李志刚编著的《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》是国内首部描述中国商业变革中新生代企业家的图书！他们颠覆了这个时代的经济格局！

京东的刘强东、华兴资本的包凡、美团网的王兴、好未来的张邦鑫、爱奇艺的龚宇、兰亭集势的郭去疾、土豆网的王微、滴滴打车的程维，全方位揭示他们的创业故事与成功诀窍！

他们是传统行业的掘墓人，也是新经济的开拓者，他们正颠覆着你所熟悉的商业格局！

《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》由李志刚编著。

所谓的新生代企业家，是指当下中国最具活力、最具想象空间、引领着新商业变革的青年企业家，他们的出现，颠覆了传统的商业模式和定律，带来了革命性的变化，他们逐渐走向神坛，成新的商界领导者。

《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》以纪实性的文字描述了中国商业界八个新生代企业家的创业故事与企业发展历程，其中有：京东的刘强东、华兴资本的包凡、美团网的王兴、好未来的张邦鑫、爱奇艺的龚宇、兰亭集势的郭去疾、土豆网的王微、滴滴打车的程维。他们是中国已经崛起的新生代企业家中的代表和佼佼者，在商业变革中率先完成了从无到有、从优秀到卓越的华美蜕变，成为新经济的开拓者与代言人。他们的创业故事，也正不断地激励着正待创业的年轻人。

前言　这是创业者最好的时代

王兴：纵情向前

 美团网创始人兼CEO：“互联网改变一切，没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。”

刘强东：扬帆出海　

 京东集团创始人兼CEO：“已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由。”

龚宇：仁者无敌

 爱奇艺创始人兼CEO：“我想涉足的不仅仅是视频。”

张邦鑫：折腾出未来　

 好未来CEO：“用互联网让学习变成美好的体验”

王微：重新出发　

 土豆网、追光动画创始人兼CEO：“当你想把这个事做成的时候，就是哭着喊着满地打滚也要把它做出来。”

包凡：野蛮生长

 华兴资本董事长兼CEO：“我们坚定地追随新经济，新经济走到哪里，我们就走到哪里。”

郭去疾：世界可以更平　

 兰亭集势董事长兼CEO：“中国五千年来，没有一个全球性的商业品牌，兰亭集势要做到。”

程维：破冰之旅

 “滴滴打车”创始人兼CEO：“解决问题的方法有多种多样，不变的是将事情一点点向前推动。”

刘强东：扬帆出海

“已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由。”

京杭大运河水波悠悠，每逢寒暑假，年少的刘强东跟随他的父母跑船，从徐州把煤炭、沙子运到扬州，再把扬州的瓷器运到徐州，全程三四百公里。家里的第一艘船，是1983年花了2000元买来的排水量9吨的水泥船。后来，每隔几年，就换一艘大一点的，20吨、80吨、100多吨直到500吨。1999年，刘强东的父母卖掉了船，不再干了。

跑船的时候，刘强东就想，为什么家里不建立船行，买入很多条船？父母这种家庭式的作坊，永远是一条船，做不大。他希望自己未来能够有几百条、上千条船，开进大海里。这个念头他告诉了父母，但他们觉得这孩子疯了，一笑了之。

十年前，刘强东的梦想是“2010年能超过1000名员工，销售额过百亿”，原以为这个梦想很遥远，实现概率很小，现在他回头看，“100亿不算什么。”2013年，京东交易额超过1000亿元。

京东的投资方、今日资本总裁徐新说：“造就一个10亿美元的公司需要三代人。将三代人的努力，压缩到几年时间。苏宁做到100亿花了多少时间？这对企业家的意志力、管理能力、心胸都是很大的考验，现在老刘头发都白了。”

徐新第一次见刘强东，在北京香格里拉酒店，凌晨两点。刘强东要200万美元，徐新说不够，给1000万美元。刘强东给她留下的第一印象是“诚信，让人放心”，并且“挺有抱负，只有第一，没有第二”。京东的数据让她觉得不错，没花一分钱的广告，每月增长超过10％。当时公司的ERP（企业资源计划）系统是刘强东自己设计的，财务系统不是很规范。徐新她们抽查他的存货和现金，对得上号。她又和京东老员工孙加明等聊天，发现员工发自内心认同刘强东，干得玩命。虽然是一家小公司，每周六还有例会。“这是一个有忠诚度、有执行力的公司。”

