以科技创新促进企业转型升级26位一线企业信息化工作者的实战分享120多位500强企业、名企CIO的智慧结晶涉及企业包括京东、苏宁、新浪、搜狐、映客直播、用友、中粮、首钢、一点资讯、陌陌、搜狗、万达、拜尔、中通快递等。

以云计算、大数据、移动互联网和物联网为代表的新一代信息技术正在改变着整个IT行业的结构，也改变了企业的业务模式与管理模式。在“互联网+”的新形势下，企业信息化工作者面临着巨大的挑战和机遇。
杨彦武、景保玉主编的《CIO修炼之道(用IT为企业赋能)》通过靠前26位实战经验丰富的CIO、信息化专家的总结与分享，力图帮助各类信息化工作者提升信息化决策与管理水平，从而提升信息化项目建设的成功率，为企业赋能。全书共分为四个部分，内容覆盖了信息化工作者在职业、战略、管理、业务方面的实战经验，对信息化工作者具有很强的指导意义。
本书不仅适合CIO、信息主管、IT总监阅读，为他们提供经验参考与借鉴，也适合想了解信息化产业发展动态的企业CEO、业务部门管理人员、IT经理、IT工程师以及高等院校相关专业的师生阅读。

  
\t职业篇



\t对CIO修炼的实践和思考



\tCIO提升认可度的几点思考



\tCIO如何找准职场事业线



\t空降CIO的酸痛



\t互联网企业需要CIO吗



\tCIO的新选项：IT部门公司化



\tCIO如何助力企业破局



\t战略篇



\t如何在信息化一片空白的公司实施信息化战略



\t移动化成熟度模型引导企业移动进化



\t餐饮信息化实战经验分享



\t借助信息化的力量促进企业发展



\tCIO 002修炼之道：用IT为企业赋能



\t智慧养老发展探索与趋势之我见



\t民营中小企业的信息化之道



\t医疗机构CIO应该做什么



\t战略转型下的IT新谋略



\t新一代信息技术带来的机遇、挑战和应对策略



\t管理篇



\t啃下信息化需求管理这块“硬骨头”



\t项目管理三字诀



\t浅谈知识管理体系的构建



\t技术转管理的10条禁忌



\t尊重是最好的信任，理解是zui真的善意



\t不拘一格降人才：初探人才战略误区



\t打造一支引领传统企业变革的技术团队



\t业务篇



\t企业信息化项目规划实施实战



\t在线教育的客户关系管理



\t流程建设：IT成长之路



\t勘察设计行业信息化实战



\t应用软件系统集成对接要领



\t数据驱动的传统企业架构转型之路

  

    对CIO修炼的实践和思考
    
张明文 海天塑机集团信息中心IT总监
    
困境就是机会
    
CIO一般是指在企业里负责信息技术和系统所有领域的不错管理岗位。在具体的叫法上，各企业有所不同，有的叫IT经理，有的叫IT管理科长，有的叫信息中心主任，有的叫IT部长，也有的叫信息技术总监，不一而足。CIO虽常常自视为参谋长，但总感觉在干电话兵的工作，得不到CEO的认可和重视。事实上，在很多企业，IT部门被认为是辅助性、服务性的非主营业务部门，被定位为技术部、财务部、人力资源部、综合管理部，甚至是计划物流部之下的二级部门。要改变这种局面，就需要CIO更加积极进取、奋发有为，在企业管理中充分发挥出IT应有的重要作用。
    
我多年来在IT领域有一些实践和思考，形成了一些体会，姑且称之为CIO修炼之“一三四六”。具体地说，一个目标，即IT的目标是为企业盈利服务；三层价值，即IT在企业中的价值可以分为提高基层工作效率、加强中层的管理控制能力、为决策层防范风险三个层面；四重境界，即IT项目实施不但要落地生根，还要开花结果；六项能力，即制造业企业有六项核心能力，IT系统要为六项能力的提升建立六大数字神经网络。
    
