在渠道日益成为营销重点的时代，对于又爱又恨的合作伙伴——经销商，该如何抉择？本书帮你解决厂商和经销商的博弈困境。

作者将自己多年的销商从业经历浓缩为一部厂家管理经销商的必备案头工具书，为厂家解决与经销商之间的博弈困境提供了切实有效的指导。

作者将自己多年的销商从业经历浓缩为一部厂家管理经销商的必备案头工具书，为厂家解决与经销商之间的博弈困境提供了切实有效的指导。本书针对性强，完全是从实践中来的真知灼见和具体的操作方法，具有很强的操作性和实用性。

序 管理升级，中国经销商最需要解决的问题／Ⅲ

前言／V

第一章 背景

1-1 厂家管不好经销商的先天不足／1

1-2 厂家的销售费用为什么越来越高／4

1-3 厂家为什么要控制经销商／7

1-4 厂家的分类及对经销商的选择／10

1-5 商品交易会的作用为什么越来越弱／12

第二章 趋势

2-1 建立标准化经销商制度／15

2-2 设立经销商管理的课题研究制度／17

2-3 关注经销商的占有率／20

2-4 经销商与厂家的资产安全／21

2-5 回归到大经销商时代／24

2-6 现代KA渠道和传统渠道的平衡．／26

第三章 了解

3-1 企业是企业，经销商是经销商，／32

3-2 经销商离知识经济有多远／35

3-3 经销商赚钱了吗／38

3-4 经销商为什么不读书／40

3-5 经销商为什么不停地伸手要费用／43

3-6 咨询专家为什么做不了经销商的生意／45

3-7 为什么经销商不愿意出名／48

3-8 经销商在什么状态下才肯学习／51

3-9 经销商为什么薄利不多销／55

第四章 创新

4-1 厂家的商业返利怎么花／59

4-2 厂家给经销商的业务人员发证书／60

4-3 关注经销商的后台／63

4-4 还要关心经销商什么／66

4-5 换个角度进行经销商的利润管理／68

4-6 经销商还能帮你做什么／74

4-7 经销商有哪些方面是值得厂家学习的／77

4-8 让经销商提前介入到市场策略中来／80

4-9 占领经销商的办公室／83

4-10 顾问式的经销商管理方案／87

4-11 创新渠道控制力／91

4-12 卖场就是年轻美女．／94

4-13 按照功能区分经销商／97

4-14 如何低成本做好终端广告／99

4-15 建立有效的市场情报系统／101

第五章 安全防范

5-1 警惕经销商自身变故对厂家的影响／106

5-2 经销商的无能谁来买单／108

5-3 经销商的恶意拖欠／111

5-4 淡季处理经销商／118

5-5 未雨绸缪，把窜货消灭在萌芽状态中／121

5-6 窜货已经发生了，还能怎么办／125

5-7 如何应对被窜货经销商的抗议／128

5-8 当产品被假冒／130

5-9 你的价格体系上带血吗／133

第六章 具体的管理动作

6-1 经销商开发的快速上手／136

6-2 团队式经销商开发方案／143

6-3 让经销商管理经销商／146

6-4 与经销商的谈判误区／149

6-5 厂家高层如何拜访经销商／15l

6-6 如何有效应对经销商的退货／154

6-7 经销商的年会还能怎么开／156

6-8 产品质量事故的处理／158

6-9 企业为什么要培训经销商／163

6-10 企业应采用哪些有效形式培训经销商／167

6-11 企业如何制定经销商的培训内容／172

6-12 二三级市场的经销商选择／175

6-13 经销商的最后一公里／179

6-14 经销商的促销活动执行力／183

6-15 厂家直销与经销商冲突怎么办／186

6-16 经销商的分层管理／189

6-17 经销商给竞争对手打款一个亿，你该怎么办／192

6-18 如何了解经销商的仓库／203

6-19 当旺季过后／208

6-20 招商，除了产品还有什么／211

第二章 趋 势

本章导读

有句箴言是这么说的：你今天的状况是由你三年前的表现所决定的，你今天的表现又决定了你三年后的状况。世界总是不停地向前发展，若是能及时了解到未来的发展方向和趋势，在今天就能尽量预测明天的事情，从而未雨绸缪，提早做好应对，将极大地提升我们的工作效率，避免走弯路和太多无谓的浪费。