2003年“非典”期间，京东12个店都暂停营业，员工不用上班了。中关村所有电脑产品价格下降，幅度是30％～40％。21天，京东亏了800多万，刘强东手上的资金也不过两三千万。当时人心惶惶，谁都在想这次灾难可能要半年、一年才能过去。刘强东坐在办公室里想，再过两三个月公司就会死掉了。大家开会讨论怎么办，不能坐以待毙。一位同事提出来，不能见面交易的话，为什么不能通过互联网交易呢？

“所以是偶然，才有了今天的京东。”当时，刘强东做的就是今天宏图三胞所做的模式，计划到2010年开上三四百家连锁店。“那就是宏图三胞和京东打架，而不是当当和京东打架。”刘强东说。他说这话的时候是2011年3月，一年半之后，当当已经不是他的对手，对手换成了苏宁。

受助于中国经济繁荣与资本的推动，正是2003年“非典”之后，电商行业每年百分百增长，京东恰逢其会。2006年，京东尚在使用二级域名shop.jdlaser.com。当时选择从电器品类切入的电商有京东和世纪电器城（后改名为库巴网）。世纪电器城选择从大家电切入，而京东选择从IT产品切入。IT产品是常用、常更换的品类，市场容量大，口碑的辐射能力也好，用户买到低价产品的话乐意在朋友圈里扩散消息，用户的获取成本降低。网民本身喜欢买IT产品，用户转化率高。

零售有三个问题要解决：买得便宜、买得放心、买得方便，本质上京东就是在解决这三个问题。淘宝解决了第一和第三个，解决得很极致，但是没有解决第二个。在拿到今日资本的1000万美元投资后，京东获得超常规的发展。

2008年金融危机发生，很多谈得好的投资都打消了意向。徐新又给了刘强东800万美元，“刘强东不安全感很强烈，为了投资，他两天睡不着觉”。

当时，当当保守，没有融钱；卓越靠着亚马逊，母公司在美国受金融危机影响大，资金紧张，把中国市场预算砍得很低。同期竞争对手收缩银根的时候，京东的钱变得更值钱了。2008年，刘强东决定做物流。“他为什么敢在物流上花那么多钱？没有亚马逊的成功案例，他如何说服投资者，还得烧5年的钱？”

在金融危机过去之后，发现中国没事，经济继续繁荣。风投迫切需要下一个投资热点，内需与互联网相结合，自然地想到电商。2009年、2010年大量的资金涌入电商，以亏损换规模。线上零售有足够的爆发性，有着非常好的想象空间。中国需要先进的零售模式代替原有的落后的零售业。投资人愿意去赌。

2014年1月30日，京东正式向美国证券交易委员会递交IPO招股书，计划赴美上市，最高融资15亿美元。招股书显示，京东从2011年到2013年第三季度累计融资18亿美元。

刘强东做了两次大的战略决策：2007年决定从3C转为全品类和2008年自建物流。从3C转为全品类，这是他做京东以来遇到阻力最大的一次，所有的投资人都反对。管理层内部也是微弱多数取胜，11个部门经理，6个同意。

京东的节奏把握得很好，先切入IT产品，维持小规模的亏损，等拿到大投资之后，就开始大范围地扩张品类，先数码通信，再小家电，再大家电，再百货，再图书。它顺应了网民需求的大势、顺应了电商的大势，市场在哪就做到哪。

刘强东打算做百货，先小批量地上。高管们反对，3C还没做好呢，你看做3C的新蛋不是很好吗？NALA创始人刘勇明发文章说，准备结婚，在京东买彩电结果是破的。刘强东给刘勇明家里打电话道歉。刘勇明曾在韩国留过学，在这篇文章里，他提到韩国是电商最发达的国家，于是刘强东就安排当时的京东总裁助理刘爽去韩国考察，回来写一份详细的报告，结论是：百货是比3C更大的品类。

刘强东将报告发给所有高管以及投资方，2009年6月就开始大规模上百货。当年做了1亿元，2010年京东百货品类销售额是7亿元，2011年是30亿元，增长速度高于京东整体的增长速度，增长率超过400％。

