应新规则

　　第3节 企业管理模式僵化，不能重塑领导力

　　第4节 外部环境变化时，企业不能迅速有效做出反应

　　总结：过去既是荣誉也是枷锁，能摆脱行为惯性的企业才能长青

　问题3 如何摆脱行为惯性，在竞争中青云直上？

　　第1节 战略：从盲人摸象，到百步穿杨

　　第2节 过程：从例行公事，到探索创新

　　第3节 建立核心竞争力，发展其他延伸力

　　第4节 引爆：从泛泛之作，到超级“大单品”

　　总结：不仅定位现在，而且预见未来

PART 3 变革——开展破坏性的变革转型战役

　步骤1 准备：明确变革中的阻力、支点、动力和原则

　　第1节 阻力：目标不清、决心不大、思想不齐、执行力不够

　　第2节 支点：领导者决心、强大团队和有效策略

　　第3节 动力：成功变革故事、有力楷模和强化机制

　　第4节 原则：10个原则帮助企业成功变革

　步骤2 激励：优化完善激励和考核制度，科学激励员工

　　第1节 薪酬结构设计：不同岗位和部门的薪酬设计

　　第2节 绩效考核：在提升企业经济效益的前提下提高员工收入

　　第3节 分红：使员工和企业同心同德

　　第4节 福利：完善的福利制度保障员工无后顾之忧

　　第5节 考核：公共标准和部门标准相结合

　步骤3 行动：施行全方位变革，破坏性重塑企业

　　第1节 结构：组织再造，重获生命力

　　第2节 流程：规范流程，获得效率

　　第3节 管理：绩效管理和人性化管理并重，加强凝聚力

　　第4节 稽核：将效率和生产率最大化，获取执行力

　　第5节 文化：企业文化是全体员工的行动准则

　　第6节 团队：建设更有凝聚力的一流执行团队

　　第7节 品质：全面改善产品品质，获得市场竞争力

　步骤4 转型：企业“互联化”，转型成综合型学习型企业

　　第1节 学习：转变成学习型的互联网思维企业

　　第2节 产品：互联网需要什么样的产品？

　　第3节 利润：重新发现产品的利润区

　　第4节 体验：比以往任何时候更注重用户体验

　　第5节 服务：从工业化到大规模服务化的转变

　　第6节 品牌：企业的一切都要体现出品牌

　　第7节 实验：不断实验新产品，并互动反馈

　　第8节 营销：开展全球化视野的竞争态营销

后记 创造历史，还是被忘记？

力量2 行业规律的力量：成熟行业越来越“集中化”

大浪淘沙：越来越多的企业成为过去时

问题1：为什么越来越多的企业成为过去时？

问题2：你的企业是否也在成为过去时？

大浪淘沙，有越来越多的企业成为过去时，以家电冰箱产业为例，20世纪八九十年代，国产家电品牌可以说是百花齐放，如新飞、澳柯玛、美菱、小天鹅、荣事达、牡丹、白菊、莺歌、雪花、水仙、春兰、熊猫等。30年过去了，现在留下的，只是行业上的几个巨头，其他的都已经沉下水面，被人遗忘。

有一条2010年的新闻《民族家电品牌经30年市场化八成已消失》，其中谈到：

曾通过置换春兰集团房地产等优质资产而复牌的春兰股份，毫不掩饰其对房地产业务的“偏爱”。该公司上周宣布投资近4亿元进入房地产业，这个昔日全国知晓的品牌被认为跟家电行业已渐行渐远。与此同时，阔别市场多年的莺歌彩电将再度复出的消息，又勾起了消费者对老牌家电的怀念。记者调查发现，经历市场化30多年后，“春兰们”和“莺歌们”并不是少数，多年来大家熟知的民族家电品牌八成以上已消失或转行。

