《奖与罚管理的杠杆效应》由孙科炎所著，本书从心理学角度对管理中的奖与罚做出具体分析，从动机角度、思维的惯性、行为的强化、压力的施加、信念的树立、情绪的调整、员工与管理者的相互认同以及竞争心理八个方面对管理者和员工的奖惩心理做出分析，适合企业管理人员、人力资源工作者、培训师、管理咨询师使用。

《奖与罚管理的杠杆效应》由孙科炎所著，本书从员工的心理主线着手，分别以动机、惯性、强化、压力、信念、情绪、认同感、竞争贯穿了七个章节，层层递进地分析在管理过程中管理者奖励与惩罚的注意要点，并贯彻了大量心理定律，渗透分析，可读性相对增强，帮助管理者读懂员工心理，用正确的形式实施奖惩。

《奖与罚管理的杠杆效应》适合企业管理人员、人力资源工作者、培训师、管理咨询师使用。

前言

第一章／发现内在驱动力

动机的强弱很重要

用有效的动机管理提高员工工作效率

为什么奖金越多越糟糕？

权威性谎言也能激励人心

是什么让人无动于衷？

自主抉择带来的积极效益

让员工摆脱对物质奖励的依赖

制订合理的工作目标

让榜样带动进步

让“知耻”成为驱动力

让员工有机会进步

让他发挥优势，让他得心应手

岗位也要新鲜感

第二章／为什么他总是不知悔改？

奖励结果，而不是奖励过程

帮助员工摆脱习得性无助

用规则意识代替惩罚

给员工一个良好的角色定位

要教他方法，而不是一味地提出批评

巧用激将法

思维定势会阻碍你的判断

谈你想要的，而不是你不要的

用好的激励赶走员工的自卑

读懂员工的心理防御

姑息小错误，就会造成大麻烦

帮员工摆脱微不足道的“大”问题

让员工坚信自己一定能够成功

第三章／让好的行为更好

及时强化员工的良好行为

及时的奖惩才能产生好效果

奖惩都要讲究方式

用什么来强化好的行为

让鼓励发挥激励效用

千万别让员工对奖惩感到麻木

树立榜样来传递好的行为

通过他身边的人引导他

奖励失败，也能使员工进步

及时评价员工的工作很重要

制度不完善，升职也会成为压迫

让沟通使他坚定信心

“留面子效应”和“登门槛效应”

强化最终要身体力行

第四章／施压也是一门学问

让压力发挥好的效用

不再拖到最后

帮他确定底线在哪里

让员工学会居安思危

法不责众在管理中适用吗？

做富有亲和力的领导

自我承诺更容易自我实现

让末位淘汰制来激发员工的潜质

怎样的考评方式才能施加合适的压力？

让幽默气质轻松工作氛围

容忍员工的抱怨

施压一定要适度

美国和日本分别采用哪种方式减压？

第五章／坚定的信念从何而来

用好赏识的激励力量

权威是不可抗拒的力量

用信任使他建立责任感

打破你的认知偏差

是责任分散还是道德沦丧？

从众心理会使员工忽略自我感受

态度决定行为，行为转变态度

让你的期望发挥激励效用

让员工“爱上”自己的工作

善用比自己更优秀的人

做错的员工更渴望机会

当他知道自己的重要性，员工会加倍努力

用他的前途愿景激励他

第六章／情绪也是生产力

对员工进行情感投资

工作氛围是怎样影响他的态度的？

你是否踏入过承诺激励的“雷区”？

管理者要懂得心理移情

你能看懂员工的归属需求吗？

批评要与关心并用

怎样释放员工抑制的工作激情

你的态度，决定员工的成就

让关怀和倾听成为推动力

你知道吗，情感安慰和工资对员工同样重要

隐形的团队领袖更应该被注意

情绪会传染，积极情绪很重要

情绪真的越平稳越好吗？

引导员工学会科学工作

第七章／创造互相认同的合作氛围

没有授权，就没有效率

为员工制造一个良好的“环境场”