京东董事会共9个席位，投资方有4个，刘强东有5个投票权。“如果你说服不了我，我说服不了你，我们就投票，按游戏规则办。”他保持着对公司强有力的控制。“创业公司必须有一个对公司有绝对控制能力的人，才能保证公司的高速增长。投资人投票权太多，就没有人做决策。谁说了也不算的公司，那就得完蛋了。”

2007年“6·18”店庆日之后，京东采销部步入规范化的流程——之前，可以付支票，可以银行转账，也可以付现金，财务流程不是那么规范。2008年，提升供应商等级。那时候还有很多小型的供应商，不能完全保证产品质量，供货也不稳定。京东希望保证正品，剔除了一大批小供应商。2010年，京东所有产品升级到与厂家直接对接——可以跟总代理商提货，但采销部直接跟厂家沟通。2011年到2012年，直接从厂家定制京东专供产品。

在这个过程中，京东是一路战斗过来。刘强东说：“早期跟品牌厂商直接合作，厂商不愿意，有的厂商连代理商都不合作。我还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。我不着急，努力做，量再翻两倍，再找人谈，如果觉得我们还是太小，没关系，再翻两倍。当我的量占到10％、20％的时候，你不谈也得谈。我不找你，你也得找我。”

不过三四年的时间，地位就发生逆转。这就是商业的力量。

1998年刘强东创业，做光磁产品。最艰难的是什么都没有——钱没有，进货渠道没有，客户没有，技术没有，人也没有。3个月之后，好了很多。他吸引客户的方式就是，明码标价，价格低，不讲价。客户见不讲价，扭头就走，不过在外面转一圈又回来了，因为这里价格合理。刘强东的店开始有了口碑，口口相传，他也开始招人。

先是一个柜台，后来增加到两个、三个、五个，做全国光磁产品的批发。从1999年到2001年，刘强东大概赚了一千来万。“第一要专注；第二要形成规模，有一定的行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场的2％，那你永远没有话语权。”

“你不能老指望暴利，我们从创业开始到现在，从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么？老想着暴利，老想着在哪儿拿一个五千万的单子，挣两千万。我们从创业第一天到今天为止，细水长流、薄利多销、规模为首。”

十几年来，刘强东一直执行“低价、快速”的打法，所向披靡。原来北斗手机网卖手机在全国数一数二。京东从那里进货，一台贴20元往外卖。北斗手机网的人开始还很高兴，后来发现自己的客流量再也上不去了，用户都去京东买手机了。

2009年5月，京东和跟他规模差不多的新蛋打价格战，被后者压得很厉害。这两家品类重合度高、用户重合度也高。京东因为成长需求大、压力大，品类扩张快，而新蛋有些品类不能做，美国老板不了解中国，不想打价格战，每次扩张比京东要晚半年，加上新蛋中国区负责人老换。到年底，京东甩掉了新蛋。

2012年8月14日，刘强东在微博上挑起战火，他宣布京东的大家电价格将比苏宁、国美实体店的价格低。这激怒了对方，苏宁易购的团队成员平均年龄是23岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、当当、天猫等都加入混战。史称8·15价格战。

当天，刘强东在晨会上要求，所有管理人员停止休假、请假，到达岗位。当晚，除了在美国的COO沈皓瑜，正在往北京赶回来的飞机上，其他高管都到岗。8月15日凌晨，COO在首都国际机场落地。“八年来，我们天天跟人打仗，没仗打团队都要蔫了。战争一来，大家就跟打了鸡血一样。”

派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占了70％～　80％的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢？这是一个问题。这也许跟刘强东的个性、跟京东的核心团队有关。这对京东没有什么好处。”

从1999年租用北大资源集团22平方米的办公室、员工6个人，到如今拥有3.8万名员工、其中配送员18000人，京东一路高速奔驰，尤其是最近几年，简直是疯狂的赛车。何以能如此高速扩张？

“我们的8小时，和别人的8小时不一样的。”刘爽说。他在的那两年，每到吸烟室抽烟，和同事都在谈工作，从来没有闲聊放松。徐雷身为副总裁，每天早晨7点50分到，晚上10点离开。京东办公室里“只争第一、不做第二”、“战斗！战斗！战斗！”的标语，给很多第一次到京东的人留下深刻印象。