即使像春兰空调、熊猫冰箱，这些曾经家喻户晓的品牌，如今也逐渐消失在人们的视野中。

沉舟侧伴千帆过，这是不可抵抗的行业规律。

在20世纪七八十年代崛起，又在新世纪中陨落。

能够留下来的，都是做了无数变革，几次大换血，数次沉浮，却能坚持的企业。

对于中小企业，其寿命越来越短，不仅源于中小企业自身的素质不足，与中国中小企业在整个经济金融市场上的弱势地位也是分不开的。

企业的没落是一个复杂的生态问题。

1．企业在市场上处于散兵游勇状态，产品同质化突出，缺乏核心竞争力

从占据中国企业90％的中小企业的发展轨迹来看，中国的中小企业、民族企业大多数在市场上处于单打独斗的状态，散兵游勇，同时带着典型的机会投资特征，这些企业的成立往往因为发现了商机，而后成立了公司，借着商机在市场上冒头，但遗憾的是，它们远远没有形成有效的产业集群态势。

这些企业和欧、美、日、韩的中小企业有着本质的区别，发达国家和地区的中小企业虽然发展规模未必很大，但是它们的关联非常紧密，处于一个有中心驱动的产业集群内。

为了保证各自的生存，不陷入恶性竞争，每家企业都有着不可替代的差异化产品或服务。

中国中小企业间的关系非常松散，产品的同质化现象非常突出。

2．中小企业的生存空间不断被挤占

中国的中小企业大致可以分为“区域市场主攻型”和“出口主攻型”。

区域市场主攻型的企业主要依赖于区域经济，依赖地区性的保护，过去中小企业在一个区域，靠着信息不对称、物流不方便和地区保护，能够很容易在地方上立足。这种立足建立在中国市场制度不够成熟的基础上，而随着时代的发展，中国经济市场的发展越来越成熟，地域间的壁垒被打破，物流行业和电商行业的发达使距离不再是问题，那么靠区域发展的中小企业的生存空间也随着市场的成熟而变得越来越狭窄。

出口主攻型企业没落的理由则更简单，出口行业中中小企业始终处于产业链的下游，低附加值的工作本身缺乏竞争力，随着行业的发展，中小企业的市场空间逐渐被大型集团所压榨，一个富士康起来，无数个中小企业倒下了。

3．中小企业的抗风险能力低

中小企业往往得不到系统的金融服务，资金短缺成为中小企业倒闭的最大原因之一。没有完善的金融服务的支持，就意味着抗风险能力弱。

国企、大企业和中小企业有着明显的分界线：大企业和国企能够得到正规金融市场的帮助和扶持，而中小企业只能更多地转向民间借贷，缺乏制度上的保护。

而随着互联网技术的发展，中小企业（甚至大企业）目前面临的最大危机不是现在赚到更多的利润，而是如何在未来站稳脚跟，对未来的清晰把握决定了企业未来的生死。

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中国正处于转型中。

谁能看懂这个时代的变化，谁的企业就掌握了自己的未来。

很久以前有个节目叫《正大综艺》，里面有个环节叫作“是真是假”，要求嘉宾对命题的真假做出判断。

那么请对这个命题做出判断：“大萧条是真是假？”

许多企业领导者忧心忡忡：好像我们正处于危机之中，到处都是泡沫，经济随时会崩溃，环境达到了前所未有的严酷状态，大萧条似乎马上就要来临。

印证大萧条的有无数新闻和报道：出口下滑了，制造业不景气了，房地产有泡沫了，许多实体店铺倒闭了，企业不断裁员，连诺基亚、柯达这样的全球巨头也触礁，工厂库存积压了，工人工资开不出来了，温州老板跳楼自杀了，搞民间借贷的人也跑路了……

以前老板们聚在一起讨论的可能是最近公司拿下多少新客户，准备开发多少新市场，“形势一片大好”。

现在老板们聚在一起讨论的可能是关闭了哪些店铺，裁员了多少人，有哪些产品下架，仓库堆积了多少产品，利润率又下降了，“赚钱越来越不容易了”。

这些似乎都印证了“大萧条”正在来临。

但是，这就像我们坐在自己温暖的家中，看着电视中各式各样的新闻事故，各种火灾、爆炸、疾病、恐怖袭击的新闻报道好像让你感觉世界不太平，但是这种不太平却极少真正地影响你的生活。

