企业领导者用思想成就了企业，企业用体制成就了员工，而员工用行动铸就了企业的辉煌。收录于《世界500强企业培训精粹》中的企业，在培训上各具特色，给了我们以丰富的启示。阅读本书的读者，会了解如何把员工打造成为经营圣手、管理圣手，也会逐渐掌握最佳的培训之道。

本书由周俊宏编著。

这些企业凭什么能成为世界500强。是企业的领导者天赋异禀使然，还是世界最顶尖的人才云集于此的结果？周俊宏编著的这本《世界500强企业培训精粹》，是“为什么”的最佳答题手。收录于《世界500强企业培训精粹》中的名企，在培训上各具特色。可以为各位企业领导者提供多方面的培训经验。

第一章　岗前培训

　1.西门子的“学中干，于中学”

　2.麦当劳教会员工承担工作责任

　3.松下电器重在“实践”

　4.丰田旨在扭转员工的观念

　5.宝洁是员工的终身培训课堂

　6.迪斯尼的“宗教式”培训法

第二章　全方位培训

　1.欧莱雅让培训步步为营

　2.花旗集团的”多管齐下”

　3.华为的“人才增值培训”

　4.百事可乐的”三百六十度空间”

　5.日立的“四位一体”培训法

第三章：多样化培训

　1.思科让员工“紧张”起来

　2.沃尔玛成为领袖的“秘密”

　3.爱立信把培训当做“传统”

　4.通用电气的“六大阶梯、五大法则”

　5.惠普的“三种方法、三类人才”

　6.三星的“三天培训法”

第四章：培训机制

　1.住友商事力求逐层深入

　2.中国人寿让培训“随时随地”

　3.杜邦的“三宝”“一强调”

　4.可口可乐的“三阶梯”

　5.三菱电机的技术训练讲座

　6.大众汽车的“学”“用”结合

　7.诺基亚独具特色的“轮岗制”

　8.摩托罗拉的“摩托罗拉大学”

第五章：分层分岗培训

　1.IBM——“魔鬼训练营”

　2.壳牌让培训“发展起来”

　3.家乐福的“高塔式”培训

　4.英特尔按需培训

　5.LG的“量身定做”

　6.波音的“领导培训”

　7.肯德基的“基地、制度、理念”

第六章：营造学习氛围

　1.伊莱克斯的“授之渔”

　2.微软力求打造学习型组织

　3.米其林力图让员工更“博学”

　4.戴尔营造“思考氛围”

　5.3M永远给员工提供机会

　6.艾默生心系员工

　7.中粮集团的“团队学习”

第七章：培训贯穿企业始终

　1.索尼的“走在前面”

　2.雀巢员工把培训当做需求

　3.联合利华的“学习树”

　4.埃克森美孚“先了解，后培训”

　5.汇丰的“人才速成法”

　6.联邦快递让培训成为一种习惯

参考文献

松下电器凭什么成为世界500强

松下电器在业界取得的辉煌成绩令人叹为观止，而其在培训上秉持的理念更是夺人眼球。与传统的以“记”为主的培训方法不同，松下电器重在“练”，即实践。如果理论不能服务于实际，那么它的存在是毫无意义的。松下电器正是考虑到这一时常被众多企业忽视的关键点，所以才把实践摆在首位。

着重于实践的培训，较之单纯地把方法、理念灌输到员工脑海中更有意义。唯有实践才能创造出价值，再光鲜的理论，如果无法用实践来证实其存在的必要性，也是不能转化为生产力的。特别是对于新员工来说，依托于理论而有了实践的机会，他们更能快速地熟悉新的工作岗位，掌握工作技能，这显然是推动每一个企业发展的必要动力。

松下电器企业内惨

松下幸之助认为，事业的成败取决于人，没有人就没有企业。松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，也是“造就人才的公司”。人才可遇不可求，人才效应不能急功近利，有求才若渴的心，人才便会源源而至。吸引人才，最好不要去“挖墙脚”，因为被挖来的人不一定全部是优秀的，如果碰到想要从事新的工作的人，只要这个人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。创始人有了这样的理念，企业自然也就会以此为准则。

在松下电器，“人才要由自己来培养”似乎成了一条不成文的规定。松下电器作为世界知名企业，作为世界性的大企业，其产品遍布世界各地，而取得如此巨大成就的一个主要原因，即是松下电器善于和乐于培养人才、善于用人、敢于用人。这其中，培养人才是关键。