这是一个执行力超强的公司，首先来自于刘强东本人的执行力。刘强东从不迟到，创业14年，只要他在北京，每天早晨8点半（原来是8点15分）的晨会他必参加。

京东最早使用的IT系统是由刘强东自己开发的，到2008年就顶不住了。高级副总裁李大学租了一套别墅，带着十几个人在别墅里打地铺，重新做一套系统，连做了3个月，每天只睡三四个小时。这套系统设计容量是10万单，当时京东一天的订单不过5000单。他们觉得，10万单是一个很了不得的数字。2008年11月1日，新系统上线，京东马上冲到1万单。这是京东系统的第一次架构整体调整。

2011年的峰值是50万单。原有的设计量10万单已经顶不住了。李大学再次做架构升级调整，按既定计划在2012年春节完成。但是，在2011年11月1日图书促销的那一天，系统瘫痪了。当天是图书部门的店庆日，做了3小时的限时促销。很多用户事先将要买的书放进购物车里，一到活动时间就开始提交。瞬间流量冲高，一下子达到1秒10万单，系统分辨不出书的库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统就瘫痪了。

不少用户在微博上留言骂刘强东。刘强东也很生气，在他的办公桌摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的姜海东喝茶。系统瘫痪的主要责任在李大学，他当时在外出差，躲过一劫。回到北京之后，他到刘强东那里领罪：架构升级没做好、业务对接也没做好。

“我们对业务有快速发展的欲望，但技术很多时候是瓶颈。”李大学说，“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。”2012年4月底，新系统上线，设计量是1000万单，李大学估计3年内没有问题。

将系统搞瘫痪的那次，是图书促销活动弄出的动静。2010年5月，亚马逊中国图书业务的负责人石涛加入京东，担任副总裁，启动京东的图书业务。加入之后，他组建团队，到8月份，采购团队8个人，用了3个月时间与500家供应商签约。2006年到2007年，亚马逊中国签了200多家供应商，当时石涛认为是奇迹。但是在京东，速度更快。

“图书是战略品类，我们要给消费者提供全方位的服务。虽然你3C卖得很好，但要买图书的消费者在你这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的亚马逊去。你必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。”石涛说。

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这是创业者最好的时代

当今的中国，生机勃勃，新商业变革如火如荼。引领这场变革的，正是新生代企业家。他们是当下中国最有活力、最具有想象空间、不知天花板在哪里的一群人。

2014年2月的某一天，我在路上招手搭上一辆出租车，司机的两部手机一直嘀嘀响个不停，一部装了“滴滴打车”，一部装了“快的打车”。司机说，一天来自这两个打车软件的订单少则两三个，多则五六个，占了一天收入的10％～20％。不算多，但也蛮重要的。特别是在城郊结合部，如果没有打车软件，往往跑空车。这个春节，我往返于成都和北京之间，每次都用打车软件预约凌晨5点的出租车到小区门口接我。

“快的打车”和“滴滴打车”之间的战役正打得昏天暗地，背后是两家互联网巨头阿里巴巴和腾讯的竞争。这场激烈的移动互联网时代的在线支付入口争夺战，只是互联网金融的局部战役。以支付宝、微信支付为首的互联网金融，正在向一贯保守、傲慢的传统金融业挑战。它们不仅仅吸纳大批社会闲散资金，还准备消灭现金以及信用卡的使用。骤然，中国银行利率市场化的步骤加快，五大银行在春节前做出存款利率上浮10％的决定。

互联网金融又不过是当下中国新商业变革的冰山一角。新商业变革无孔不入，教育、能源、医疗、零售、电信等领域都正在发生或者酝酿着颠覆性变化。中国经济面临着结构性调整的问题，新商业变革必然是中国经济的未来方向。

长久以来，中国经济处于强势政府的统御下，改革开放的主导者是政府。但是这一轮新商业变革，科技公司正在通过新技术、新商业模式带来破局、变革的机遇，成为市场经济中最为关键的参与者。变革的主导者是活跃于市场经济舞台中央的新生代企业家。即使是金融、电信等既得利益集团强大的领域，也因为市场经济的发展，面临着新生代企业家的有力挑战。这是必然的趋势，不可阻挡。

