《首席转型官(突破民企转型困局)》由原卫平所著，本书既有具体的企业实战经验与实战指导，也有咨询师式的系统的企业转型理论与方法。在书中，结合IBM等国外企业先进管理实践和中国规模化民营企业管理现状，原总提出由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体系，组成的“管理五维系统图”，可用于规模化民企转型管理指导。

《首席转型官(突破民企转型困局)》由原卫平所著，《首席转型官(突破民企转型困局)》结合IBM等国外企业先进管理实践和中国规模化民营企业管理现状，提出由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体系，组成的“管理五维系统图”，既有具体的企业实战经验与实战指导，也有咨询师式的系统的企业转型理论与方法。

本书可作为企业管理从业人员的管理指导用书。

第一章 转型规模化民企在外患、内忧下的选择 / 01

第一节 外部形势“逼”人 / 02

第二节 内部“组织乱、没活力和人才观念滞后” / 07

第二章 规模化民企转型之难 / 19

第三节 转型成功的TPEE循环 / 20

第四节 陷入困局的转型 / 24

第三章 规模化民企转型困局的破解之道 / 31

第五节 转型的组织设计首席转型官 / 32

第六节 转型的指导思想 / 35

第七节 转型的顶层和路线图设计 / 60

第八节 转型的策略 / 68

第四章 首席转型官的挑战 / 77

第九节 打造企业的“战略力” / 78

第十节 推动“执行力”转型 / 102

一、“造型”绩效管理

全面提升经营、管理水平的引擎 / 110

二、“协同”问题的破解之道 / 119

三、人力资源管理的“战略性”如何落地 / 125

四、人力资源的“困境”和“突围”之路 / 143

五、实现再增长，需销售人力资源管理系统转型 / 157

六、打造执行文化，破解企业文化管理密码 / 172

第十一节 打造企业“职业化”的领导力 / 187

第十二节 打造企业“控制力” / 195

第十三节 借力信息化推动规模化民企转型 / 201

参考文献 / 224

“改革、开放”三十年以来，中国大陆取得了令人瞩目的成就：一是综合国力得到大幅度的提高；二是民营经济摆脱了意识形态的束缚，得以蓬勃发展。尤其是加入世界贸易组织后的这十年，中国民营企业的规模更是以“超常规”的速度扩张。其速度由2002年与2011年中国民营企业500强上榜企业中最大规模、中等规模和最小规模的对比，可见一斑：2002年，第一名联想控股有限公司，营业收入355亿元；第二百五十名大连宏光好运来集团有限公司，营业收入7亿元；第五百名上海市北家电公司，营业收入4亿元。而2011年第一名江苏沙钢集团有限公司，营业收入2075亿元；第二百五十名大华(集团)有限公司，营业收入113亿元；第五百名伟星集团有限公司，营业收入65亿元。虽然这十年间融资难、融资成本高等诸多不利因素，对民营企业的发展范围和速度有所影响，但伴随中国经济十年的高速增长，众多中、小型民营企业借势做大，从小舢板发展成了舰艇，甚至是航空母舰。

但是，我们也要清醒地认识到大部分规模化民营企业发展至今日规模的“最关键因素”，是借助了中国经济的快速发展，劳动力资源丰富、低廉，消费者需求在长期抑制后喷发式增长等“红利”；面对此千载难逢的历史机遇，以“狼性”和“海盗精神”，“跑马、圈地、取势”，“野蛮成长”，来瓜分这场“狂欢盛宴”。诚然，有极少数企业凭借出色的管理、突出的组织能力超越了竞争对手，领跑于行业，当然也有一些企业希望把自身的高速发展“粉墨”为“管理优秀，内功取胜”，但这都无法掩盖事实，大部分企业是在一场拼速度、拼爆发力、拼野性、拼胆识、拼资源的短跑竞争中夺得了先机，赢得了胜利，成为了“短跑明星”。这是一场经营的胜利而非管理的胜利，是“外部驱动成长”的胜利而非“内生力量驱动”的胜利，我们得以壮大但我们未必强。而目前，经过十年的快速发展期中国规模化民营企业的外部环境已经发生了质的变化。

1．中国经济正在转型

中国经济正在进行的这场转型是一次包含经济增长速度、驱动因素和增长方式的系统转型。在速度上是由快速增长转型为平稳增长；在驱动因素上是由投资和出口转型为内需拉动；在增长方式上则是通过结构调整、产业升级、提升管理和效率，将粗放式、资源高消耗式增长模式转型为集约式、可持续发展模式。中国经济转型虽然对一些企业来说是机会大过挑战，但对于“通过资源投入来推动增长，靠天吃饭”形成路径依赖的大多数企业来说，无疑面临挑战甚至生存之虞。

