斯特凡·斯特恩和卡里·库珀写的这本书真的很
不错，它为我们拨开重重迷雾，揭示了管理的真正本
质，而又不带任何炒作性质。这是一本纯粹而叉简单
的关于管理员工的书。
——全球50大管理思想家、《能力陷阱》作者埃
米启亚·伊贝拉（Herminia Ibarra）
管理行业至关重要，但容易产生陷阱。本书引人
入胜，斯特凡斯特恩和卡里·库珀以机智和勇气，展
示了如何成为一名出色的管理者。
——伦敦商学院教授琳达·加顿（Lynda
Gratton）
这本书读起来很有趣，我猜你会像我一样，在阅
读过程中会心一笑，因为你曾掉进了斯特凡·斯特恩
和卡里·库珀揭露的陷阱之一。
——管理大师汤姆·被得斯（Tom Peters）

陷阱 1/存在一种适用于所有管理情况的万能方法
陷阱 2/身居高位的管理者最辛苦
陷阱 3/工作时间越长越容易成功
陷阱 4/你应该隐藏自己的脆弱
陷阱 5/高层管理者是孤独的
陷阱 6/你必须是办公室里最聪明的人
陷阱 7/等级制已经消失
陷阱 8/管理需要始终如一
陷阱 9/只雇用适合公司的员工
陷阱 10/领导能力比管理能力更重要
陷阱 11/只有高薪才能雇到优秀员工
陷阱 12/年度考核有利于提高管理绩效
陷阱 13/信息共享需要被限制
陷阱 14/女性并不在乎高层工作
陷阱 15/领导力是天生的
陷阱 16/新工作的前100天非常重要
陷阱 17/你必须掌控公司所有的事情
陷阱 18/你可以独自力挽狂澜
陷阱 19/拥有绝佳战略的老板才会获胜
陷阱 20/高层人员不可能灵活工作
陷阱 21/薪资必须保密
陷阱 22/在管理中，心理学没有存在的必要
陷阱 23/机器将取代人类
陷阱 24/企业必须要进行重大变革
陷阱 25/顺从会导致成功
陷阱 26/富有同情心是弱者的表现
陷阱 27/距离产生尊敬
陷阱 28/管理者要做最真实的自己
陷阱 29/一个人的出生日期决定其命运
陷阱 30/薪资是员工的动力
陷阱 31/仅靠惩罚便可控制员工，他们不需要参与公司事宜
陷阱 32/商业案例总是有说服力的
陷阱 33/公司没有错，错的是员工
陷阱 34/我们已经彻底解决歧视问题
陷阱 35/高层是公司发展的主要力量
陷阱 36/只要任务表述清楚，员工在执行时就不会犯错
陷阱 37/你要不断更新和尝试新的管理理念
陷阱 38/你的言谈举止必须表现得严肃、成熟
陷阱 39/你无法管理在外办公的员工
陷阱 40/零工经济不再需要全职员工
陷阱 41/员工讨厌变革
陷阱 42/大数据可以解决一切问题
陷阱 43/舒适的办公环境能激发员工的创造力
陷阱 44/有关管理的陷阱只有44个
附录
致谢
参考资料