新生代企业家，是我对一群主要出生于20世纪70年代，甚至更为年轻的企业家们的称呼，他们基本具备以下特征：

第一，自他们记事以来，政治唱主角的荒诞年代逐渐消散，他们成长于市场经济兴起的年代，思想自由之风吹进社会，商业规则逐渐取代过去的政治血统论成为社会规则的主流。

第二，他们成年的时候赶上了20世纪90年代末的互联网浪潮，浸染科技革命的朝晖，他们目睹了第一代互联网创业者的创富奇迹，甚至是当中的受益者。也因为互联网的开放，他们更容易与国际商业接轨，在成熟的欧美市场经济中找到学习的样本，接受商业知识的影响，具备全球化的眼光与抱负。不同于他们的前辈在毛泽东著作里寻找管理方法，他们更偏向奉行西方管理学经典，在彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇等的著作中探寻。

第三，时代造就了他们在更为开放、平等、透明、公正的环境中成长，造就他们信仰技术改变世界，信仰这个世界按照公开的通行规则运转。

第四，不同于“92派”* 受益于改革开放的政策红利，借由国家干部等身份带来的信息不对称、人脉资源获得第一桶金。新生代企业家在竞争充分的市场，依靠新技术、新模式获得商业上的成功。

第五，更为规范的商业环境也给予了他们更多的创业工具，例如来自资本市场的资金支持。他们因而也建立起较完善的现代企业制度，股权明晰。

第六，不同于过去创造财富的模式来自于占有多少资源（例如矿产、地皮、资本），新生代企业家创造财富的源头来自于知识型人才，这也让他们乐于也必须善于分享，在公司内部采取股权激励措施，留住人才。这让公司被并购或者上市的时候成批量地创造出亿万富翁、千万富翁以及百万富翁。他们是当下中国创富运动里的主力军。

在当下风起云涌的新经济里，新生代企业家正是传统行业的掘墓人与新商业变革的开拓者。如何让用户以更优的成本获得更好的服务和产品，这是他们思考的发端。传统行业一切不必要的、损耗效率的环节，都是他们变革的对象。

2014年1月27日，我和美团网成都站大客户总监郭丽华奔赴在成都最繁华的区域春熙路上，一位来自台湾的老板在这开了一家牛排店，房租一年108万元，已经开业八九个月，据老板说正在亏损中。郭丽华多次到他的店里谈合作，当天经过70分钟的拉锯战，终于敲定合作。她一边和餐厅老板聊天，一边拿出iPad，通过QQ询问美团网负责后台支持的人，问护照可否作为身份凭证，得到肯定答复之后，就拿出合同让老板签字，当场用iPad将合同、护照拍照，上传到美团网后台系统，这单生意就做成了。

我在一旁津津有味地看着，管中窥豹，美团网是怎么利用IT（信息技术）系统改善公司运营流程，提升效率。2010年3月上线的美团网，一开始模仿团购鼻祖Groupon，让消费者用更为优惠的价格获得餐厅、电影院、美发店、KTV的服务。2011年4月，美团网创始人王兴告诉我，一个月交易额七八千万元；2014年1月，美团网月交易额超过23亿元。不足三年，翻了30倍。这就是创业的魔力。

出生于1979年的王兴，已经创业十年，在他手上诞生了不下10个项目，最为著名的是3个：校内网，引领中国校园SNS（Social Network Service，社会性网络服务）风潮，后因为资金链断裂的缘故被陈一舟收购，改为人人网；饭否网，引领中国微博风潮，后因为用户谈论敏感事件而被关停了505天；以及现在的美团网，引领中国团购风潮。

王兴是一个典型的创业样本：他从零起步，缺乏资金、人脉等资源，草根创业。而他的失败对创业者也有典型意义：融资失败，受困于资金窘迫；因为联合创始人意见不一致而卖出公司；因为涉及敏感话题而被关闭服务器。他经历了每个创业者可能遇到的失败原因。更典型的是，他每一次创业都能引领中国互联网潮流，他学习美国的创业者，中国的创业者学习他。

