张坚编著的《卓越制造(中小企业成功之道)》是一本适合制造管理人员、供应商管理人员、企业培训师以及相关研究人员阅读及参考的书。

作者从中国制造的简单历史讲起，由点到面讲述了一个中小制造企业如何在制造管理上赢得客户，走向卓越，并成为一个受人尊敬的企业。其中，现场管理、改善、新产品项目管理等内容为该书的重点。

“三现主义”、“定置管理”、“生产控制系统”、“微笑改善法”等一个个新颖的理念，既实用又富有创意。作者凭借多年的制造业经验使得书中内容由浅入深、自成系统。

卓越制造的英文是Manufacturing Excellence，卓越制造不仅强调制造方式的卓越，同时追求良好的员工效果和社会效果，惟有如此，企业才能健康发展。

张坚编著的《卓越制造(中小企业成功之道)》重点讲述了现场管理基础-5S与目视化管理，现场管理规范-文件化与定置管理，现场管理管制-生产线控制系统，以现场改善为核心的微笑改善法，以及新产品的项目管理。同时，在书中，就精益生产与卓越制造的相同点与不同之处做了对比。最后，《卓越制造(中小企业成功之道)》中强调了企业的发展犹如“人”一样，会遇到困境以及如何走出困境的建议。

推荐序一

推荐序二

引言

第一章 中国制造企业

改革开放后，市场经济的闸门被小心翼翼地打开，民营企业得以重出江湖，并经历先缓慢、再高速的发展历程，焕发出极大的灵活性与创造力。

中国制造的简单历史

企业家

企业文化及制度

品牌与创新

平衡发展

第二章 卓越制造基础——EFQM模型

现在应该是我们寻求探索中国卓越制造方式的时候了，随着这项工作的推进，相信我们很快就可以构建出适合中国国情的卓越制造方式，甚至未来可以建立相关的卓越制造标准供企业参考使用。

卓越制造框架

常用现场管理工具

第三章 现场管理之出发——5S与目视化管理

“一屋不扫，何以扫天下！”一个企业不做好5S及目视化管理，就无法奢谈品质、改善，更无法奢谈卓越！

5S管理

企业标语

看板与白板

目视化管理

第四章 现场管理之规范——标准化与定置管理

标准化的核心与载体是文件化，即将公司经营理念、运作生产流程、作业及工艺规范、检验规范等制定成文件，并推动文件的有效落实执行。

文件标准化

定置管理

定置管理案例

第五章 现场管理之管制——生产线控制系统

作为制造企业，工艺、设计、设备、生产、质量等部门都是围绕生产制造而开展工作的，这是因为，制造企业只有生产出客户满意的产品才能获得利润。

生产线控制系统图及原理

员工士气

员工培训

纪律

实时管理

防呆法

QCC活动

海底捞的人文管理

几张常用表格

第六章 微笑改善法

我们生活在一个“改善”的世界里，通过“改善”，我们改善着自身也改善着我们所生活的世界。企业只有不断发现自身改善的机会，并付诸于实施，才能在残酷的市场竞争中保持竞争力。

微笑改善思路

微笑改善技术——QC手法及ECRS方法

微笑改善案例

企业管理小创新

第七章 新品项目管理

新产品开发管理关乎企业的核心竞争力。新产品开发管理也叫新产品项目管理，运用项目管理技术对新产品的成功开发有着极大的促进作用。对于新产品较多的中小制造企业，应建立偏项目型组织，从而可以更好使用企业资源。

新产品前期

项目管理技术

样品与量产

第八章 谈点精益生产

很多中小企业，所做产品可能就是一个零件，或非常简单的产品，工序在一条生产线上，从头就可以望到尾，使用丰田制造模式的拉式生产模式也就没什么意义。

管理模式适用性分析

精益生产起源与模式

卓越制造与精益生产的各自特点

第九章 回归本我——“企业即人”

对企业而言，天时就是指不违规并顺应时代发展要求，地利就是指企业脚踏实地努力工作，而人和则是指赢得客户、员工及社会的认同。

企业伦理

员工与企业的压力

企业的困境及延续发展

附录：给蒙牛和富士康的建议

参考书籍

致谢

中国制造的简单历史

中国古代是以农业为基础的农业文明社会，在此基础上，只有手工业及基本商业作为二三产业，而没有成型的工业企业。

中国现代制造业启蒙于清朝末年的洋务运动。1840及1860年两次鸦片战争的失败给清朝政府惨痛教训，以坚船利炮为代表的西方先进科学技术，使一直陶醉在“天朝上国”美梦中的朝廷权贵们逐渐清醒。

