L.大卫·马凯特专著的《你就是艇长》讲述的是一个伟大的故事，一位领导者走在一条前途未卜的路上，不断地自我发现、自我施压、自我质疑。我们现在看到，马凯特艇长在“圣塔菲”号上的试验获得了空前成功，但在当时，无论他还是那些勇敢接受这种全新管理方式的艇员，都不知道这一套到底能否行得通。

其次，本书阐述了马凯特艇长在“圣塔菲”号上实现转变所运用的具体机制。我们可以读到他做了什么，艇员们做何反应，以及他们怎样让这些机制随着时间的推移越发完善。这些机制能够帮助你与他人和谐相处，你可以在企业、学校、政府和家庭等任何组织加以运用……

《你就是艇长》的作者是L.大卫·马凯特。

将跟随者转变为“全员领导者”与“隐形领导者”

“圣塔菲”号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。作为新任艇长，大卫·马凯特的每一个决定都关乎国家的安危，也要对135位艇员的生命安全负责。然而，“圣塔菲”号过去一直士气低落，人员流动率居舰队之首，战斗力排名倒数第一，被海军列为反面典型。

在这种不允许丝毫差错的环境下，马凯特一改微观管理的习惯，史无前例地将决策权交给了手下的军官，从批示请假条到制定作战路线，让每个人都对自己的行为负责。艇员从开始时的盲目执行命令，变成了敢于说出“艇长，你错了”“艇长，我打算这样做……”的自主决策者。

仅仅几个月，“圣塔菲”号的战斗力就飙升至舰队第一。艇上的大批军官进入了舰队指挥机关，数量远超其他潜艇。

马凯特退役10年后，这艘潜艇的战斗力与组织绩效依然排名舰队前列。他独创的领导模式不仅颠覆了美国海军传统的管理机制，同时也在商业领域获得了巨大的成功。运用《你就是艇长》中这种全新模式，你也可以带领自己的组织在惊涛骇浪的商战中掌握“绝对制海权”。

致中国读者信

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前言变革，不允许丝毫差池

第1章 任务：把战斗力倒数第一艇改造成冠军艇

 “制裁者”的痛楚，让我质疑艇长职责

 突然任命，检验执行力的试金石

 反面教材，恰成领导力变革的靶场

 探营“圣艇”，抱怨的口水多过海水

 一张请假条，竟需七名军官签字

 上司叫我干什么，我就干什么

 此刻开始，你就是艇长

第2章 变革：让每位艇员充分行使岗位自主权

 “三名规则”，吹响管理变革的军号

 指向目标最可能出现的区域

 报告艇长，我打算……

 “老马”强忍决策冲动，下属终肯开动脑筋

 检查工作也有方法可循

 没有艇长，潜艇能发动攻击吗？

 主动倾听团队之外的声音

第3章 培训：能力与职位的调整与匹配

 瞄准问题靶心，再扣动扳机

 每一项任务都是一次培训

 听工作汇报时，不妨提几个问题

 舵手为何弃船而走？

 着火了！谁先冲上来？

第4章 实战：执勤过程中对管理模式再改进

 协助下属升职也是上司的职责

 树立榜样，激发团队荣誉感

 “指导原则”才是团队决策的根本

 表扬员工，一分钟都不能等待

 目标明确，执行计划才会更准确

 水兵要敢于质疑上级决策，而不只是盲从

 柯维博士说，他从未见过如此授权

 释放员工的天赋、能力和创造性

 尾声 交出控制权，打造领导者

人物表

“圣塔菲”号原班艇员现在何处？

词汇表

致谢

第2章 变革：让每位艇员充分行使岗位自主权

员工来来去去，而机制长存，并记录下了所有的变化。短短的100多天，马凯特如何把从海军学院刚毕业的“白纸”水手训练成主动管理潜艇的将士？

继任“圣塔菲”号艇长之初，我最关注如何将控制权下放给军士长和艇员。控制权涉及决策问题，这些决策不仅关系到我们会如何开展工作，还决定了将产生怎样的结果。

潜艇有一套内部信息系统，通过指挥链条将信息一级一级地向上输送给决策者。我们要反其道而行之，分解决策者的权力，将其下放到产生信息的地方。我们称之为“不让信息寻找决策权，而是将决策权下放到信息产生的地方”。

接下来的三章将向你介绍我们最初设计推行的一整套“领导者—领导者”实践机制。现在，我已将这套机制分成3个部分：控制、能力和明确。尽管最初我把关注点放在了重新分配控制权上，但是，能在另外两个领域都发挥作用也十分必要。