……

刘强东、王兴、包凡、张邦鑫、龚宇、郭去疾、王微、程维，这一本书仅仅收录过去几年来我深入接触过的8位新生代企业家。不过，新生代企业家不只是他们。新生代企业家是当下中国最具活力、最具有想象空间、不知天花板在哪里的一群人，他们代表着中国的未来。他们也是中国万千创业者的典范。

作为商业作家，我近距离观察新商业变革，切身感受它的磅礴力量。而今中国，创业门槛越来越低，制度越来越松动，资本越来越容易获取，也越来越容易找到志同道合的创业伙伴。在中关村的街头，在杭州的小区，在深圳的创业园，在成都的开发区，越来越多的创业者在涌现，而三五年后在他们当中又会涌现出更多的新生代企业家。

这些新生代企业家们，相对他们取得的成就来说，我更欣赏他们在创业路上展示的梦想、远见、敏锐、勇气、坚韧和独立。

创业之路坎坷不平，今日的顺风顺水，不可代表明日的坦途荡荡。某个关键位置的员工离职、竞争对手突然出击、资金链断了、产品慢了一步……对于创业者来说，一千个原因可以让他们死，活下去的就是英雄。“创业英雄”的称号不仅属于那些声名赫赫的大公司，属于在本书里提到的这些新生代企业家，也属于雇用十来个员工、按规定交税的创业者。梦想、勇气与坚韧是创业者最可贵的品质。相比那些浑浑噩噩随波逐流加入考公务员大军的人，创业者正体现了难能可贵的一点：掌握自己的人生，用实践书写一个独立的、大写的“人”。这是中国未来的力量。

大势所趋，中国的未来往前走的趋势不会变。就好比现在刮东风了，你挡不住。即使可能会下雨，或者有点西风拐过来，但东风压倒一切。在这个风势里，你即使犯一点错误，都可以掩盖起来。

天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。

志刚和京东人有些像，都是务实、埋头干活、专注业务的一群人。这群人，他们不会坐叹世事变迁，感慨似水流年，而是一直踏实肯干。这是一种定力。我经常想，京东的定力是什么？就是将用户体验看作一切，就是对战略的坚决执行，这种定力可能会让京东成为一家伟大的公司。

——刘强东/京东集团创始人兼CEO

志刚的每次采访，他都抓耳挠腮，刨根问底，直到他满意地看到了一个清晰的故事了，才忽然眼前一亮，松弛下来。随后写出来的报道不但脉络分明，有料有分析，而且，经常也让被采访的人读完发生在自己身上的故事后，觉得多明白了一些东西。

——王微/土豆网、追光动画创始人兼CEO

不管之前创业，还是现在做美团，面临选择时，我的一个大原则是，坚持做正确的事，而不是容易的事。志刚是一位用心坚持写作的人，很显然他在做一件正确的事，相信读他的书会有不一样的收获。

——王兴/美团网创始人兼CEO

中国互联网20年孕育了一批优秀的创业家。他们既是行业的拓荒者，也是各自领域的弄潮儿。在这部书里，李志刚用他的独特视角，客观地记录了一批创业家的“拓荒”足迹和心路历程。通过作者写实且严谨的文字，读者可以真切感知并触摸到中国互联网跌宕起伏的脉搏。

——包凡/华兴资本创始人兼CEO

志刚的思维肆意驰骋在30年间、8个不同行业环境中，每一次跳跃都是独特的、直接命中要害的。更难得的是，他是一个极佳的倾听者和思考者，那些从灵魂层面展开的对话和沟通，使我感觉到在艰辛的创业道路上多了一位良师益友。

——张邦鑫/好未来CEO

认识志刚已有近十年，在众多商业作者中，志刚是为数不多能够潜下心来深入研究企业的，这也让他能够更好地理解创业者。创业艰辛，绝大多数创业者都会面临各种困难，但真正的创业者都是在不断解决难题。希望更多人加入创业大潮，让我们的生活更加美好。

——龚宇/爱奇艺创始人兼CEO

就我所知，志刚为了写一个人的故事，会找十几个人，做几十个小时的采访，再浓缩成几千字。他眼中的人物层次丰富、耐人寻味，他笔下的企业家故事好看、有启发性。

——郭去疾/兰亭集势董事长兼CEO