海蒂·K.加德纳（Heidi K. Gardner），是哈佛法学院法律职业中心的杰出成员，并担任了该学院的法律讲师以及加速领导力项目(Accelerated Leadership Program)的负责人。此前她曾任哈佛商学院教授、麦肯锡公司的咨询师，以及富布赖特(Fulbright)项目的成员。加德纳曾在四个大洲生活和工作过。

加德纳认真考察了律师事务所的实际情况，她
用具有说服力的实际案例告诉我们，只有掌握协作
艺术的合伙人才能在当今复杂的市场里稳步发展。
——史蒂芬·J.伊梅尔特（Stephen J.Immelt
），霍金路伟国际律师事务所（Hogan Lovells）
首席执行官
加德纳向我们展示了VUCA（易变的、不确定的
、复杂的、模糊的）世界里有关智力协作的强大实
证案例。这本书是致力于改善全球客户关系的律师
事务所负责人与合伙人的必读书目。
——威姆·德扬（Wim Dejonghe），安理国际
律师事务所（Allen&Overy）高级合伙人
加德纳的这本书应该成为每位专业服务人士的
必读书目。买下这本书，与你的合伙人分享，如果
你还没有这么做，那么就从现在开始实践它的原则
吧。
——尼尔斯·H.汤姆森（Nills H.Thommessen
），威肖姆律师事务所（Wiersholm）管理合伙人
在《智力协作》一书中，加德纳描述了协作技
能在解决问题方面的价值。当今世界的问题变得十
分复杂而棘手，因此没有一个专家能够在不需要智
力协作的情况下独立解决它们。
——约瑟夫·C.申克（Joseph C.Shenker），
苏利文-克伦威尔律师事务所（Sullivan&Cromwell
LLP）董事局主席
加德纳剖析了协作的概念，揭示了它的本质，
让它从一个我们不断宣扬但并没有认真对待的软技
能转变成所有专业服务公司都应该放在首位的关键
绩效指标（KPI）——它对公司的成功和可持续发展
的影响要比其他任何一个流行的关键绩效指标都要
大。不仅仅是高层领导，专业服务公司的每个人都
必须读一读这本书。
——爱德华多·C.莱特（Eduardo C.Leite）
，贝克-麦坚时律师事务所（Baker&McKenzie）主
席
在这部开创性的著作中，加德纳建议公司拥抱
这个提供了专家交互和真正多功能协作的美丽新世
界。而这么做至少有两个令人信服的理由：更好的
服务和更多的利润。
——本·海涅曼（Ben Heineman），哈佛法学
院（Haryard Law School）与哈佛大学肯尼迪政府
学院（Harvard’s Kennedy School of
Government）高级研究员；通用电气（General
Electric）前高级副总裁及法律顾问
这是任何有抱负的专业人士的必读之书，也是
我愿意推荐给任何专业服务公司领导者的最佳书籍
。
——克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio
Fernandez-Araoz），亿康先达（Egon Zehnder）
高级顾问；
《合伙人——如何发掘高潜力人才》（It’s
Not the How or the What butthe Who）作者
加德纳的《智力协作》用令人震撼的数据描绘
了现在以及未来的专业服务公司。她指出，有效协
作必须像公司的基因那样深深扎根于公司内部，它
是公司在21世纪取得成功的必要条件。
——戴维·W.里夫金（David W.Rivkin），国
际律师协会（International Bar Association）
主席；德普律师事务所（Debevoise&Plimpton）联
合主席
这是一种可以提高律师事务所工作质量、效率
和效果的，同时也能提升个人和集体工作技能的杰
出工具。对全世界的律师来说，《智力协作》是一
本令人愉悦的必读之书。
——奥拉西奥·伯纳兹-内托（Horacio