水手长为何无权决定水手去留？

1999年1月8日：珍珠港潜艇基地

（距离执勤还有172天）

改变组织决策方式的最有效办法是什么？一旦你决定改变，过程其实没有想象中那么艰难。

当天午后，我与“圣塔菲”号的军士长们来到一座修建于“二战”时期，现已废弃的潜望镜修理厂。这是一幢紧邻码头的二层建筑，现在虽已破败不堪，但在此之前，技术人员为美国潜艇修理和调校潜望镜的忙碌身影让这栋建筑生机盎然。这里的工作人员帮助迪克·奥凯恩、马什·莫顿和吉恩·弗拉基（三人均为“二战”时期美军潜艇艇长。——译者注）在战争中建立赫赫战功。如今，潜望镜的维修工作已经转移到百米开外的一个更大、更现代化的工厂，这栋二层建筑就变成了一个休息室。休息室里酷热难耐，嘎吱作响的吊扇在头顶上慢悠悠地转动，我们坐在椅子上，把所有窗户都打开，期盼着偶尔吹来的微风。

如果我从顶层着手，那么只要跟副艇长、水手长以及部门长打声招呼，我们就可以用自上而下的方式推行自下而上的领导理念，然而这种情况从本质上看着实自相矛盾。另外，这种做法只涉及6位部门长，不会形成全员参与的局面。初级军官们不是一块很好的试验田，因为他们在指挥体系中还没有建立起可信度，要从领导技能最基础的部分学起。从普通艇员着手，或许也不会有效，他们和我在级别上的差距太大，如果没有其他领导支持，他们很可能被看成不怀好意。所以，我这次选择的是军士长们。

我曾经备受那些有关如何“团结协作”“积极主动”以及诸如此类纯属浪费时间的冗长报告煎熬。没有机制的支持，这些报告不可能真正促成有效的行动，更不可能取得期望的效果，所以这些报告毫无价值。它们听起来都很言不由衷，演讲者本人也脱离实际。

我决定彻底杜绝这种情况。我们没有尝试改变固定的思维模式，进而改变我们行为方式的做法，而是一开始就以不同的方式行动，新的思维会自然形成，起码我是这样期望的。而且我们也没有条件进行长时间的酝酿，我们需要立即改变！

我无法确保所有军士长都服从我的命令，但我对得到水手长的支持很有信心。水手长都是老兵，他们会站在服从组织安排的角度支持我，而其他人却让我有些忐忑。我很遗憾，高级军士长安迪·沃舍科正在休假，他是老资格的声呐兵兼武器军士长，如果我做出任何决定，他一定会支持我。我环顾四周，坐在我正对面约翰·拉尔森军士长是位电子技术员，他的创新想法和好学态度给我留下了深刻印象。布雷德·简森是高级核技术军士长，我们叫他“核能侠”，他跟其他核技术军士长坐在一起，他们应该很团结。

我很高兴看到戴维·斯蒂尔军士长也出现在人群里，在我们稍早的那次谈话结束后，他就回家跟太太讨论过。他愿意给我这个新长官一次机会，所以撤回了调职申请。会议开始没多久，他就坚定地表示赞同我的提议，这相当于对其他人施加了一个正面的影响。

虽然在白天我的手电筒显得有点多余，但无论到哪里，我还是一直随身带着。我挥了挥手里的电筒，提出了一个问题：“伙计们，都说军士长掌管着海军，在‘圣塔菲’号是这样的吗？”

他们条件反射般地回答：“是！啊哈。当然了！”

“真的吗？”

“嗯……”答案并没有得到进一步确认，因为他们中大多数人的眼睛都看着地板。很显然，“圣塔菲”号的情况和我说的不一样。

他们有理由迟疑，军士长掌管不了海军，所以他们也掌管不了“圣塔菲”号。长期以来，军士长作为中层管理者的权利不断遭到侵蚀，这是机制和人为因素共同作用的产物。机制方面的问题在于，组织希望指挥官是唯一而且彻底地对舰艇行动负责的人，反对授予军士长群体任何管理权限。

海曼·李柯弗上将和海军核动力部队以无与伦比的安全记录推行了一个计划，并获得了空前成功，它从组织的角度着重强调了指挥官的可靠性，阐明了指挥官的选拔和培训相当关键；它还限定舰艇运行由部门长批准，而维护由部门长或者艇长授权；在一份长到令人发指的任务和评估清单中，所有工作都只有在得到艇长批准后方可执行。诸如此类的规定不胜枚举。

这些做法进一步强化了“领导者—跟随者”模式在潜艇部队中的地位。结果就是，潜艇的表现直接与艇长的技术水平挂钩。正如我前面提到的，一艘舰艇在优秀艇长的领导下会做得很好，而更换艇长后就不一定能延续优异的表现。

与此同时，海军核技术推进项目在开发替代个人领导模式方面取得了成功，推出了程序至高无上的领导结构。在操作核反应堆时，这种结构十分奏效，它有明确的规定，而且结果可以预期：大家都受过严格的培训，完全按程序执行任务。

