企业怎样才能成功？买手企业运营模式能帮助您走向成功！那么，怎样将自己的企业融入买手企业运营模式呢？书中收录了作者多年对买手企业运营改制的案例，并对企业进行买手运营模式的改制进行了生动形象的描述。这是一本让您的企业在短期内走向国际品牌经营道路的秘籍！

本书是作者多年对买手企业运营改制的案例集锦，对企业进行买手运营模式的改制进行了生动形象的描述。书中的案例十分鲜活，所选企业大多数都是我们比较熟悉与关注的；在每一个案例后都有精彩的分析，深入浅出地点评了企业的成功与失败。这是中国服饰企业在引入买手型企业运营模式改制时的一本引导书，适合服饰企业老板、代理加盟商、服饰店铺店长及其他从业人员阅读与参考。

前言

第一部分 买手对企业运营模式的改变

 美国博琼服饰企业集团的买手运作与买手型企业模式运营

第二部分 买手企业的信息网络建设

 ZARA买手模式下的市场信息网络建设

第三部分 买手与买手企业运营模式的推广

 耐克鞋业的买手与企业经营模式

 德国大众的技术买手与企业运营

 沃尔玛的买手企业运营模式

 虚拟经营的买手企业运营模式

第四部分 服饰企业转人买手模式运营

 代理加盟商如何转入买手模式运营

 服饰批发型企业如何转入买手模式运营

 服饰个体买手模式运营案例

第五部分 买手终端运营模式

 法国KOOP高级成衣买手终端运营模式案例

 瑞士JZS钟表品牌买手模式改制失败案例

第六部分 产品开发中的买手们

 艾格服饰买手进行产品开发的流程

 意大利玛皇世家鞋业品牌的买手工作流程

后记

美国博琼服饰企业集团的买手运作与买手型企业模式运营

一、一次深刻的认识

从1999年到2001年，由于我的多篇文章在欧美的一些服饰与主流媒体上发表，引起了众多服饰品牌公司的关注，他们对买手与企业买手模式有了较深的认识。因为这些企业从20世纪七八十年代开始就在采取近似的模式，期间出现的许多问题企业在那个时候没有找到有效的解决方法，而我的买手运营系列文章系统地提出了这其间存在的问题，并且给出了具体的解决办法。欧美企业是一个勇于接受改变的群体，只要是好的企业运营方法，他们都会加以借鉴使用，以此增强自己企业与品牌的竞争力。

2001年4月的一天，我意外接到了来自博琼公司总裁邦尼拖斯的邀请电话，他希望我回去给他们公司做一个项目。这个项目就是给博琼公司进行买手培训，并对企业进行买手模式运营的全面改制。

接到这个电话后，我没有立即答应他，因为这方面的工作是我从来没有做过的，如果自己做得不好，那么就会给博琼公司带来负面的影响。于是我要求邦尼托斯让我准备一段时间后再与他进行具体协商。

我找到了加州大学我的导师威姆斯汀教授，向他请教给企业做培训改制的具体方法。没有想到的是，他不是对我说一些具体的方法，而是反问我：“你对买手了解吗？你熟悉买手企业运营模式的具体方法吗？”对于他的这些问题，我当时真的不知道该如何回答。说我不了解买手，那是不对的，我做过买手，并且研究了这么多年；而且我自己的企业也是运用这种方法在运作的，这套系统的方法也是由我总结整理出来的。但是，我对买手与买手企业运营模式的研究也就仅仅几年的时间，只不过是自己提出了系统化的运营思想，而这种思想在没有形成之前，其实在美国的企业中就已经存在了，企业运用它为企业服务有近三十年的历史了。我真的感到十分迷茫。特别是博琼公司，我是十分熟悉它的，公司里面可真的是高手如云。BBUK品牌的总裁就拥有几个专业的博士研究学位。而我呢？！真的不敢想象我能去给他们进行改制培训。

威姆斯汀看出了我的心思，他并没有像其他老师那样直接指出我的问题所在，而是让我进行充分的项目论证准备，并且用他的专业采购经济学给我深化买手模式方面的理论。这些让我在短时间内明确了买手企业运营模式是一个新经济制度下的企业运营制度，它沿袭了以前好的企业运营模式，对现代的企业运营缺陷提出改正，是以效率为中心的新的企业运营模式。

威姆斯汀教授提出了一些问题，让我从专业的角度给予解释，并用模拟法进行集中性的研究。因为博琼是我以前工作过的公司，对于这家公司我十分清楚它的运营缺陷在哪里，于是我们就用博琼这个现实的例子进行实际的模拟式训练。