无论新闻报道了什么，你仍然按照自己的步调生活，该吃饭吃饭，该上班上班，你不会担心恐怖分子真端着AK．47出现在你的面前。

当局者迷。

如果把企业比作航海中的轮船，那么在开展大海航行之前，企业首先要搞清楚自己所在的位置，看清历史的脉动，了解未来经济发展和风向，触摸现今经济环境的水温。

3种外力同时作用着企业，决定企业的生命和未来。

外力1：历史发展的力量

历史发展的力量促使中国企业的转型，只有跟上历史，才能在竞争中不被淘汰。看清历史发展的趋势，政府的主导同样起到关键作用。在过去的20年中，政府大力发展基础建设，而高效率的交通网络和设施，大大提升了中国工业、制造业等的竞争力，带动了从钢铁、水泥、化工，到房地产、家居建材产业等一整条产业链的兴旺发展。

有人把它形容为“神奇的一枚棋子”，这枚棋子带动了全局。而近七八年来，国家东部沿海地区在基础建设方面的投资在减少，而对西部和内陆地区的投资却在不断急速上升。

有的领域经济增速放缓了，有的领域却增长空前。当历史的“风向”改变，逆风而行的企业当然会感觉如同过冬。

外力2：行业规律的力量

成熟的行业越来越“集中化”，在行业发展、竞争力量和马太效应的同时作用下，利润率不断下降，资源和客户群向大企业靠拢和集中。

外力3：技术的力量

互联网技术的发展，改变的是中国经济格局、权力结构和企业的发展方向。互联网技术的出现，同时揭示着传统行业的没落，以及新兴行业起航。阿里巴巴、京东等电商巨头冲击传统行业，互联网营销冲击的则是传统营销。

中小企业在历史发展、行业规律和技术力量的三重作用下，有的企业沉下去，销声匿迹；而有的企业乘风破浪，扬帆远航。

在本书的第一部分【外力】中，我们主要讨论促使企业变革的历史趋势、行业规律和技术方向，帮助企业认清自己在大环境中的地位，了解洋流方向、风向和水温。

企业的沉浮源自于外力的作用，还源自于企业内部的运作。那些被淘汰的企业有着同样的特征：陈腐的经营模式、先天不足、不守规则、追逐“坏利润”、扩张太快、跟不上时代等。

如果不能摆脱组织的行为惯性，即便曾经辉煌的企业也会走向没落。在第二部分【沉浮】中，我们主要讨论的是失败企业的特征，以及企业需要摆脱哪些行为惯性，如何在挑战之中突围，获得持续性的竞争力。

今非昔比——过去的企业可以慢慢地做决策(而不是迅速决策)，居高临下地做管理(而不是人性化管理)，生产一些“不成不淡”的产品(而不是卓越的产品)，提供马马虎虎差强人意的服务(而不是出位的服务)。

过去的企业可以只关注企业内在，把企业当成一个封闭式的机器去经营。

但是今天不一样——今天每个人都“互联”在一起，企业再也不能固步自封。

如果今天的企业还这么做，那么就很难生存下去。现今的商业时代，科技更新换代，消费者需求日新月异，经济发展快得让人震惊。

每天都有无数个中小企业倒下，也有无数的新企业成立，欧美企业的平均寿命是40年，而我国中小企业的平均生命只有3．7年——这就是现状。

目前，只要有电脑、手机和移动互联网的地方，微营销就无处不在，而且迅速占据了每个人的生活，随之而来的就是商业社会的沟通成本越来越低，企业竞争的平台越来越大，现今的趋势是：全世界所有的公司都即将(或者已经)在同一片战场上“厮杀”求生。

如果不做变革，企业很难生存下去——而最后一部分【变革】将是企业脱胎换骨开展变革重获新生的重要环节。不破不立，只有先破才能后立。

企业变革有以下4个步骤。

第一步，准备。企业的变革是一场宏伟的战役，需要谋定而后动，只有做足充足的准备，才能保证变革的成功：包括认清阻力，获得支点和动力，掌握规律和原则。

第二步，激励。优化和完善激励考核制度，科学激励员工，是企业变革成功的有效后勤保障。

第三步，行动。施行结构、流程、管理、稽核、文化、团队和品质等全方位的变革，破坏性地打破企业现状，重注生命力。

第四步，转型。转型成适应互联网环境、具备互联网思维、掌握互联网行为准则的最有效方法，可以使企业变成全新的“互联式学习型企业”，这是企业下一个时代的航向。

企业面临巨大的挑战，但是正如杰克·韦尔奇所说：“最好的是企业主动变革，而不是让变革找上企业。”