Bernardes-Neto），莫塔-费尔南德斯·洛卡·阿
奇沃加都律师事务所（Motta，Femandes Rocha
Advogados）合伙人；国际律师协会秘书长
这本书及其思想能够帮助你在企业里发展协作
行为。
——马克·里戈蒂（Mark Rigotti），史密夫
斐尔律师事务所（Herbert Smith Freehills）首
席执行官与合伙人
你还不确定协作是否能够让你公司里的专业人
士变得更有成效，让公司赢得更多利润吗？请读一
读《智力协作》第六章。相信我，在读完第六章后
，你会迫不及待地想读完这本书的其余章节。
——罗杰·梅尔策（Roger Me1tzer），欧华
律师事务所（DLA Piper）合伙人与全球联合主席
加德纳教授的研究证明，协作作为专业服务公
司的核心价值已经远远超过了其辅助价值。加德纳
提供了强有力的论据，证明协作文化能够直接带来
优质的客户服务，让律师事务所在财务和战略上都
更具优势。
——保罗·W.泰斯（Paul W.Theiss），美亚
博律师事务所（Mayer Brown LLP）主席

赞誉
前言
致谢
引言 为什么要协作
定义“智力协作”
协作的有力论据
化的驱动力
另一个驱动力：日益复杂的客户需求
解决方案：智力协作
多种视角之下的智力协作
让协作付诸实践
第一章 协作之于企业经营
四种重要的成效
论证协作、收入和利润
协作与客户留存
协作产生创新
协作之下的透明度和管理
客户真的愿意为协作付钱吗
协作在哪里可能无法起作用
关于协作者自身
第二章 协作之于人力资源
雇用和横向聘用人员
吸引和留存千禧一代
让的团队更有成效且更忠诚
如何培养员工的生产力和忠诚度
建立离职员工的忠诚
从其他角度看协作
第三章 协作与独行侠专家
独行侠专家可以从协作中获得经济利益吗
实际和可预见的协作障碍
独行侠专家开拓协作的方式
来自公司的观点
短痛与长期收益
第四章 协作者
赞美无形的好处
建设可靠、负责的团队
培育高效能的领导团队
管理多元文化的分布式团队
预测和应对业绩压力
下一步：关注那些未被重视的角色
第五章 协作与贡献者
参与他人项目协作的好处
贡献者的协作策略
解决生产者管理者的困境
公司领导如何提供帮助
让凳子上的老虎配合的人
第六章 指挥大师的协作
绩效管理：评估协作
构建支持协作的薪酬体系
调整薪酬体系
部署协作技术平台
从侧面看协作
第七章 从侧面看协作
背景：非常不同，但也具有很大的相似之处
丹娜法伯的协作与竞争
侧面考察丹娜法伯的收获
来自客户的意见
第八章 客户很在意协作
协作让客户能够接触到解决棘手问题的的专家
协作让客户对自己的业务有了更深入的认识
协作可以实现影响力
协作支持创新
协作带来高质量的成果并降低了
与同事的协作标志着你们更广泛的协作能力
协作保证服务水准的一致性
协作精简
协作响应
协作提高效率
最后：协作构建了强大的凝聚力
注释
作者简介

毫无疑问，你的公司已经有了一套非常完善的用人评估机制。如果它们真的能够给你带来想要的结果，那么就不要跳过这些已经被时间证明的有效的步骤。请使用它们，但同时也要考虑增加一些技巧，来帮助收集可以证明应聘者协作能力的依据。
例如，多重面试减轻了单一意见方出现偏见的风险程度。有些公司会让面试者接受来自不同部门和不同地区的员工和合伙人的面试。埃贡·泽德尔（Egon zehnder）提供了一个十分有趣的例子：“如果应聘人员参加了位于两个大洲的七个不同办公室的25～40场面试，其中两个或更多的面试结果显示出对应聘者的犹疑，那么该应聘者将不会被聘用。”