这一方法使我在研究买手企业运营模式上得到了突飞猛进的增长，特别是澄清了以前的一些模糊认识。第一个模糊认识就是对企业组织产权的认识不清，没有认识到产权在企业运营中所发挥的促进企业人员工作积极性这一点。而那个时候，美国的公司，特别是处于传统产业的公司，为了更好地鼓励自己的员工，大部分都已经开始实施期权奖励的政策了。我认为，在买手企业运营模式中也应对此点加以明确，给予优秀的员工以公司经营的期权股份，让他们更好地为公司的发展与品牌壮大而努力。这是一种全新的认识。威姆斯汀教授说过最令我难忘的一句话是：“你的买手运营模式是从采购员工作方面得来的方法，是一种拿来的方式，要将它运用到企业运营中，就要做好该模式接纳现代企业运营的端口(这里指的是兼容)，让买手企业运营模式结合现实的经济环境与企业运营状态，这样该模式才不会被经济发展所淘汰。”

今天看来，他的这番话可以说是奠定了买手企业运营模式的基础。买手企业模式能够带给企业一种更好的运营方式。其实，很多企业、事业单位甚至国家政府都已经在利用自己的“买手运营模式”不断地吸收别人的优点来壮大自己了。

了解了以上这些后，我感到自己的研究是十分有价值的，我不再有那么多的担心了，我要让自己在买手领域做得更好。

二、接手博琼改制案

我在进行了充分的准备之后，进入了与公司管理层实质性的接触阶段，对于这些管理层，说实话，我以前只接触到BBUK的总裁，因为那时是他管我。

改制合作谈得很顺利，博琼管理层的要求是：除对买手的培训分阶段实施一年外，其他项目的实施不能超过半年。这些具体的项目包括以下几个：

(1)重新设计总公司的组织构架与各子公司的组织构架。

(2)整合产品开发模式，在公司各品牌产品开发中全面引入买手产品开发模式。

(3)在全公司建立买手企业经营管理制度与考核体系。

(4)提出买手企业信息网络建设规划与具体执行的标准。

(5)建立生产加工、采购资源经营管理体系。

(6)培训公司主要经营管理人员。

(7)建立买手企业模式终端店铺运营模式。

这七大项目加上对公司买手人员的培训，共八项任务。在2001年5月到11月完成率要在90%。也就是说，除买手的培训是分阶段进行的，其他项目必须在11月底全部完成。

与博琼签订合约后，我便开始着手进行项目实施的前期调查。虽然我一直认为我是了解博琼的，但是在调查中我还是发现了许多我没有遇到过的新问题，这些问题要求我必须不断地修正自己改制项目实施的计划与方案。买手企业模式是利用原有的企业资源平台进行的，不能够完全脱离公司以前的基础去独立重建一个平台。

威姆斯汀老师给予了我最大的支持，因为他从事的企业改制项目较多，经验十分丰富，在前期调查诊断中，他就给了我一套系统有效的方法，这些方法使我调查与诊断出了博琼公司内部许多深层次的问题，有些问题甚至连公司主管们都没有意识到。比如，我用老师的数据调查法发现了公司在每年的销售统计中出现各品牌之间销售数据相同的情况，这会对买手产生不好的误导，而产生错误的市场采购判断，会给企业造成损失。P3-5

与服装业第一次亲密接触

接触服装业，是1995年我在上海复旦读书的时候，那时根本没有想到自己会与服装搭上什么关系。由于生在农村，我的学费压力对于家中以农为本的父母亲来说，是一笔非常大的开支，于是我在同系里找到了三个与我一样来自农村的同学，我们决定做点生意、赚点钱，贴补一下学费。

这三位同学也是我最初的服装生意合作伙伴：李明，来自湖南农村，仅靠父母的资助拼命苦撑读到大二；刘建章，来自河南开封农村，情况与我们都是差不多；司马良，来自江西农村。

四个“穷鬼”走到了一起。我们不想什么，只想做点生意，在不耽搁学业的情况下，减轻父母亲在学费上的负担。四个人一起，天天去市场上看，看看能不能倒腾点什么。那个时候，我们虽都来自农村，但是作为男孩子特有的自尊心，如果让我们四个人整天像小商贩那样，推着小车大街小巷式地游走叫卖，我相信我们四个人没有一个人能够做到。再说，如果系里知道的话，恐怕也会觉得我们四个那样做会有损学校的形象。

经过几天的游走，我们在上海七浦路上发现了一些商机，那就是做服装生意。那时的七浦路可没有今天这样规范的市场，沿街只是那种服装批发店铺——批发各种各样的服装，其中最多的是一些女式衬衫与裤装。