陷阱1存在一种适用于所有管理情况的万能方法
不要轻信那些说自己已经永远地征服了管理的人。
如果有简单的方法来解决复杂的问题，我们的工作是不是会更容易呢？那样的话，我们就不用绞尽脑汁了，压力也会变小。压力越小，你要做的事情和要做的选择也会变少。你只需继续学习“某种领导风格或某种管理决策”，就可以很好地完成工作了。
这种对简易性的渴望，在一定程度上解释了在机场上看到的所有管理书籍向你做出诱人承诺的原因，诸如“取胜三步法”或“正确的领导方式”。
然而，并不存在一个万能的领导或管理方式，因为员工具有差异性；工作环境会发生变化；企业和组织要经历不同的发展阶段和周期，当前的交易状况亦是如此。此外，竞争可能会改变企业的经营方式，因此领导者和管理者必须能够适应变化，不能一成不变，就像他们希望他们的团队适应变化一样。
大约50年前，保罗·赫西（Paul Hersey）和肯·布兰佳（Ken Blanchard）对“只有一种正确的管理方式”这一观点提出了质疑。他们提出了“情景领导”（Situational leadership）的概念，这是用一种更具有适应性和灵活性的方式来思考领导者和管理者任务的方式。
在工作中，员工需要不同程度的指导和支持。赫西和布兰佳认为，你至少需要四种略有不同的管理方式，选择哪一种取决于你的合作伙伴以及你的工作场合。
开始一项任务或项目时，团队可能需要很多指导，这是“命令”。随着任务的性质和需求越来越清晰，需要的指导会变少，而需要更多的支持和双向沟通，这是“销售”。
一旦工作真正开始，就需要共同决策，团队工作主要依靠大家的主动性，这时，只需更少的指导，却需更多的支持，这是“参与”。当团队完全承担了工作责任，实际上不需要任何指导，只需要感兴趣但又独立的支持，这就是“委派”。
心理学家罗布·戴维斯（Rob Davies）与作者的聊天中，半开玩笑地将这种管理模式比作高尔夫击球方式。高尔夫球手只有四种不同的击球方式：远距离击球、短距离击球、草地击球或沙地击球（狂热的业余高尔夫球手可能会反对说，他们的比赛经验让他们有更多击球方式，而不仅仅是线性击球）。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授（见附录3）说得很清楚：“管理是一种极为传统的，只有管理者参与的形式。员工对管理者没有期望，他们之间也不存在争辩。只有那些关心公司前景，参与管理事宜，知道发生了什么事的人才有资格参与管理。人们同情人力资源之外的所有员工。你知道的，当你看到某人在工作方面的绝佳天赋时，你会觉得他们无论做什么都是理所当然的。”◎优秀的榜样与糟糕的榜样
然而，为什么我们仍然容易产生这样的想法：一种类型的领导者或管理者可能已经彻底解决了管理问题，而我们其余的人只需努力模仿和赶上那个人即可？这在一定程度上是由于简单解决方案的吸引力：“你只需要知道这些。”［不过，我们应该记住，我们通常认为这种观点是美国记者霍利·门肯（HLMencken）提出的，他认为每一个复杂的问题总有一个简单、简洁、错误的解决方案。］
洛桑国际管理的菲尔·罗森维格（Phil Rosenzweig）在著作《光环效应》（TheHaloEffecf）中提到，外界诱使我们会相信企业讲述的神话（甚至一些日常故事），以及对外宣称的成功案例。这些故事又反过来被记者和商业学者传播维护。
因此，据说首席执行官身上一直都有一种理想的领导风格和方法。有人认为，向特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）或郭士纳（Lou Gerstner）那样的领导人学习，一切就都会好起来。但其实这并不是一个好建议。
领导者和企业是在特定的、有限的时间内取得成功的。但世上没有永久的胜利，单一的领导和管理方式并不总是有效的。事实上，暂时的成功经常会导致企业错误地认为，他们无须改变管理方式。就在几年前，乐购（及其管理层）还被视为万无一失的商业霸主，然而最近，它不得不彻底反思其运营方式。吉姆·柯林斯（Jim Collins）著有《从优秀到卓越》（Good to Great，2001）一书，这本书的重点不在于他公司成功的永恒秘诀是什么，而在于他们在一定时期内做出了重要的改变，从而走向成功。
正如作家伊芙·普尔（Eve Poole）在接受我们采访时说的那样（访谈内容见附录2），领导力并不是一成不变的。她说：“这是一个手艺活，需要每日不停地练习……根据我做的调研，真正的领导者都明白这一点，在平时的工作中应用这一点，而且一直在寻找机会提升自己的技能，使自己的领导能力跟上时代变化的脚步。”普尔博士将这一过程称作“领导力的锤炼”（leadersmithing）。
她说：“领导力的锤炼可以使领导者获得极强的领导能力，领导们通过每周的训练或者在一些会让自己感受到压力的情境之下接受磨炼，这样他们可以学到更多，将来也更有可能在压力重重的情况下一直做出正确决策。领导力锤炼的本质在于好好地利用过去的经验，不

全球50大思想家彼得·德鲁克反复强调的管理哲学！
彼得·德鲁克告诫说：“很多我们所信奉的管理方法，只会让我们在工作中面临更多困难。”你以为工作时间越长越容易成功，你以为薪资是激励员工的最佳动力，你以为员工听话，公司才能获得发展，然而，这些理念却导致你团队效率低下。打破僵化思维、重建管理认知，才能在不确定时代打造具有竞争力的团队。
摆脱44个认知陷阱，系统升级管理思维，快速做出精准决策。
《管理陷阱》通过“领导力是天生的”“年度考核有利于提升管理绩效”等44个管理认知陷阱，帮你打破僵化的思维认知。同时，本书还提供了用同理心进行共情式管理、正确倾听员工想法等实用技巧，让你系统提升管理能力、做出精准决策。
《金融时报》管理专栏作家、英国管理学院院长联合力作。

如何摆脱管理认知陷阱，做出更好的决定？
如何用完善的管理方法，持续做出精准的决策？
这是管理者必然需要面对的问题。只是许多人不自觉地掉入了管理认知陷阱里，无法升级自身的管理能力。
《管理陷阱》通过44个管理认知陷阱，直指常见的观念盲点，打破僵化的思维认知，理清管理思维。两位作者经验丰富，在逐个分析陷阱的同时，提供了一些实用的管理方法，比如，利用同理心进行共情式管理、正确倾听员工想法等等，鼓励所有人摆脱管理陷阱对思维的束缚，系统性提升管理能力。