单纯设置多重非结构化的面试是一种时间上的浪费，因为这些面试或许无法发现关键问题，应聘者专业领域之外的合伙人只能在应聘者与公司文化的“契合度”上做出评判。相反，想要让多重面试取得成效，需要在公司内部进行大量协调工作，包括在面试前确定面试官关注的职务和资质，在后续面试中完善不足并继续试探面试者可能有的缺点。例如，一家咨询公司的面试官在面试某个特定应聘者时，他们会提出自己的评价并对在后续面试中可能遇到的问题提供建议。最终，从这些面试记录中可以挖掘出成功入选的应聘者以及他们在哪些能力方面还有待提升，为未来员工的融合及培训计划打下基础。
就面试过程而言，采用行为问题而非假设性问题是目前最佳的面试操作方式。这类问题会要求应聘者描述他们经历过的特殊情况、应对方式及情绪反应，或者还会要求他们说说自己从中学到了什么。例如：“你可以告诉我一个有关你做了糟糕决定的例子吗？”接下来的问题有：“你当时的感觉如何？你是否采取了纠正措施？你是受到了打击还是试图将影响降到最低？”面试官可以根据应聘者对每个问题的情绪反应继续挖掘。
这样做的目的是打破应聘者计划好的标准答案，从而使面试官能够了解与应聘者的情绪反应相关的具体情境。这将让我们更加深入地了解应聘者解决问题的方法和他们的情商——这是一项对客户服务至关重要的技能。这样做的依据在于，过去的行为是预测未来行为的最佳因素，而近期或长久以来显现的行为模式也能起到同样的作用。
一些面试官会在这类问题上采用不同的形式，他们会邀请潜在的横向聘用者就公司正在发生的实际情形进行讨论，从而观察应聘者的反应。“为了评估他们解决问题的智慧，”一位资深咨询师告诉我，“我会和他们分享一个我正在处理的问题。我会就处理方法、可能的解决方案、突发事件和风险等对他们进行试探，从而了解他们的能力到底如何。” 很明显，采用行为问题的面试方式对很多合伙人来说都是新鲜的。要想实现这种方式，必须经过培训和练习，而这正是很多人所抗拒的。但是请想一想：试探、聆听、分析和移情这些面试不可或缺的技巧与经验丰富的咨询师为了发现和理解复杂的业务问题而应用于客户的方法如出一辙。因此，对于那些能够成功发掘具有协作能力的应聘者的合伙人来说，他们也一定是具备了更好地发掘客户商机，可以让应聘者的能力有用武之地的那些人。
你怎样才能直接评估一位应聘者的协作能力呢？我的建议是在面试前就提出这方面的要求。如果你通过猎头公司来招募，那么请确保那些招聘人员已经非常了解你在协作上的要求，并且做好了筛选具备这种品质的应聘者的准备。应聘者应该明白，他们会被详细地询问作为团队领导人和成员的协作经验，如果不能提供可被证实的项目成果的跟踪记录，那么他们就不必来申请这个职位了。任何在这些要求面前退缩的人最后都会被淘汰。
P55-57

《智力协作（如何破除谷仓效应）》由《哈佛商业评论》背书，阐释了全球专业服务公司的“智力协作”之道，既是研究力作，也是实用指南。书中还对专业服务公司中的4类参与者：“独行侠”专家、资深协作者、贡献者和“指挥大师”进行了细致入微的分析，且给出了不同的协作提升之道，便于读者对号入座，查漏补缺。
作者海蒂·K.加德纳基于对享誉全球的80个专业服务公司进行长期、深入研究，对上千名合伙人和200多名专业人士进行开放式问卷调查和采访，并通过与哈佛大学法学院法律职业中心高级研修课程班6000多名来自不同行业的专业服务公司的合伙人、专业人士探讨有关协作之道而写就此书。

为什么有些团队在运用专家的知识解决棘手问
题方面要比其他团队好得多，而有些却差得多？
当我在伦敦、约翰内斯堡和纽约担任麦肯锡公
司（McKinsey&Company）管理咨询师时，我第一次
对这个问题产生了兴趣。在麦肯锡公司，我们都是
以团队形式来参与客户工作的。我的许多团队伙伴
不仅拥有扎实的业务培训经验，同时也有着引人注
目的背景——他们是天体物理学家、医学博士、律
师，以及军官——他们在工作时具有独特的视角。
然而我多次向自己提出很多相似的问题：协作带来
了值得借鉴的成果吗？我们是否整合了自己的独家
知识，创造了“1+1)2”的整体成果呢？
当然，这些疑问生根于多年以前，当时我在伦
敦政治经济学院（London School of Economics
