避开管理雷区，找寻轻松管理的妙法，管理技能提升算是管理中老生常谈的话题。由刘浩、李少斌编著的《团队建设如何才高效：管理者不可不防的10个错误》针对企业管理者，特别是中层管理者，针对管理实践中产生的各种问题，从授权、沟通、团队建设、执行几个方面的管理问题中出发，向读者展示管理的雷区及失误，试图从反面扶正管理，从错误中学习，领悟管理的本质；案例丰富，可读性强，在故事中读懂管理；增加了管理工具以及要点提示，要点更突出、实用性更强，适合工作忙碌的管理者。

解开团队建设困局的十把钥匙，助力管理者，打造高绩效团队。

《团队建设如何才高效：管理者不可不防的10个错误》从企业的团队建设十大误区人手，结合作者多年企业咨询所接触的团队建设的真实案例，深入剖析了企业团队效率不高的根源，从“同心”、“同向”、“同步”三个维度来分析高效团队建设之道，并创造性地提出了根据不同时期的团队特点聚焦团队建设重点的理论，以期能帮助管理者系统厘清破解企业团队困局的思路、方法，最终使团队绩效得以有效提升。

《团队建设如何才高效：管理者不可不防的10个错误》由刘浩、李少斌编著。

序

前言

第一章　团队建设十大误区

　误区一角色错位：团队建设的最大难题／3

　　☆案例：R&D部门角色之乱／5

　误区二乌合之众：使命是个大问题／7

　　☆案例：从打工乐队走向阶下囚／8

　误区三摸着石头过河：没有愿景就没有未来／10

　　☆案例：顺丰速运集团愿景如何落地／11

　误区四价值观之惑：黑白就在一瞬间／12

　　☆案例：从精英团队到内盗团伙／12

　误区五和谐压倒一切是对待冲突的正确态度吗／14

　　☆案例：HF集团变革的高管冲突／15

　误区六三个和尚没水吃：团队不能一日无主／16

　　☆案例：总经理离职后的真空／17

　误区七驴与马的故事：空降兵的生存困境／19

　　☆案例：一场经营会走了五位部门经理／22

　误区八“无为”还是“有为”：团队领导到底诖做什么／23

　　☆案例：杨总无为而治，潘总事必躬亲／25

　误区九滥竽充数：团队中的南郭先生／27

　　☆案例：洗手间看到的秘密／28

　误区十追求梦想还是满足贪欲：团队激励之错／30

　　☆案例：有激励，更要有考核／31

第二章　由成熟到高效——团队成长之路素描

　第一节　团队成长的内在历程／36

　　一、交往中相互接纳的愿望／37

　　二、性格上相互猜疑的倾向／37

　　三、行为上相互冲突的表现／38

　　四、心理上相互理解的渴求／38

　　五、工作上相互协作的产生／39

　　六、情感上相互依赖的加深／39

　第二节　认识成熟团队的外在表现／40

　　一、统一规范的团队标志／40

　　二、领导者的倡导与支持／42

　　三、成员构成流动有序／44

　第三节　成功团队的四大特征／45

　　一、心理上相互认同与依赖／46

　　二、行为上相互配合与制约／47

　　三、成员对团队有一种归属感／49

　　四、以目标为圆心的凝聚力／51

　　☆案例：携程团队的光荣与梦想／53

第三章　团队同心——打造优秀团队文化

　　☆案例：南非世界杯赛中的法国队／59

　第一节　企业主文化与团队亚文化／62

　　☆案例：万达集团企业文化与万达济南商管公司团队亚文化建设／66

　第二节　平等与分享：团队文化的普适标准／67

　　☆案例：星巴克咖啡的平等快乐／68

　第三节　领导者风格：团队文化的源头／72

　　☆案例：老板忪懈，团队也松懈／76

　第四节　文化匹配：团队成员甄选原则／77

　　☆案例：微软依托文化的成员选择／80

　第五节　“刻模子”：五步培育团队文化／81

　　☆案例：顺丰速运集团招聘中的文化先行／82

　第六节　引导员工融入团队文化／87

　　☆案例：曾国藩治军／88

　　一、讲述团队自己的故事，树立团队自己的英雄／88

　　二、该隆重的要有仪式，这不是形式主义／92

第四章　团队同向——确立共同目标

　第一节　日标统一：个人与团队日标的统一／97

　　☆案例：竹竿游戏的启示／98

　　一、团队领导挑战一——如何设定有效目标／99

　　二、团队领导挑战二——如何有效达成目标／102

　第二节　路径统一：建立有效的团队决策机制／105

　　☆案例：LF公司的决策会议／107

　　一、集体决策，个人负责／108

　　二、专注决策，提升效率／110

　　三、执行决策，贯彻到底／112

　第三节　利益一致：以机制解决个人与团队利益的冲突／113