……

P52－55

受“老马”启发，我写了

《高效能人士的第八个习惯》

史蒂芬·柯维

克林顿高级顾问

人类潜能导师

最具前瞻性的管理思想家

在马凯特艇长的任期内，我有幸登上了由他指挥的“圣塔菲”号核潜艇，亲眼目睹了他的领导方式所产生的影响。我原以为在一个组织内如果做到充分授权，就无法协调一致，但这次经历彻底改变了我的固有想法。

我在为网络时代的美国海军军官进行领导力培训时，听说了一些特别的故事，这些故事就发生在正于夏威夷服役的“圣塔菲”号核潜艇上。所以当我听说可以搭乘这艘潜艇时，就毫不犹豫地跳了上去。我想亲自验证那些故事是否属实，因为故事中涉及的授权方式我闻所未闻。

“圣塔菲”号核潜艇在毛伊岛附近清澈的海面上移动，我与艇长站在舰桥上，一名年轻军官向艇长报告：“我打算让潜艇下潜400英尺。”艇长向他询问了声呐探测情况和水深，然后告诉这名年轻人：“让我们在舰桥上再站几分钟，你就可以实施你的计划了。”出海第一天，艇员纷纷走到艇长面前，向他报告自己的打算。艇长只是偶尔问一两个问题，然后说：“非常好。”他只保留了对最重要事项的决策权，对于其他问题，他从不以任何方式参与或者做决定。我对这种领导方式感到怀疑甚至担心，因为艇长几乎没有下达任何命令。

我问马凯特艇长，如何实现这种前所未见的转变。他说：“我想的是在规定职权范围内，尽一切可能授权给下属。当然，有时也会稍有突破。”讲到这里，他顽皮地对我挤了挤眼睛。马凯特艇长认为，如果他要求每一个艇员都对问题负责，努力寻找解决办法，大家自然会认为自己是指挥系统里至关重要的一环。但是这个回答只阐明了他的目标，至于具体怎样从上到下实现这个目标，答案就在这本书里。

首先，这是一个伟大的故事，一位领导者走在一条前途未卜的路上，不断地自我发现、自我施压、自我质疑。我们现在看到，马凯特艇长在“圣塔菲”号上的试验获得了空前成功，但在当时，无论他还是那些勇敢接受这种全新管理方式的艇员，都不知道这一套到底能否行得通。

其次，本书阐述了马凯特艇长在“圣塔菲”号上实现转变所运用的具体机制。我们可以读到他做了什么，艇员们做何反应，以及他们怎样让这些机制随着时间的推移越发完善。这些机制能够帮助你与他人和谐相处，你可以在企业、学校、政府和家庭等任何组织加以运用。

最后，本书全面颠覆了我们对领导力的认识。马凯特艇长创造了“领导者—领导者”模式，彻底打破了传统的领导力倡导的“领导者—跟随者”模式。我认为以这种对立的表述方式体现差异是个不错的想法。以我在“圣塔菲”号上的所见所闻，我可以明确地说，“领导者—领导者”模式不是对我们现在的行事方式做些无伤大雅的修改，它是对旧管理模式的颠覆，这正是它的力量所在。

无论在组织中处于什么位置，你都需要读一读这本书。管理者会从中学到如何点燃下属的激情、发挥他们的聪明才智和能量，让下属在不知不觉中针对目标采取行动。下属也会找到办法合理运用决策权，让上司放心地对其授权。

我们正处于历史上对人类影响最深远的变革之中，人们的首要任务从工业时代的“控制”转向知识经济时代的“授权”。正如爱因斯坦所说，“我们所面对的那些重大问题，无法在我们制造出这些问题的同一个思想水平上解决。”这些问题也不会由某个人解决，就算“最顶端”的那一个也不能，而且他尤其不可能。

意识到领导力是一种授权艺术的人将创造更加光明的未来，这是一门释放人类才智和潜能的艺术。你或许可以用金钱、权力获取他人的支持，但人类的激情和创造力只能在心甘情愿的状态下被激发，最棘手的问题只能由热情、无拘无束的“志愿者”解决。

我对领导者的定义是：让人们清楚认识到自身的价值和潜能，并加以利用。马凯特艇长这种授权方式是我见过最先进、最高效的领导模式，你也将在本书中找到最适合自己的模式。记住，领导不只是一个职位，更是一种工作方式。衷心希望你找到属于自己的领导方式！

马凯特艇长这种授权方式是我见过最先进、最高效的领导模式，你也将在本书中找到最适合自己的模式。记住，领导不只是一个职位，更是一种工作方式。

——史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》作者

大卫·马凯特是那种几十年一遇的领袖人物，是那种不仅知道如何领导，还知道如何打造领导者的领袖人物。对于任何想打造一个基业长青的组织的人来说，他的思想与经验堪称无价之宝。

——西蒙·斯涅克畅销书《从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》作者

阅读《你就是艇长》，你将学会如何持续培养高绩效人才，这样的人不会坐等别人交给他工作。

——托马斯·法戈美国太平洋舰队司令