CIO修炼之“一三四六”
    
一个目标
    
企业是为赚钱而存在的，CE0的核心职责就是让企业赚钱。作为技术出身的CIO，首先面临的挑战就是要转变思维模式，从只关注技术转变为同时关注企业业务和战略，并努力围绕如何让企业更赚钱这个目标适时向CEO提出改善业务管理的建议。
    
时至今日，IT部门在很多企业仍然算不上业务一线部门，这就导致CIO很难推动业务部门改善管理。例如，企业的ERP系统没有使用好MRP（物料需求计划），CEO认为主要是IT部门的责任，可CIO却觉得很冤枉，因为MRP运行不好的主要原因是物料库存不准确、物料采购提前期参数不合理、BOM不准确等，而这些问题必须依赖采购、仓库、技术研发、制造甚至财务部门的协作才能解决。但问题在于，CIO指挥不动其他部门去做这些基础性的工作。如果CIO请CEO出面协调，通常是在开会的时候。即便CEO在会上对采购、仓库、制造或财务部门的领导提出要求，会后还是难于落实。
    
我曾经在一家企业中借力财务部门推动解决库存的准确性问题。库存资金占用是企业很关注的问题之一。我们利用年终盘点做库存差异分析的机会，建议开展循环盘点，并设计了循环盘点的操作流程和盘点职责。每天午休以后，由财务人员和信息系统部的人员一起，按照ERP打印的循环盘点单去仓库找到保管员，做3～5种物料的盘点。推行循环盘点不但提高了库存的准确性，还实现了几个重要的改善。例如，推动了ABC分类，实现了库位定置管理和控制库存，采用顺序色标的方法实现了优选先出和批次管理。
    
IT部门被定位在企业的核心业务流程之外，这当然是一个不利因素，但同时也有有利的一面，即CIO可以站在流程之外，不偏向任何一个部门的局部利益来观察全局，从而发现流程中需要改善的问题。例如，销售部门为了完成业绩总会答应客户的个性化需求，从而导致产品型号、品种的复杂化，BOM数据急剧增长，生产效率下降。尤其是面对具有明显的销售淡季和旺季的市场，企业必须利用淡季产能提前为旺季备货，而备货的机型和品种却难于预测。一旦预测不准，就造成市场需要的机型造不出来，积压的产品又卖不出去。因此，按预测进行备货生产的机型很好是一些“多能产品”，这样可以根据客户需求进行快速配置、改装。
    
怎样才能找到这些“多能产品”呢？IT大显身手的机会来了。在由企业副总牵头成立的产品优化小组中，CIO成了重要角色。我们利用ERP的数据统计出按销量排列的产品列表，共有接近200个机型，很畅销的机型一年销售上千台，而有上百个机型一年只卖出去一台！于是，通过销售和研发部门的整合，把销售的机型限定在100种以内；接着，通过BOM对比分析进一步合并机型，精简到32种基本型，然后通过配置和改装实现100个机型的快速供货；第三步，规划改装车间和场地，满足快速改装的需要。
    
通过以上工作体会，我认为，CIO必须积极参与业务管理，才能体现IT对于企业的价值，同时也会赢得企业各层面对IT的认可。
    
三层价值
    
对于传统制造业企业来说，IT几乎不能直接增加企业的销售额或利润，但是可以间接提高企业赚钱的能力。信息系统的价值主要体现在三个层面：提高运营效率（操作层）、加强运营管控（管理层）和防范运营风险（决策层）。要实现这三层价值，就必须在系统规划、立项阶段就设定明确的目标和评估标准，在开发、实施、验收等过程中严格执行预设的标准，保证信息系统使用方、提供方、运维服务方及管理考核方的密切参与。为此，我们曾经制定了IT项目的“立项一实施一验收一评估”管控流程，具体说明如表1.1所示。
    
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