松下电器长期以来培养人才的方针之一便是实习，即让员工能够从一开始就接触到实践，接触到“真枪实弹”，而不是空有理论。其目的就是通过体验来培养员工的实力。任何一种知识和学问，如果仅仅存在于人们的脑海中，是断不能发挥出真正的能量的，只有用于实践，才会进射出出人意料的光芒。对此，松下幸之助将其比做盐的咸度。

如果仅仅是用语言来描述盐的咸度，纵然口才出众、修辞动人，听者也未见得能够了解其真正的味道。只有亲自去品尝、去感受、去体验，才有最终“权威”的发言权。培训人才也是同样的道理。

如果培训人员只是把精妙的工作方法等描述出来，而不让受众以此为依托去感受、实践，那么他永远只限于纸上谈兵的地步。如果用医学上的术语来比喻，松下电器的培养是临床医学，而不是基础医学，旨在让每一个实习生都成为“临床医生”。因此，松下电器在招聘到合适的人员后，会第一时间安排他们到生产销售的第一线去参与实践，进而积累实际的经验，这使得员工从踏入松下电器的大门开始就学到了真正的本领。

多数情况下，松下电器每年都会招收一批新的职员，他们到岗后的第一要务就是到生产销售一线实习，或在工厂当工人，或在商店做销售员。在松下电器，靠着“三寸不烂之舌”而登上管理者之位的根本不存在，注重实践的松下电器中的每一个从事研究和设计的技术人员，都是亲手去拧螺丝或从事这种简单工作后才一步步实现个人理想的。而制订销售计划的人，每天亦要站在柜台旁边，对销售的情况了然于胸后方可拟订计划。

对于那些夸夸其谈者，松下电器一经发现定然予以除名。而这样的人也了解到一个事实：凭空想象出来的销售计划必将以失败告终。只依靠理论去与市场上强悍的竞争对手博弈，结果是可想而知的。

在松下电器，一个从事过店面销售或者批发工作的人，是完全可以成为松下电器指定的精英的，因为他在第一线“战斗”过，了解“战场”、“敌人”、“地形”，知道哪里是突破口，哪里是爆破点。这样真正从基层摸爬滚打出来的战士，是一定会为松下电器的开疆辟土立下汗马功劳的。

实践是检验真理的唯一标准，这一点被松下电器牢记于心，而且其既从员工入职时以此为镜，更在用人中屡屡使用。在松下电器，“适才适用”是管理者必须铭刻于心的原则。

松下幸之助表示，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会有辉煌的成果。换句话说，只有适当的排列组合才能构筑雄伟的建筑。就像建筑金字塔一样，倘使工人们都以相同形状的石头等来垒砌，那么金字塔必不存在。

为此，松下幸之助举了一个例子：有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，他们分别担任会长、社长和常务董事职位。人们都以为这家人才济济的公司必定会欣欣向荣，但没想到的是，这家公司却不断亏损，实在令人不可思议。

由此，松下幸之助得出了一个结论：要适才适用，即在适当的公司、适当的企业，培育适用的人才。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，唯有如此，才能发挥个人的聪明才智，这是人事管理的金科玉律。

“尺有所短，寸有所长”，每个人都有长处和短处，若想取长补短，就要在分工合作时考虑双方的优缺点，切磋鼓励、同心协力地谋求事业发展。只要认真选才，即使不能达到100％，哪怕只达到70％，有时候反而会觉得更好。这正是互补作用的功效。可见，松下幸之助把实践落实到了方方面面。从员工培训到用人之道，他都抛去了表面的光鲜，不以顶尖的人才才会为企业创造最大的价值为根本，而是以合适的人才经过组合后会为企业纳福为导向，这使得松下电器基业长青。

以实践为基础，松下电器逐渐拓展出了一套完善的员工培训体制。员工培训关系到整个员工队伍的素质，为使总公司人事部、事业单位、分公司和相关职能部门职责清、责任明，运作协调，松下电器在培训上苦下工夫，向着“全球培训”的方向迈进。

第一，总公司人事部负责作好有预见的人才储备，以适应市场发展的需要；第二，建立人才开发公司，经过与企业事业单位和分公司人事部的主管协商，制订详细的培育计划，并通过下属各个研修中心进行培养；第三，各职能部门要建立专门针对该职能部门的研修机构，通过与各事业单位、分公司领导沟通，提出研修计划。