and Political Science）撰写我的硕士论文，该
论文侧重于领导者在促进专业服务公司的团队协作
中所扮演的角色。但是现在，我的工作经历让我对
这个问题有了新的认识。我发现，我们的一些咨询
团队并没有在团队协作方面用尽全力。尽管大家都
是杰出人士，但是有时参与协作的人并非合适的人
选。有时即便有了合适的人选，我们在发掘和应用
团队成员的专业知识解决问题方面，并不能一帆风
顺。
最终，我离开商界，开始了我的学术生涯。我
撰写了一篇论文，重点探讨了麦肯锡团队问题（这
个问题一直困扰着我）的解决方案，并以此在伦敦
商学院（London Business Sch001）获得了博士学
位。随后我在哈佛商学院（Harvard Business
School）担任了六年的教师工作，在那里我继续针
对这一难题进行研究。我也对我的问题简单地做了
提炼。在我的哈佛商学院高管教育课堂上，我的学
生常常以不同的方式告诉我：“确实，项目团队已
经很难管理了。但是你应该看看，当我们试图让合
伙人一起工作时到底发生了什么！”
无论他们来自建筑业还是会计师事务所，抑或
智囊团，无论他们来自大型国际化机构，还是拥有
十多位合伙人的公司，无论他们来自上市公司、有
限责任公司还是政府机构，无论他们的总部位于哥
本哈根、芝加哥还是开罗，无论他们的机构是国际
性的还是本土化的，这些都不重要。说服他们的高
级专家与平等自主的其他同事进行协作，才是所有
这些专业服务公司的高级合伙人面对的一个共同挑
战。
正如接下来的“引言”部分所描述的那样，我
决定以可持续的系统化方式探索这个难题。
事实上，一本书的撰写就是一种协作性的工作
。这些年来，在探讨和检验自己观点的过程中，我
惊讶地发现，许多人都被协作的想法激起了热情，
还有很多人问我：“我可以怎么帮你呢？”在花费
了数月时间撰写手稿之后，我想到了一个激发协作
热情的新方法。我创建了一个被我称为“贡献者委
员会”的组织，邀请那些曾经对协作议题表现出热
情的人士定期对本书的初期观点进行评述。每次，
我会发布几段简要的草稿，委员会成员会提出他们
的批评意见，质疑我的观点（有时也会质疑其他人
的），并且提供他们自己经历过的一些具体的案例
。尽管我的初衷并非如此，但这本书最终成为发掘
和整合专家工作能力的实证。他们的意见贯穿本书
始终，我非常感激他们的贡献。
为了探索更为强大的协作方式，来解决包括专
业服务公司在内的知识型机构的棘手问题，研究还
在继续。我想请您读一读我对协作的最新想法，并
为这些想法的下一个版本做出贡献。

专业服务公司面领着一个严峻的挑战。它们的客户越来越需要它们解决复杂的问题——从法规遵从性到网络安全等各种只有多学科专家构成的团队才能处理的问题。
然而大多数公司却把高度专业化的专家分到细分业务领域里，这些谷仓似的封闭领域之间的协作常常是混乱、危险且昂贵的。除非你知道协作的理由和有效协作的方法，否则这或许不是个明智的选择。这对那些并非通过同事间的协作，而是独立建立起自己的声誉，打造了客户群体的合伙人而言，尤其如此。
在《智力协作（如何破除谷仓效应）》中，海蒂·K.加德纳指出，当专业人士跨越业务领域协作时，公司便能够赚取更高的利润，激发更高的客户忠诚度，吸引和留存更优秀的人才，并且获得竞争优势。加德纳曾经是麦肯锡（McKinsey）公司的咨询师和哈佛商学院的教授，现在任教于哈佛法学院，她用十多年的时间对众多国际专业服务公司进行了深入研究。她对客户的研究结果清楚而令人信服地证明，协作有利于专业人士和他们的公司。
而加德纳同时为领导者提供了强大的方案，让他们能够促进协作，提高利润率和客户满意度，改善横向招聘，减少企业风险；让员工全力投入工作，打破各自为政的壁垒，同时提升他们的业绩。
通过案例研究和对现实世界的洞察，本书为当今的专业人士及其公司和客户提供了关于协作价值的经典案例，并且展示了协作的实现方式。