让员工更好地自我约束

管理行为与风格影响工作效率

激励和约束，都要以身作则

让他认同你的评价很重要

坦诚更能提升你的人格魅力

放下管理者的姿态，你会发现更多

学会解读员工的自尊需要

员工认同的奖励方式才是合适的

用你的认同换一个人才

你的赏识为什么得不到他的认可？

得到认同的基础，是激励的公平

第八章／你追我赶，成就团队

强化竞争的正向激励

竞争是与生俱来的

高效不只要竞争，还要合作

引导团队竞争，需要增强凝聚力

无竞争意识？那就帮他一把

用梯度奖励引导积极竞争

竞争成了嫉妒，成功会擦肩而过

将不正当竞争纳入奖惩管理

促进公平竞争，先要保证机会均等

让竞争与合作更好的结合

增强团队信任感，弥合竞争性冲突

保持良好的心态，才能随时投入竞争

速度决定竞争成败

竞争中的冲突需用超级目标来化解

后 记

无论你怎样进行奖与罚，最终的出发点都会落到员工的工作动机上。

心理学家约翰·威廉·阿特金森着重研究的动机理论成为了心理学研究领域的独特风景。

阿特金森在做动机效能研究的时候做过这样一个实验：将80名大学生平均分成4组，每个成员都要完成相同的任务，但每组的奖励规则有所不同。在实验开始之前，他分别对每一组学生说明了不同的规则：

对于第一组学生：只有成绩最好的人(1／20)才能得到奖励：

对于第二组学生：成绩前5名的人(1／4)能够得到奖励：

对于第三组学生：成绩前10名的人(1／2)可以得到奖励：

对于第四组学生：成绩前15名的人(3／4)都能得到奖励。

你认为哪一组的成绩会更高呢？

实验的结果可能出乎你的意料，成功的可能性适中的两个组的成绩最好，成功的概率太高或太低时成绩反而会下降。所以，最佳的成功率是50％左右。

在实验过程中，当第一组学生得知20个人中只有一个最优秀的人才能得到奖励时，他们努力的动机就会有所下降，大多数人并不认为自己能够成为那个唯一能得到奖励的人。而第四组的学生则不必通过过多的努力来获取奖励，因为20个人中将有15个人会获得奖励，他们努力的动机也会相对减弱。对于第二组和第三组学生来讲，成功的可能性适中，每个人的心理动机都变成了要争取前五名或前十名，因此他们在实验中更加努力。

心理学研究表明：当一个人完成难度和激励性都很高的任务时，动机会十分强烈，因此他的工作成效也会变得很高。就好像我们通常理解的那样，欲望越强烈的人就越容易成功。

在这种传统认知理论的驱动下，管理者在激励员工时，总是不断地强化他们的工作动机，用加薪、奖金等手段强行激起他们对完成任务目标的强烈的欲望。但是，我们真的能够看清员工的内在工作动机吗？

阿特金森在解释实验结果时说：“人具有实现目标、争取成功的需要，这种需要可称其为成就需要。”

具有强烈成就需要的人，追求的是个人的成就而不是报酬本身，他们极想把事情做得比以前更好、更有效，他们喜欢设置有中等挑战性的目标。

当一个人面对需要解决的问题时，会产生各种各样的动机，那么，是较强的动机有利于问题的解决还是较弱的动机有利于问题的解决呢？

心理学研究表明，在激励活动中，激发个体的动机确实可能产生高效的行为，但有时也可能适得其反，这一切都必须视动机被唤醒的强度与任务的困难程度而定。

在动机研究方面，以下一些观点是确凿无疑的：

(1)高强度(或者是中等偏高)的动机，适合于简单的任务。

(2)难度适中的任务，维持中等程度的动机最有利于完成任务。

(3)难度较大的任务，需要的不是高强度的动机，而是中等偏下程度的动机。

(4)激发个体行为动机的时候，要视任务的复杂程度加以灵活的调节。

由此看来，管理者应注意：给员工分配的任务的难度以及完成任务时所得到的奖励，要与员工自身的工作能力相匹配。

在员工的工作能力有限的情况下，如果工作任务难度过大，会导致员工不能顺利地完成任务，即使完成任务时得到的奖励会很高，也无法激发大多数员工的工作动力。因为对于这样的员工来说，工作的难度高，得到奖励的风险也会随之增加，与其这样，不如完成奖励适中的工作。这样的工作不仅难度适中，个人承担的风险也会小很多。

同样，当员工的个人能力极强时，分配的工作任务过于简单也会降低员工的工作积极性，会对从事如此简单的工作产生不屑的情绪，更加不屑于在完成如此简单的工作后获得的微小奖励。

P3-4

一个好的管理者，需要站在员工的角度来思考管理。没有张力的管理工作是不行的，没有技巧的管理工作同样是行不通的。

管理，不只是简单的人事行政，也不仅仅是轻松地下达指令，管理同样需要倾注情感，用情感作支点，才能撬动管理的杠杆。因此，奖惩要针对员工与管理者不同的心理认知采取措施，将奖惩措施用好用对才能产生积极效果。