　　☆案例：“不让雷锋吃亏”——华为的利益机制／115

　　一、树立正确的核心价值观／117

　　二、构建有效的公司治理／118

　　三、以制度明确利益分配／119

　第四节　把握好“度”：团队激励的艺术／120

　　一、物质精神双丰收／122

　　一、正向负向要平衡／124

　　三、时机尺度是关键／127

　　四、发展才是硬道理／129

　　☆案例：宝洁——晋升通道让每个员工都拥有梦想／130

第五章　团队同步——打造团队战斗力

　第一节　团队成员的培养：如何使个人能力与团队匹配／135

　　☆案例：在职案例培训，效果事半功倍／137

　第二节　角色定位：取长补短还是扬长避短／139

　　☆案例：用人所长必容人所短／140

　第三节　建立团队的优胜劣汰机制：对“不抛弃，不放弃’’的批判／14

　　☆案例：万科职业经理人制度——优胜劣汰，能上能下／143

　第四节　避免“踩西瓜皮”：团队的计划管理与质询体系建设／145

　　☆案例：RD汽车集团从经营分析到质询问责／146

　第五节　沟通沟通再沟通：团队协作的不二法门／148

　　☆案例：顺丰速运集团三级沟通渠道／152

　第六节　建纲立制：以企业文化为导向的制度建设／153

　　☆案例：《华为基本法》推动公司制度建设／155

第六章　不同阶段的团队建设之路

　第一节　因时制宜——不同阶段的团队建设／159

　　一、团队建设不能一蹴而就／159

　　☆案例：HF集团五级测评体系／160

　　二、团队规划三步走／162

　　☆案例：RD集团人力资源规划／163

　　三、团队建设要因时制宜／164

　　☆案例：当金融危机来临时／165

　第二节　初创团队的构建重点／167

　　一、领导：初创团队的灵魂／167

　　☆案例：柳传志——搭班子、定战略、带队伍／168

　　二、目标：团队存在的根本／170

　　☆案例：马云创业团队的梦想／17l

　　三、激励：团队发展的动力／173

　　☆案例：蒙牛股权激励创业元老／175

　第三节　成长团队的壮大之道／176

　　一、核心：打造团队领导班子／176

　　☆案例：RD集团人才梯队建设／177

　　二、制度：不以规矩，不能成方圆／179

　　☆案例：奥运安检，令行禁止／180

　　三、行动：打造高效执行力／182

　　☆案例：七匹狼的狼性执行力／183

　第四节　成熟团队的发展之路／185

　　一、战略：运筹帷幄，决胜未来／185

　　☆案例：万科战略发展三步走／188

　　二、文化：文化管理，基业长青／191

　　☆案例：海底捞靠的是企业文化／194

　　三、素质：培训开发，形成体系／196

　　☆案例：海尔如何建设学习型组织／198

　第五节　转型团队的变革之道／200

　　一、变革：变革才是发展的动力／200

　　☆案例：从制造到服务——蓝色巨人IBM的华丽转身／202

　　二、创新：唯一不变的就是变化／204

　　☆案例：海尔的创新之路／206

　　三、系统：系统永远比人更重要／208

　　☆案例：麦当劳人力资源管理系统的完美复制／209

 　误区一角色错位：团队建设的最大难题

基于多年的管理实践，本书对团队管理错位的原因进行分析，将其归为以下十类：

1．组织不全，职责不清

企业的组织一定要能够承载公司的战略，当一个公司从小发展到大的时候，组织架构一定要作相应的调整和完善，与时俱进。同时，各部门的定位一定要清晰，部门和岗位职责要清晰明了，做到不重复、不遗漏。

2．能力不强，管理失控

这里的能力不足，更多的是团队领导的能力不足。兵熊熊一个，将熊熊一窝。所谓千军易得，一将难求。很多团队角色错位的直接原因，就是领导力太弱，团队管理失控。

3．任人唯亲，嫉能妒才

很多企业，尤其是民营企业，因为缺乏管理系统，对人不太信任，更多的是信任亲戚、朋友。也有很多中层领导，害怕能力强的人威胁自己的位置，更喜欢任用和提拔自己的人。这样的团队，更多的是亲情或者江湖义气，少了正规的管理和企业文化。

4．只懂技术，不善管理

因为大多数中层经理都是专业出身，有的从事销售，有的从事技术，因为业绩突出、上进心强，所以被提拔到中层经理的岗位上，但不少人还把自己定位在以前的专业上，如业务员、技术员等，习惯做自己喜欢做的事，而不习惯做必须做的事。他们往往不会把任务和工作科学、合理地安排给下属，使“人尽其才，才尽其用”，结果自己忙个没完，而下属则无事可做。