松下电器将员工培训的工作重点定在为公司实现全球化发展培育人才、储备干部队伍上，依旧是依托于实践的。早期的松下电器随着发展，自身实力越来越强，国际化战略已是必行之举。而走国际化道路，就需要国际化的人才，因此培训也要在此基础上呈现“国际化”之状。

随即，松下电器开设了“了解世界”、“学习与实践”、“经营战略”、“大局观念”、“国内外对口名企研究”(如旧M、沃尔玛、丰田、戴尔等)、“行业分析”、“品牌战略”、“收益结构分析”、“跨国经营术”、“市场研究”、“商品技术战略”、“文化研究”，以及“财务分析”、“与会长、董事对话”等课程。松下电器开设的这些课程，旨在从实用有效的培训出发，进行多种内容、多样方式的研修，达到向MBA教育挑战的目的。

从自身实际出发，在培训之时亦不忘以实践为根本，松下电器能够百年兴业便在情理之中了。不难看出，松下电器的员工培训已成为战略性的、以能力开发为主的教育培训体制，这对于世界范围内的很多企业都有着极大的借鉴意义。P13-16

企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。获取人才的方式众多，但塑造人才的方式或许只有一种——培训。

对于企业而言，人才可能不是能言善辩的辩论家，不是思维缜密的哲学家，也不是深谙人心的心理学家……而是普普通通的人，他们正直、勇敢、果断、机敏、诚实、忠诚……当然，并非人性中所有的闪光点他们都需一一具备。不同的企业有不同的人才标准，但所有优秀的企业都会通过完美的培训将具有打磨潜质的普通人锻造成优秀的员工。

一位世界500强企业的业内人士曾说：“为了留住优秀的人才，我们要不择手段。”他一语道破了人才对于企业的重要性。

聪明的领导者不会不假思索地直接将商场中最优秀的人才纳入企业之中，而即便因为种种原因他需要吸纳这个人才，也不会因为他是人才而对其大开绿灯。企业的文化是企业存在于商场之灵魂，它主导着企业的发展轨道。因此，一个出类拔萃的人才若不能认同其所供职的企业的文化，那么他对于企业而言也不是真人才。

普通员工对企业作出的贡献是巨大的，是超越“现成”人才的作用的。眼光独到、立意深远的企业领导者会从紧抓普通员工，把他们修剪成可以为企业编织出梦想摇篮的“藤条”。在这个过程中，曾经枝节旁生的“员工”会因此“成材”。他们每个人都有自己的梦想，有人生的愿望要去实现。无疑，卓越的领导者会成为他们的引路人，会为他们开启一扇通往成功之门。

在现代商界中，越来越多的企业将员工培训列为一项发展战略，他们通过进行岗前培训、在岗培训、分层分岗培训等方式对员工进行素质的教育和知识的灌输，旨在提升他们的专业技能、管理技能，从而为企业的各个岗位输送大批综合素质过硬的人才。但在此其中，更多的企业最终没能兑现承诺，为员工画出的“大饼”也好似镜花水月一般。这样的企业，必然是毫无竞争力和发展后备力量可言的。

亦步亦趋地跟在名企身后的他们，唯有依葫芦画瓢，用过时的“描摹法”来维系自己微薄的生命。而供职于这些企业的员工，也必然是得过且过之人，理想、目标于他们就像“浮云”，人生对他们来说只是一个难挨的过程。

已然存在的种种负面事实告诫每一个企业领导者，为企业吸纳有上进心的员工、为积极进取的员工创造广阔的发展天地才是明智之举。企业这艘方舟，不是一个人、两个人、几十个人就能建造并开动的，它更需要一个个虽普普通通但忠诚于企业的“船员”。而统一这些“船员”思想的有力武器便是培训，它具有无限的动力、无限的能量，足以推动任何一艘方舟徐徐向前、持续向前。

在《世界500强企业培训精粹》中，致力于员工培训的企业领导者可以通过了解那些国际顶级企业的培训方略而洞悉培训的精髓，以便为自己的企业量身打造一套“合身”的培训体制。

在本书中，笔者悉心总结了四十多家名企培训体制的特点和效果，足以成为企业领导者、管理者或者培训师的“智囊”。虚心向世界500强企业学习，理解世界500强企业的培训初衷，这是任何一个企业走向别样辉煌的有效途径。