工作中的员工总是希望能够获得多一点的肯定和鼓励，于是他们拼命加班，想要以此来引起管理者的重视，并得到鼓励。同时，他们希望能够快速补充自己的知识和技能，当这种对知识的渴求没有得到回应时，他们会选择跳槽或者是消极怠工来应对现状。他们不甘于落后别人，从内心树立起了竞争意识。这些竞争意识有好有坏，好的竞争意识能够促进团队进步和成员关系，但恶性竞争就成为了破坏团队绩效的不良因素。当他们所做的一切努力都没有得到管理者的认可时，有的员工可能会越挫越勇，打起十二分的精神，做得比以前更出色，但是，还有一部分员工会被这种情况打消积极性，他们开始变得不再像以前那样斗志昂扬……

人是不能够在无感觉的状态下长期生活的，没有激励与惩罚的工作会使员工渐渐失去对工作的热情。也许你会问，激励是什么？激励，不是一种硬性规定，也不是一项巨大的工程，但激励是一门学问，它需要管理者用心去学习，将情感投入到激励过程中，才能发挥激励的真正效用。也许，激励只是一句简简单单的“你做得很棒”，也许激励只是一次表示肯定的点头微笑，但是这些简单的激励你都注意过吗？而惩罚又是什么呢？惩罚不是真正的目的，它只是一种激励的手段，对员工采取惩罚措施是要通过惩罚达到激励的目的。

惩罚与激励的关系就像是真理与谬论，只有一步之隔。看似只有一步的微小距离，但需要管理者用心去体会和感悟才能迈出这至关重要的一步。奖惩不当，就好比竹篮打水，费时费力却没有得到预期的效果，方式不对，奖励也可能成为惩罚，惩罚则变得毫无成效。

本书从心理学角度对管理中的奖与罚做出具体分析，从动机角度、思维的惯性、行为的强化、压力的施加、信念的树立、情绪的调整、员工与管理者的相互认同以及竞争心理八个方面对管理者和员工的奖惩心理做出分析。

他为什么而努力，又为什么想放弃？为什么员工不能朝着你希望的方向去努力，而总是与你的预期背道而驰？在找出其中因由的同时，还需要做些什么才能让员工的行为变得更好呢？这些都是管理者要常常思考的问题。当然，希望员工做出改变是件好事情，希望员工快速转变而对其施加压力同样是一门学问。施压不是简单的一个步骤，而是要在循序渐进中发挥作用。一旦员工树立了坚定的自我信念和良好的职业信念时，你会发现，每一个员工都能成为良将。

我们常常说，带团队就是带人心。因此，“人心”怎么带便成为管理者关注的首要问题。帮助员工做好情绪管理和调节，增进彼此的信任和认同，管理工作才能起到应有的作用。当所有人都与管理者形成统一战线，还愁工作效率得不到提高吗？

管理是一架天平，在无形中影响着企业的发展和前途，你虽然看不到它潜在的力量，但是通过调节你将会发现管理迈出的一小步能够调节绩效的一大步。而奖惩正是这架天平的支点，奖的好与不好，罚的对与不对，都关系到管理活动所能够产生的效果。奖惩得当，管理的天平就会向高效和积极倾斜，为员工排除行动的阻力，挖掘进步的动力，帮助他改变难以改变的思维定势，会使你的团队焕然一新。反之，奖惩不当，天平就会倾向于低效与消极，产生的后果不仅仅是管理者需要面对的难题，同样也预示着企业的危机。趋利避害是每个生物体的本能反应，管理中也同样，要想规避奖惩的实施不当，就需要管理者学习和掌握这些心理法则，从而使得奖惩发挥积极的效用。

最后，希望本书对读者能有所帮助。由于笔者的能力有限，此书还存在许多不足之处，在管理的奖惩方面还需要更多的学者从理论和实践上提出更宝贵的意见。

作者

闻悉本书即将出版，不胜感慨。本书从最初的调查研究到中途的构思与写作，再到最后的审阅出版，经历了一个艰苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。之所以这样说，是因为，在过去的这段时间里，围绕本书的研究与写作，我们获得了很大的帮助，包括在资料的收集方面所得到的支持，具体写作过程中所得到的指导，以及心智上受到的点拨。

需要特别说明的是，本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中大部分人员都参与了本书的撰写或资料收集等工作。这些人包括石强、孙丽、孙科江、谭海燕、李艳、陈智慧、潘长青等。

在此，对以上人员表示衷心的感谢！