做批发，我们四个人没有那么多钱，只能开个小店。由于我们四个人分别处于大一与大二两个年级，如果有了店铺的话，可以岔开时间去照看店铺。经过“仔细认真的研究”，我们决定在淮海路上选择一家店面。租金在当时还是相当贵的——700元一个月，而且房东要求半年一次性交清。这对于我们来说，是根本办不到的事情。

于是，我在他们三个人的推举之下，开始向房东游说。说我们很困难，是学生，没有多少钱，一个月一付；我们保证不拖欠。经过几次游说，房东也看出我们很诚心的样子，就答应了，但是条件是：每个月再加上二十元钱。这个我们也只好同意，毕竟，当时淮海路上的房子也是十分好出租的，人家能这样，也算对我们“哥儿四个”够意思了。

店面定好后，我们就开始做店面的装修工作，这完全得靠自己动手。那时的我们，根本没有什么品牌经营意识，店面装修，其实说白了，也就是搞点白涂料给房子里面抹抹，把门窗重新用油漆自己涂涂，里面的空间布局就是加上一些陈列服装用的货架。那时也不知道什么是服装的陈列。

铺面装修好后，我们所剩下的钱也只够进货的了。对于我们那个三十平方米的小店来说，进货要三千多元钱。我们总共凑在一起的钱，也不够五千。所以，大家在进货上，都是小心翼翼的，非常谨慎——如果这三千元钱进货不好，搭进去的话，我们一年的生活费就不好再向家里人开口了。

差点忘了，我们四个人曾经坐在一起，商量给我们的小店起名字的事。我认为起店名可是个大事情，好在四个人在当时也是天之骄子的大学生，我们几个坐在一起，起的名字还都比较好听，最后我们采用了司马良起的店名——巴黎之春。因为司马良是学工商的，他对法国服装也是有点认识的，他认为欧洲服装是那个时候人们最喜欢穿的。再说，1995年国内崇洋媚外的风气特重，特别是在上海，吃穿都要带点洋味好像才显得现代。起这样的名字，也正好迎合了当时的生活气息吧。对于店名与服装销售的关系，或是店铺品牌的意识，说真的，那时是一点没有的。

……

公司的运营仍在继续，我开始投入更多的精力进行买手与企业买手模式运营方法的研究；并在美国各大媒体上发表文章，以促进买手企业运营模式的推广。

想当初自己从一个什么都不懂的服饰盲，到美国大品牌公司的采购助理，到正式的采购员，到自己创业，再到开始专注地研究买手与企业买手模式，这些经历的每一个过程都是值得珍惜的。每一个过程、每一件小事，都会使人联想到买手模式，这也许就是人的一种提高吧。

时至今日，自己所走过的路是艰难的，唯一感到欣慰的是，我对买手与企业运营模式的研究，这使我确立了自己终生为之奋斗的事业目标，那就是：创造一个买手的世界与买手的帝国，让全世界的企业都来运用这种模式，为企业的成功服务！

买手与买手企业运营模式是最近几年在企业界、经济界新出现的一种全新的企业运营模式，它适用于所有行业的所有企业，对企业发展、品牌塑造有着很大的促进作用。它首先被应用在服装企业中，在服装企业取得成功后，又开始向鞋、超市百货、家电制造、汽车制造与销售、珠宝销售等领域推进，其发展态势良好。在对不同行业企业的买手与买手企业运营模式的改制中，形成了系统性的买手企业运营模式，也造就了一个全新的职业——买手。

买手职业已被国际上的大企业所接受，这些企业的运营模式本就接近于买手企业运营模式。在跨国运营的情况下，需要更多的人为其做产品开发、收集市场信息等方面的工作，因而买手群体应运而生。

为了更好地适应这个时代的市场竞争，增强自身的优势，国内服饰企业、虚拟经营的各类型公司、大型加工制造企业都应当尽快进行买手企业运营模式的改制，因为在对国外一些大的企业进行改制的时候，我们深刻地感受到了买手与买手企业运营模式所具有的竞争优势，它们不仅能对同行企业直接构成威胁，也能在市场销售模式、品牌占有率等方面形成巨大的优势。买手企业运营模式是一种能充分利用资源的现代经营模式，与传统经营模式有着巨大的不同。国内服饰行业正面临着国外买手与买手企业的威胁。国内服饰企业无论是在产品开发上，还是在市场终端营销模式上，和这些实行买手与买手企业运营模式的国际品牌相比，其间的差距都是很大的。如果国内服饰企业不赶快行动起来进行企业运营模式的调整与买手的规范化操作，很可能在短时间内就会失去自己的市场。借本书的出版，希望国内企业界朋友们能够深刻地认识到买手企业运营模式的优势，及时进行买手及买手企业运营模式的改制，以求使自己的品牌能快速健康地发展。最近几年，我在国外接到的买手培训、买手企业运营模式改制的项目越来越多，通过对这些改制项目的总结与分析，我们发现，这些企业之所以要进行买手运营模式改制与买手培训，其一部分原因就是要进军中国市场。如果国内的企业仍然以传统运营模式进行运作，将很难与这些国际企业进行抗争。特别是传统的制造业，受到国外采取买手与买手企业运营模式跨国经营企业的冲击会更大。欧美发达国家的企业普遍认为：竞争就是运用全新企业模式使自己领先于同行企业，这样才能取得自己的竞争优势。