2．市场竞争激烈且趋向成熟

中国大部分行业经过十余年“爆发性”的快速增长后，已经进入“钱难赚”的成熟阶段：需求增长下降甚至降至个位数，产品同质化，产能过剩，价格战惨烈，竞争激烈甚至“剩者为王”；消费者在基本需求得到满足后，消费观念更加理性、成熟和个性化，加之在互联网、电子商务的推动下，消费信息透明、充分并被快速传播，消费者在购买过程中更加占据主导地位，消费者的“主权时代”真正到来了。

P2-5

《首席转型官》一书的出版，来源于我的两个“冲动”：一是给自己十年的管理顾问和职业经理人之路一个总结；二是救赎自己的罪过——十年来因为管理上的幼稚而曾提供给客户的“不成熟”产品。

 和管理的“结缘”最早可追溯到1998年担任国有银行储蓄所主任，如何完成存款任务？如何让有着“复杂”背景的下属服从领导？如何控制柜台风险？是当时经常考虑的问题。带着“follow my heart”的年轻气盛，带着体制内无法破解的困惑，我辞职离开山东到了北京，开始了自己的职业管理人之路。从MBA到咨询公司，从顾问到职业经理人，从外企到民企，角色、身份在转换，但管理研究和探索之路在持续。

总的来说，支撑我在管理上不断成长的脉络有四个：

第一条脉络是西方管理经典理论、先进企业实践和工具；第二条脉络是本土管理学者的智慧结晶；第三条脉络是中国优秀企业的管理实践；第四条是面对客户企业及置身管理实践中面临的问题挑战。这四条脉络扭合发力推动了我的成长，到目前为止大体经历了三个阶段：初期，第一条脉络主导了我的管理认知——狂补经典理论，学习西方实践和借鉴西方工具。坦率地说，此时照搬照套经典理论和先进咨询工具是我的主要工作方式。这个阶段也是我最痛苦的时期，“理论上正确的好东西，为什么在企业中的效果却差强人意”？严重时甚至对“西方管理适不适合中国企业实际？”产生了质疑。思想上的混乱，职业缺乏成就感，让我经历了职业生涯中的低谷；而中期则不仅拜“洋”老师，更拜“土”老师。向本土派老师学，向国内优秀的企业学，研究他们的智慧和成功实践，确有豁然开朗的感觉；而现在，则是向企业问题学，每一次的对症下药，每一次看到客户企业内部员工的成长甚至掌握了解决问题的本领，都让我深深体验到职业的幸福感。  “十年一剑”的探索让我对“中国企业如何学好用好西方管理理论、经验和工具”有了些初步的看法，先谈“学”：

1．要“体、用”整体学。所谓“中学为体、西学为用”的学习论，实质是避重就轻的假捷径，真歪理。西方先进管理技术和工具是构建在西方“法制、理性、客观”管理哲学思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“人治”、“人情”、“主观”的文化土壤，水土不服就是再自然不过的。“求术轻道”，或者“求术避道”的做法，最终只能是“术则不达”。

2．要搞清“药”的疗效和禁忌。西方管理工具的产生都有其特定的管理环境和适用的背景对象。天底下没有包治百病的药，同样也没有任何企业都适用的管理工具。最典型的案例莫过于十年前在中国“风靡一时”的平衡计分卡。面对其后在中国鲜有成功案例的状况，我们不得不反思：脱胎于市场成熟、以为客户创造价值为关键成功要素的平衡计分卡，植入当时热衷“跑马、圈地、取势”的中国企业，没有生命力，是不是注定之事？

再说“用”：

1．要“转换”，不要“拿来”。接受了一次先进管理思想和工具的培训，在还没有搞清楚疗效和禁忌时，就摩拳擦掌，准备大干快上，甚至希望“难言之隐，一洗了之”，最后的结果往往是不了了之。企业不需要药，而是需要对症的解决方案。将药效、禁忌和企业的管理实际相匹配，完成由药到解决方案的转换，才不会劳民伤财。

2．系统提升。中国大多数企业管理水平落后的现状决定了企业不仅是多病，更是体弱。因此身强体壮的根本，不能单纯依赖空降高人或一味神丹妙药，而是需要从工具、制度到人员能力甚至企业文化标本兼治的系统解决方案。

随着中国经济转型，各行各业都感受到了寒冷，但我相信中国企业管理的春天将至。当企业钱不好赚，急待转型时，管理的价值也必然显现。过去重形式轻结果，拿管理装点门面的现象必然会减少；关注结果，追求实效，将成为未来中国企业管理需求的趋势。期望《首席转型官》这本关注系统解决中国民营企业管理问题的书籍能够符合这种形势，得到读看的认可。

感谢《销售与管理》杂志主编张永兵先生、副主编谢海峰先生，以及本书的策划编辑张昭先生，如果没有你们的支持和推动，这本书必然胎死腹中。

最后，我想把这本书献给我最挚爱的父、母、妻、儿。感谢妻子陈云对我忙于事业疏于家庭的包容，多年来独自承担起照顾父母、教育儿子的重任。还有儿子原逸宽，谢谢你给爸爸、妈妈带来的无尽快乐，期待你成为正直、快乐有担当的男子汉。

原卫平

2013年10月