5．中庸之道，态度不明

企业管理人员之所以区别于普通员工，最关键的是坚持原则。不能当“老好人”，尤其是当下属发生冲突的时候更是如此，不能“和稀泥”，更不能不讲原则。虽然管理讲究以人为本，要进行人性化管理，但是也要严格按照公司规章制度、工艺流程去执行，来不得半点儿马虎。在工作中，当发生冲突的时候应坚持原则，不能以牺牲原则为代价。

6．过于集权，事必躬亲

中层经理大多是做专业的基层员工出身，习惯于自己做事、做业务，所以事无巨细，事必躬亲，亲力亲为。一是不习惯或没有意识到把工作分派给下属共同去做；二是不知道如何安排，没有分派下属工作的技巧；三是担心下属不听话怎么办，反而会自找没趣，而且还得花时间指导下属；四是担心万一做砸怎么办，最后，还是自己做吧。

7．独霸一方，各自为政

有些公司，各个团队之间缺少沟通、信任和合作。团队领导严守自己的“一亩三分地”，不配合别人。特别是那些能力较强的团队负责人，居功自傲、甚至“将在外，君命有所不受”，对上级领导有时候也不放在眼里。这样，公司的指令很难向下贯彻执行。

8.只有分工，没有合作

越来越多的管理者已经感觉到，随着公司的发展壮大，很多工作都不是靠一个部门来完成的。如果大家只考虑自己的工作职责，而不去配合别人，那么同样，其他部门也不会配合自己。时间久了，就成了孤家寡人。

9．多管闲事，喜欢越位

一些中层经理常出现一种向上错位的倾向。自己的“一亩三分地”没有经营好，本职工作没有做好，反而为属于高层管理者职责范围内的事情操心。有道是：在其位，谋其政。坐在什么位置上，说什么位置上的话，办什么位置上的事。超出职权范围的事情，没有权力随便地议论，该沉默时则沉默。

10．事不关已，高高挂起   有些人天生喜欢多管闲事，也有的人则相反，跟自己没关系的事情，绝对不过问。其实，在一个大的企业里，再完善的制度和流程都无法涵盖企业的所有工作。在制度和流程无法涵盖的地方，就靠文化的力量来弥补，这需要企业每一个人要有主人翁的精神，积极主动，帮助企业解决问题。P3-5

在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们评估变革后的实际成效时，却发现结果和预期差距很大。对于架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素的过度考虑，使我们忽略了团队这样的微观因素。

团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，而团队建设的好坏，却直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。

作者在多年的企业管理和咨询培训从业经历中，接触过企业中形形色色的团队，也经常听到各种打造“××行业黄埔军校／西点军校”的说法，而现实却是：中国企业，尤其是中国众多民营中小型企业，大多是创业者“千里走单骑”——凭借个人的敏锐商业直觉及出众的操控能力，开创出一片天地；而当企业快速发展需要团队作战时，却发现“振臂一挥，应者寥寥”。如何打造一支能与企业“同心、同向、同步”的团队成了最困扰老板们或者管理者们的难题。

本书从企业的团队建设十大误区入手，结合作者多年企业咨询所接触的团队建设的真实案例，深入剖析企业团队效率不高的根源，从“同心”、“同向”、“同步”三个维度来分析高效团队建设之道，并创造性地提出了根据不同时期的团队特点聚焦团队建设重点的理论，以期能帮助管理者系统厘清破解企业团队困局的思路和方法，从而使团队绩效得以有效提升。

作者

“管理的阶梯·实践”系列丛书集合了盛高人十几年的经验与智慧．作为与盛高合作了五六年的老客户，我们每一位特步人都对盛高的进步与发展表示由衷的祝贺，也对盛高为特步成长作出的奉献表达最衷心的谢意！

——特步集团总裁 丁永波

现在团队管理方面的书很多，《团队建设如何才高效》是一本以结果为导向，突出团队建设效果的书。从团队同心、同向和同步三方面阐述，突出要点和重点，实战性强，效果显著。

——北京大学人本管理研究中心执行主任 中国教练联盟(CCF)促进会会长 高贤峰

盛高和我们合作“核心竞争力打造”项目，其中团队建设是一项重要内容，取得了很好的效果。《团队建设如何才高效》从团队建设误区入手，深入浅出，是一本非常实用的书。

——福建万龙集团总经理 黄莹华

《团队建设如何才高效》是盛高在多年管理咨询实践过程中总结出来的成果，理论严谨，案例丰富。感谢盛高项目组与润东汽车集团几年来的合作．使我们的团队建设有了很大进步。

——润东集团CEO 杨鹏

《团队建设如何才高效》是一本案例生动、工具翔实的书，是我们每一位企业管理者都应当有的案头必备书。

——奥鸿投资集团总经理 孙军