创造历史，还是被忘记？

马云曾经说过：“传统企业对互联网模式的态度往往有3个阶段：看不见、看不起、来不及。”很多传统企业现在仍然对互联网处于这3个阶段中的一种，未来的形势对他们来说不容乐观。

物竞天择，适者生存。

企业只有两个选择：创造历史，或者被忘记。

20世纪七八十年代，是日本汽车打入美国市场的重要时期，在此之前，美国通用汽车与联合汽车工会独霸市场，但是固步自封的态度使他们忽视外部环境的变化，始终保持旧的经营模式。而日本汽车发现了这个契机，通过一系列的变革，顺利打入了美国市场，只用了10年，日本汽车在美国汽车市场迅速扩张，市场占有率达到了30％。

世界管理大师彼得·德鲁克曾提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”“变革是无法避免的事情。”企业的外部环境是不断变化的，企业只有不断地变革，才能跟上市场的发展，保证企业的长久的生存和发展。

在互联网开始占领世界市场之前，我们的世界等级分明。但是互联网的出现打破了这一现状。

究竟什么是等级？实际上等级就如同金字塔一样，将不同人划分在不同梯次，下级听从上级，上级指挥下级，这其中最为重要的就是金字塔的最顶端，这是权力、控制力的核心位置。而在互联网当中是没有等级划分的，虽然网络上节点大小有所差异，但是我们使用的每一个节点都可以成为一个中心。也就是说在网络中我们所有人都可以成为中心，每个大企业可以成为中心，每个不起眼的小企业，也有可能成为未来的中心。

互联网上的竞争也是如此，大家都在一个平台，能否争取到客户，能否建功立业，各凭本事。只要有足够的创意和努力，你的企业也能够像黑袜子网站一样，拥有全球的用户作为拥戴者。

你可能会问：如何做到这一点。我给出的建议是：挖掘客户被隐藏的冰山。

管理大师德鲁克曾经说过：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”  同时，史蒂芬·乔布斯也说过：“客户其实不知道自己想要什么。”

客户的需求，就像一坐冰山，冰山只有1％的体积会露在表面，而99％的冰山都在海水之下。

好的公司去满足客户冰山表面的需求，但是那些卓越伟大的公司，往往能像挖掘海面下的冰山一样，挖掘消费者自己也没意识到的深层次需求。从满足，到创造，看起来简单，但是却需要思维和观念上的颠覆。

中国人一直深受儒家文化的影响，崇尚中庸，缺乏创造力和冒险精神。大多数公司都满足于满足客户已知的需求，这些需求简单粗暴，导致市面上同质化的产品越来越多，产品间最重要的竞争就是价格战，却缺乏那些能一下就把消费者抓住的产品。

真正的创造，意味着要潜入深海，去寻找冰山的深处，去创造和挖掘新的市场。

我们正在处于一个前所未有的时代，这是最好的时代，也是最坏的时代。海尔集团张瑞敏说：“如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。”

他在演讲中这样说：

“这是一个必须自我颠覆的时代。为什么？因为经济发展的驱动力被颠覆了。传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围。规模就是做到最大，范围就是做到最广，由此来提高门槛让竞争者很难进入。而互联网时代，经济发展的驱动力是平台。平台就是快速配置资源的框架，在互联网上，各种资源可以无障碍沟通。现在电商就是最典型的平台，阿里可以在很短的时间做到1万亿的规模，实体店也有做到1万亿的，比如沃尔玛，但是经过了很多年的时间。电商之所以可以快速颠覆传统连锁店，就是资源在网上可以快速配置的结果。

这是一个什么样的时代？就像英国作家狄更斯在《双城记》的卷首语说的一样：‘这是最好的时代，也是最坏的时代。’如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。

有一个比喻非常好：鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。  为什么一定要自我颠覆？因为从来都是企业必须适应时代，而没有时代去适应企业的。所以海尔有一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍。”

中国经历改革开放30多年来，在经济发展过程中，其经济发展模式经历过照搬、模仿、洋为中用和不断创新等阶段，而经济管理的理论与实践更是如此。迫切需要企业培训讲师及相关专家学者拿出自己手中的笔，创作出具有指导和实操性的高质量作品，以帮助更多还在摸索中的广大企业。

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