朝廷中奕、曾国藩、左宗棠、李鸿章等手握重权的洋务派大臣从19世纪60至70年代起，以“自强”为旗号，采用西方先进生产技术，创办了近代军事工业，主要有曾国藩创设的安庆内军械所、李鸿章成立的江南制造总局、左宗棠开办的福州船政局。其中，江南制造总局是规模最大的一家企业，主要设备由容闳从美国购买，容闳是中国近代首位留学美国的留学生，耶鲁大学教授陈志武曾称容闳为中国现代制造业之父。江南制造总局的成立，被认为是中国现代制造业的开始。

而后，民用工业开始发展，这种发展的形式以官督商办或官商合办的模式进行。1872年，李鸿章创办轮船招商局，可以说是官督商办的典范，招商局的字义就是邀请商人投资的意思。

中国现代重工业的重要推动者张之洞，于1890年创办了汉阳铁厂，从此，中国钢铁工业蹒跚起步。此外，张之洞还倡办过几家官商合办的纺织企业。

这些清朝末年官督商办或官商合办企业几经沧桑，几经变革改组，部分企业仍以不同的名称或不同的形式在今天为国民经济的发展服务，例如，江南制造总局今天被称为江南造船厂，轮船招商局今天是招商局(集团)有限公司等。这些企业的创办为中国之后的制造业发展起到了非常大的促进及参照作用。

1912年，中华民国成立，政府对企业发展持鼓励态度，正如工商和科技界人士所组成的中华民国工业建设会所言：今兹共和政体成立，喁喁望治之民，可共此运会，建设我新社会，以竞胜争存，而所谓产业革命者，今也其时矣。

从注册公司数来看，辛亥革命前的1903—1908年间，清朝商部注册的公司数为265家，平均每年注册的公司数约为44家。1912—1921年间，在北洋政府时期农工商部注册的企业为794家，平均每年注册的公司数约为80家，比辛亥革命前增加了一倍。1922—1927年，平均每年约有130家企业注册。1928—1934年6月的6年半时间中，共计有984家企业注册，平均151家。(数据来源：高新伟著《中国近代公司治理1872—1949年》)

民国期间，涌现出了一批知名实业家和企业集团，民族工业也得到了长足的发展，这其中就包括被称为近代第一实业家的张謇及其大生纱厂，被称为民国船王的卢作孚及其民生公司，被称为化工大王的范旭东及其创办的永利化学公司，被称为火柴大王的刘鸿生及其鸿生火柴厂，被称为面粉大王、棉纱大王的荣家兄弟及荣氏企业，等等。

被称为民国第一实业家的张謇，是清朝最后一名状元，奉行‘‘实业救国，教育救国”的理念，创办大生纱厂，并围绕大生纱厂创办冶铁、机器、日用品、交通运输等大小企业34个。在教育文化方面，张謇创办及赞助创办了多所学校。20世纪20年代，北京大学发起最爱戴的现代名人投票活动，张謇得票最多，名列第一。1926年12月5日，这一天，张謇出殡，其子张孝若回忆到：“凡柩车经过的地方，那沿路观望的乡人有数十万，都屏息嗟叹，注视作别，送我父到他的永远长眠之地。”

卢作孚，1926年创办民生公司，到：1949年，拥有148艘江海轮船，投资60多个企事业单位。卢作孚，从自学成才开始，到创建学校、图书馆、博物馆，普及文化和教育，多有建树，1952年自杀身亡。华人船王包玉刚曾说：“如果卢作孚还健在，就不会有我今日的包玉刚。”

范旭东，日本京都帝国大学理科化学系毕业，创办多家盐业及纯碱公司，范旭东的工厂生产出了中国本土制造的第一批精盐，其创办的永利化学公司碱厂是亚洲第一座纯碱工厂。永利公司生产的“红三角”牌纯碱在1926年美国的万国博览会上获得金奖。

刘鸿生，上海圣约翰大学肄业，1920年1月创办鸿生火柴厂，同年12月创办上海水泥公司，之后又创办上海章华毛绒纺织公司，并投资码头、搪瓷、航运、金融及保险等行业。1956年年初，作为“第一批申请公私合营”的民族企业家，他的价值2000余万元的刘氏企业全部实行了“公私合营”，同年10月1日，病逝于上海。原本担心企业会倒闭以及担心儿子不争气相互抢家当的刘鸿生在离世之前，已然了无牵挂，他对儿子说：“现在两件事都解决了，企业不会倒闭了，子女不会堕落了。我可以安心离开你们了……”

荣氏兄弟创办形成的茂新、福新、申新三个系统企业是当时最大的企业集团。解放后，由于积极支持公私合营事业，荣毅仁当选为上海市副市长，而后又担任过国家副主席之职。

有一个数据反映出1937年的中国工厂数量，据2002年出版的《中国企业史》记载，“1937年日军进攻上海时，上海有各类工厂5200余家，约占全国工厂总数的一半。由此推算，当时，中国的工厂应该有10400余家，说明当时的制造业已经得到了一定的发展。P3-5