总之，希望国內不同行业的企业、不同规模的企业及经济理论界的人士能够广泛参与到买手与买手企业运营模式的推广中来，更好地为国内各行各业的企业服务。

在进行买手与买手企业运营模式推广的几年中，我们发现，服饰业是进行这项改制最多的行业。世界各地的服饰品牌都纷纷要求进行这种模式的改制，这是因为世界服饰品牌企业是以时尚流行为导向的行业，它们都能够深刻体会到，买手对捕捉和判断品牌时尚流行的信息是超前的，因而最能够让企业建立起超前的风格与市场流行趋势。而这些，也正是一个服饰品牌立足于市场所必需的重要方面。

服饰行业在现代分工与市场竞争中，不同服饰品牌都采取了专业化运作，形成了以服装为主、鞋帽袜为辅、其他皮具饰品为次的主体市场格局。这些品牌企业都在运用自己独特的优势在专业市场上进行市场竞争，而对于大的品牌服饰企业来说，一个品牌的运营又包括了整体的服饰产品，这就需要具有专业化的人士与专业化的企业运营模式来作支持。买手与买手企业运营模式正契合了这种需求，因而得到了全世界各国际品牌的厚爱。

在近十多年对买手与买手企业运营模式的研究中，我接触了世界上许多著名的服饰品牌，并与它们进行了愉快而卓有成效的合作。这些企业本身所具有的品牌文化与运营模式也很值得我们去学习，以将其真正的商业运营模式的精华吸取到买手与买手企业运营模式中来。这些品牌与简介如下表所示。

表中的十二大品牌也代表了服饰时尚界的趋势，它们的产品可以说是一种风格流行的看板。这些品牌，说文化有文化，说历史有历史，但如果没有其独特的商业操作，这一切又都不可能存在。不管是哪一代的掌门人，在接掌后要做的事情就是搞好产品研发，而不是去搞什么品牌文化建设或是其他什么虚的东西。

服饰品牌的发展有着文化的作用，这一点是无可辩驳的，但文化却不能起主要作用，国内研究服饰的学者们在与我谈服饰品牌的时候，都会强调世界著名品牌的文化，但在我与这些品牌接触与合作的过程中，我却没有发现什么真正具有价值的文化层次的东西在里面，而感受更多的是这些品牌雄厚的资金与商业运营，也就是说，文化不是成就这些品牌的真正原因，真正成就这些品牌的是产品的款式与其商业运营模式。

品牌并没有多少神秘的外衣，它也只是简单的商品，只不过这个商品位居于一种物品流行的前端，于是，人们久而久之就记住了它们，使它们的故事与它们的设计风格被普遍接受，这样就形成了所谓的品牌。一个世界著名品牌，如果没有良好的产品与市场销售，两年之后也会一文不值。请国内服饰企业界的朋友们在做自己品牌的时候认真地考虑所走的品牌建设之路。

买手与买手企业运营模式是以更加现实的角度帮助企业做自己的品牌，在服饰行业、超市百货业、家电行业、汽车行业等，它能帮你实实在在地找出自己最强的优势，通过买手们的灵敏嗅觉开发出最具竞争力的产品，并运用买手企业运营模式使企业创造出自己的品牌。

国内经济界与学术界应该重视对买手与买手企业运营模式的研究，这是一个不平常的经济运营模式，从大处可以说每一个国家的政府都是在以买手运营模式在运营，从小处说，则每个企业都需要在这种模式下进行正规的市场运营来解决自己的竞争力不足的问题，做自己最为擅长的，并让其他企业的人和资源为自己所用。

相信在不久的将来，买手与买手企业运营模式会在全球推广开，它会为社会整体经济的发展带来新的创新革命。对此，没有人会怀疑。

希望本书的出版，能够让国内实业界及经济界、学术界对买手企业运营模式有一种全新的认识。

王士如

2008年1月于法国巴黎