2—1 建立标准化经销商制度

笔者接触过许多厂家老板，在问及该厂家的经销商状况时，厂家老板们很快就会报出一串数字，例如经销商的群体数量、每年的新增经销商数字以及这些经销商所作出的业务总量等等，而问及经销商的质量问题，厂家老板们往往是从每年的优秀经销商评选活动中斟选出一些高质量的经销商来。

在生产厂家的经销商开发及管理计划中，往往强调数量、地区分布和业务总量；考核驻外分支机构在经销商方面的工作时，往往也是按照所属的经销商数量、新开发数量、经销商的销量总量等标尺来进行考核。在日常的对经销商的管理工作中，资源的投入基本上是一刀切的办法，虽然操作简便，但是，资源实际使用率却很难提升，往往一年销售额过亿的经销商和一年只做一百来万的经销商拿到的政策是一样的，还会出现对有些经销商的投入资源严重不足，而对有些经销商的投入还有可能过剩、导致浪费的情况。当然，完全进行针对性投入不大可能。因为这样将会造成工作量成倍增长，极易引起厂家一线业务人员的抱怨和抵制。况且，每年的优秀经销商评选活动中，选择概念较为模糊，标准不清楚，且存在着许多人为的操作因素，不但经销商对此不满，有时候连厂家自己的业务人员对此也不满意。

其实，在厂家所拥有的经销商群体中，不但有数量，更应有质量，两者结合在一起，才能评判真实的渠道网络质量。在这两者之间，有个平衡的办法，就是建立标准化经销商制度。

所谓标准化经销商制度，就是在现有经销商群体的基础上，设定一定的条件和标准，把经销商区分成普通经销商和标准化经销商，厂家每年的优秀经销商评选，要从标准化经销商的群体里面斟选，这在一定程度上确保了评选质量。当然，建立标准化经销商制度，不仅仅是为了评选优秀经销商时方便，而是为了以下几个方面的收益：

(1)建立标准化经销商制度，就是按照厂家的价值观和发展思路，按照厂家的标准和要求来改造经销商，使得厂家的市场执行要求在经销商这里得到更到位的落实。通过改造与提升，加强经销商的市场运作能力，进一步促进销量的提升，同时进一步降低厂家对经销商的管理成本。

(2)在厂家的业务团队中树立经销商的质量化建设理念，促进厂家业务人员对经销商的质量管理意识，并把各驻外业务人员机构的标准化经销商改造工作纳入到绩效考核中来，不但要考核各分公司的经销商总数有多少，更要核查其中的标准化经销商有多少。对已经评上标准化的经销商，若是出现退步情况，还得给予摘牌处理，防止业务人员在标准化经销商推进工作上存在一劳永逸的思想。

(3)引导经销商自身的发展和进步，更加有效地与厂家进行沟通与衔接，减少中间的沟通成本和衔接不到位所产生的成本，避免许多不必要的误会，使得厂家更为紧密地团结经销商队伍。

(4)按照经销商的不同类型(标准型和普通型)，采取不同的市场投入和支持策略，使得厂家的市场投人更有针对性和指向性，优化投人产出率，也可以刺激普通经销商向标准化经销商学习进步。

(5)通过帮助经销商提升和改造自己，增强经销商的市场运营能力，同时帮助经销商降低内部管理成本，从中优化厂商关系，增加竞争对手挖撬经销商的难度和门槛。

若再深人分析下去，可能还有更多的利益点，不过，以上几点对厂家来说，已经很不错了。那么，标准化经销商系统究竟包括哪些内容呢?每个厂家自身的价值观和发展策略各不相同，对经销商的要求自然也不尽相同，不过，以下几个方面应成为其共性：