曾看过这样一个故事：有人遇到了麻烦，便去庙里求佛。他走进庙，发现佛祖的像前，也有一个人在拜，而且他长得和佛祖一个模样。那人疑惑地问道：“你是佛祖吗？”那人答道：“正是。”那人又问：“你还拜自己？”佛祖笑道：“求人不如求己。”

这是个朴素而充满东方智慧的寓言，而其中蕴含的道理对于苦苦寻求突破的中国大多数中小企业而言，不啻是至理名言啊。真正能带来中小企业突破的力量不在于外部环境，而恰恰在于企业的自身。

中国的改革开放政策已经经历了30多年，伴随这30多年经济的快速成长，中国迅速成为了举世公认的“世界工厂”。然而，我们所依赖的人口红利优势，低成本资源采购，松弛的环境管控，优惠的税收政策等正在慢慢消失，作为处于这样时代背景下的中小型制造企业，突破口究竟在哪里？

有“专家”说，出路在于转型升级，“两头在内”，注重研发和市场，他们常用的例子无非是“苹果iPhone手机上我们能赚到的利润很低”、“多少件衬衫才能换一架飞机”，等等，借此说我们的制造在整个环节链条上附加值多么多么低。问题在于，脱离了中国实情，盲目鼓吹的“企业大发展”恰恰是很多公司由盛转衰的根源，“胡庸医乱用虎狼药。”完全不了解自身的体质，结果身体没有吃好，反而落了个“半身不遂”。

要找到适合自己的路才能取得突破，这是被无数成功企业所证实的正确路径。二战后，丰田公司的崛起便是最好的明证。当时的丰田，基础建设遭到重大破坏，设备老旧，很多都是战前留下的；由于物质短缺，造成日元通胀，原料价格奇高；二战中大批成年男子战死，留给丰田的是老弱妇孺或是不识字的白丁；产品既无产量优势更没有质量优势，试想，如果我们今天的“富二代”接手的是这么一个家族企业，该有怎么样的应对方法呢？恐怕早就变现走人了。

而当时的美国福特是汽车业的标杆，通过垂直一体化建立的供应链体系，劳动分工的流水线运作，缩减产品品类的市场简化战略和数据集成的ERP起步，这几条已经成为行业中不可动摇的“标准”配置。然而，丰田的继承人喜一郎和总工程师大野耐一基于对自身企业的深刻认识，明确指出福特模式不适合企业的现状，断然放弃了这条发展道路，从而走上了丰田生产方式的探索之路，从此，世界制造业翻开了新的篇章，一系列管理创新不断出现，单件流、看板、拉动、价值流、可视化、5S、员工建议箱，等等。终于，40年后，汽车业迎来了新的霸主，丰田方式这一更具有平民色彩的管理方式取代了以精英管理为特色的福特模式，“经济适用男”战胜了“高富帅”，完成了商业史上一次精彩的逆袭。

那么，中国的丰田故事在哪里？张坚先生的新著用他自己的思考为解答这个问题来给中国的中小企业提供了一些思路。  作者基于多年实际工作经验，在介绍各种先进制造理念和方法的同时，突出地反映了中国国情和当下的现实，对工具的阐述突出了实用性和操作性，没有空洞的说教，有的是广征博引，生动而具体的一个个案例。比如在介绍卓越制造模型时，突出了现场管理的常用工具，有效地说明了“标准体系”该如何实施，很接地气。

其次，作者对卓越制造的介绍要言不烦，细节突出而出彩，有对企业家管理的建议，有对员工素质能力提升的方法，有基层现场管理的描述，有顶层制度设计的安排，小到产线的物料安排，大到企业文化，制造战略，作者都娓娓道来，其中不乏作者俏皮而麻辣的点评，读来常常让人莞尔而会心一笑。

我们接触到的一些制造业企业的老总，常常抱怨目前中国制造业面临着种种困境，如，用工难、人民币升值、税负重、环保要求高等，似乎只有逃离制造业，及时改行才是正道。然而，这些困难比起二战后的丰田的创业期是多么的微不足道。我们希望在中国出现我们自己的大野耐一。

《周易》说：“《易》之兴也，其于中古乎？作《易》者，其有忧患乎？”读着这本著作，可以深深地体会到作者也是怀着浓烈的忧患意识，在用心写作，希望能为中小企业提供一剂合适的药方。毫无疑问，我认为此书会在中国取得巨大的成功，其原因就在于：它为中国读者就卓越制造这一问题提供极富实践意义的答案。

愿读者能从书中得到些启发，找到适合自己企业的卓越制造之路，创造和探索出绩效提升之道。与诸君共勉。