劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯编著的《谈判长赢》是一部源自哈佛谈判专家的谈判圣经。在本书中，著名谈判专家劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯将向读者阐述他们的主要观点——谈判不仅仅是个人技巧，更是企业的核心能力。基于这个认知基础建立一种有利于改善谈判成效的机制，才是发起变革的一种更加行之有效的方式。

劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯编著的《谈判长赢》主要建立在三个基本观点之上：第一，谈判不光是个人先天禀赋或后天习得的能力，也是组织的一种系统性能力，根植于组织文化之中；第二，良方不万用；第三，领导者不应该对谈判完全放手，“外包”给人力资源部门、谈判顾问，或者其他提供这种服务的的组织和个人。

《谈判长赢》将会打破并颠覆人们以往看待并开展谈判的传统观念，创造性地总结出提高企业谈判能力的三大阶段、十大步骤。从中读者将会了解到，如何将矛盾转化成可衡量的竞争优势，让所有最复杂、最棘手、最顽固的问题迎刃而解。用谈判助力企业未来，缔造世界级的谈判企业。

引言 谈判，决定企业的兴衰

第一部分 为什么企业谈判常常棘手且成效甚微

 第1章 “背后”的桌子在哪里：谈判，企业的核心力

第二部分 三阶段，成功缔造企业谈判力

 第2章 明确“成功”，关注“失败”：评估阶段

第1步：构建“共赢推动谈判”理论

第2步：评估谈判成效

第3步：诊断差距与提出建议

第4步：明确负责人和执行者

 第3章 谈判型组织，让谈判成为一种企业文化：创建阶段

第5步：提供常见的模型和语言

第6步：调整和安排运营流程

第7步：致力于组织学习

 第4章 破除阻力，让谈判持续竞争优势：巩固阶段

第8步：考核阶段Ⅳ——效果

第9步：处理顽固阻力

第10步：放眼于建立企业的长期价值

第三部分 企业谈判力的转变

 第5章 谈判长赢：共同打造企业谈判力

谈判者发起变革的8大方法

领导者促成变革的10大方法

人力资源领导者支持变革的6大方法

附录 谈判实践训练

附录A 为什么单一的培训常常无疾而终

附录B 谈判风格和行为

附录C 谈判训练清单

附录D VIATEX模拟

马利克是一家“财富100强”公司的采购经理，他现在正在和他的老板埃丽卡开会。“下两个季度要削减10%的开支，”埃丽卡宣布，“对不起，我知道实现这个目标难度不小，但是公司已经这样定了，我们就不得不实现它。”

马利克认为，手中的大额合同是短期节省资金的最大机会。这些合同牵涉到同公司工程和研发部门保持多年密切合作的重要伙伴。他也记得最后时刻曾是多么艰难地说服对方的律师同意己方法律部门所坚持的措辞。

然而，马利克还是带着这个清晰和量化的目标开始了同供应商的谈判，并宣布这个削价政策势在必行。对此深感震惊的供应商在辩论中不断提醒马利克，在过去的几年中他们所做出的巨大牺牲。他们认为。削价会导致研发搁置、服务质量和收益下降、本已处于低迷状态的员工士气更会一落千丈，等等。马利克对这种抱怨早有准备，尽管心怀同情，但他知道自己的公司是这个供应商最大的客户。因此，他坚持认为，无论对方多么不情愿，他们最终都会将价格降到自己的期望值。

让马利克感到最棘手的是，一周后，这个供应商同他手下的员工进行了最后一轮的谈判，并解释到，如果利润降低，那么服务质量将难以保证。这些员工随后就找到马利克抱怨，于是他向老板报告：“我该怎么办？”埃丽卡回答道：“成本必须削减，但是要防止他们降低质量。毕竟，我们是他们最大的客户之一。”他回到办公桌前。觉得自己四处碰壁。就像是被一群不讲道理的人团团围攻。

是他的合作伙伴不讲道理？还是马利克在怨天尢人？也许，两者都有一点儿。但是，在我们看来，真正应该指责的是企业仅凭数据思考问题。马利克知道，只要他在削减开支，他的绩效考核结果就不会太差，至于这种削减带来的其他问题和风险，则会反映在其他人身上——花钱的总比省钱的更受影响。除此之外，顾客满意度和分销商反馈分数也会下降。但是因为这些都是考核采购部门成功与否的“软”指标（或者根本不包括在考核范围之内），所以企业在试图节约成本的过程中，无意之间就损害了自身的价值。P17-18

我个人一直对组织行为学非常感兴趣，而《谈判长赢》则是长久以来我有幸拜读过的该领域内最重要的著作之一。关于如何经商，特别是企业如何谈判的假说和实践有很多，但这却是一部为数不多的、对这些假说和实践提出挑战的作品。这本书让我想起了迈克尔·波特（Michael Porter）有关提高竞争优势的书和克莱顿·克里斯滕森（ClayChristensen）有关革新的书；和这两本书以及本书类似的作品，都不仅仅建设性地突破了传统，还极富神秘性和颠覆性。没有半点儿禅宗的肃穆沉寂，它们潜移默化地迫使我们以已有认知为基础，重新审视和思考长久以来一直在做或是没有做的事情。它们所有的观点似乎都显而易见，但神秘性正在于，只待被作者点明之后，读者才会恍然大悟。这种审视和思考似乎很难，因为你一直忽视一些事物的存在，而它们就隐藏在你的眼皮底下，而且这种思考往往会推翻已有的看法、民间智慧和代代相传的箴言。从这个意义上说，一本改变人类思维方式的著作必然是颠覆性的。

《谈判长赢》将会打破并颠覆关于企业应该如何看待和开展谈判的传统认知。这本书建立在三个基本观点之上。

第一，谈判不光是个人先天禀赋或后天习得的能力，也是组织的一种系统性能力，深深根植于组织文化之中。换句话说，它必须被看做是一种企业的核心能力。这种认知的意义极为深远。正如作者在书中所详细阐释的，大部分的谈判训练目光狭隘且挥霍无度（我说的是钱的问题），仅仅关注个体而不是企业的整体能力。作者煞费苦心地用极具说服力的实例证明的这个观点，也正是本书创造性的一个体现。

第二，良方不万用。大部分组织都有一套未经证实或实践考验的过时的谈判理论，并奉为圭臬。但通常，这种理论纲领中不包括任何诸如实现有效谈判（即达成最好的交易）之前，企业必须先控制或至少是明确内部矛盾的思想。然而，这一部分的缺失往往会直接导致谈判者缺乏有效议价所必需的灵活性和杠杆。

第三。领导者不能够将谈判全盘放手，“外包”给人力资源部门、合作顾问。或者其他提供这种服务的组织和个人。作者的这一观点也和我要强调和总结的不谋而合。领导者必须在企业内部树立这样一个深层次的认知：每一个公司成功的核心，都是将谈判看做是企业的核心能力。作者也将在本书中详细描述这一复杂的过程。认为自身或个体独立于文化之外的观点虽然颇为流行，但对组织而言却是个危险的天方夜谭，对于谈判更是如此。

值得庆幸的是，作者以其优雅的笔调和极具说服力的论述，为我们阐释了他们对于谈判——这门复杂多变的艺术深刻而又颠覆性的理解，读者朋友们将受益匪浅。