第一、对经销商基本状况的要求标准。例如，经营规模、可抽调的周转资金、仓库和运输能力、业务人员数量、下线客户分布状况及数量、终端达到率等硬件状况。

第二、与厂家的对接。这主要是通过经销商与厂家对接来体现经销商与厂家在市场运作模式及思路上的同步程度。具体的对接分为部门对接和思想对接两个方面，主要是看经销商内部有无各职业功能划分明确的部门或个人，以及这些部门及个人与厂家各部门的对接状况，对接顺畅才能沟通顺畅，才能确保双方的思想接近同步。

第三、发展动态。这主要是评定经销商经销本厂家的销量变化情况。例如每年的销量递增率和产品组合的优化程度，不但要看销量基数，还要看递增状况，这也体现出经销商对本厂家产品的信心有多大，以及市场工作到位程度。有两者的保障，才可能有良好的销量递增率。

P15-17

在20世纪80年代的改革开放初期，生产企业的市场销售工作主要由分设在全国各地的经销商所承接，生产企业以生产为主导，经销商则以销售为主导，各有权重，各司其职。进入九十年代后，通路扁平化及终端掌控等新型营销管理思想逐渐成为主导，许多生产企业认为应该自己把市场抓在手里，尽量减少经销商对生产企业的控制。于是，越来越多的生产企业开始纷纷设立驻地机构，一方面开始砍掉大经销商，压缩现有经销商的经销区域，另一方面，对于一些有价值的市场，生产企业的直属驻地机构甚至直接取消当地的经销商，自己开始做市场做终端。

但是，大量驻外直属机构的设立，导致了业务人员数量的成倍增长，人事成本水涨船高，加之对这些驻外机构又都是远程长线管理。这远程管理在全世界的企业管理界都是难题，更何况人力资源管理水平相对较为落后的我国。人事管理不到位所带来的内耗相当惊人，人事成本和内耗的成倍增加使得许多生产企业不堪重负。于是乎，从2000年开始，又有许多生产企业开始取消和压缩驻外直属的经营性机构，重新认识和发挥经销商的价值，把市场交还给经销商做，重新回归到大经销商时代，其实，这也符合商业本质，能借力则借力。

生产企业销售网络的质量就是由下属经销商群的质量和所产出的效能所构成的，作为生产企业的营销管理人员，从销售总监到基层一线业务人员，每天的工作重心之一就是面对经销商，如何管理好经销商。若是无法有效地管理好经销商，自然也就无法借用经销商在当地的各项资源，从而无法有效发挥经销商的价值所在。

合作的前提是管理，管理的前提是了解。中国的私营经销商其实不是企业，也不是简单的个体户，而是介于两者之间的一种状态，有其独特的价值观、组织形式和思维规律。而作为生产企业的营销管理人员，若希望对经销商进行有效的管理，就必须了解这一前提。

但是，毕竟绝大多数生产企业的业务人员没有当经销商的实际从业经历，很难能理解经销商的真实状况，对于经销商的了解，往往只能凭借自己的一些主观上的分析和判断，与经销商的实际状况有较大差距。当前许多经销商管理的课程中，对经销商的理解往往是从企业的角度出发的，但是，经销商毕竟不是企业，单纯从企业角度来看，是无法有效理解经销商的。

笔者自1994年开始就是一位经销商，后来又在生产企业从事经销商管理的工作，可以切实地从两个角度来看待经销商，看待厂商关系。发现厂商之间的种种矛盾和纠纷，其根源往往就出在对对方的不理解上，由此，笔者总结了自己作为经销商业主和生产企业销售经理这双重身份的经历，提炼了部分经销商管理工作中的常见问题及解决方案，以供各生产企业的经销商管理人员参考之用，并请各位读者多提宝贵意见。